跨國公司如何建立合作優勢？

對於跨國公司來說，依靠傳統經濟時代的規模和基於跨區域經營的競爭優勢越來越難。未來的競爭優勢將更多地依賴於促進和支持跨業務協作，從而分配跨國公司的分散資源。近年來，跨國公司通過業務範圍的廣度和抓住市場機會的能力，或者通過勞動力和資本市場等資源的全球配置，獲得了競爭優勢。但這些曾經給跨國公司帶來巨大利潤的競爭優勢，已經不在眼前。在很多行業，跨國公司面對的競爭對手也擁有國際資源，在全球市場占有壹席之地。因此，跨國公司必須尋求新的競爭優勢資源。通過業務部門之間的成功合作，共享知識和開發新產品/服務，我們可以更好地分配分散的資源，並調動全球子公司和分支機構的潛力。從這個角度來看，合作是跨國公司競爭優勢的重要來源。但是跨業務協作不僅非常難以實現，而且難以理解和接受。為了克服這些障礙，企業必須培養難以復制的獨特組織能力，構建將管理行為與跨部門協作聯系起來的組織框架，有效削弱影響協作的四大障礙，實現價值創造(參見《通過跨部門協作創造價值的架構》)。跨部門協作的四大障礙在跨國公司，協作不會自己發生。根據我們對107企業管理者的調查，跨國公司跨業務合作存在四大障礙。第壹個障礙:不願意向別人求助和學習。有幾個原因。組織中的員工非常封閉，幾乎與外界隔絕。另壹方面，正式和非正式的薪酬制度會不自覺地鼓勵員工追求個人英雄主義，而不是協作。久而久之，員工形成了社會心理學家所說的“群體偏見”:高估自己和團隊，低估其他同事。以他們為核心的群體自然排斥外來的知識和創新。解決這壹障礙的有效方法是，高管們密切關註業務部門的負責人。如果不主動尋求協助，就要及時介入。另外，尋找願意尋求幫助和與其他員工溝通的員工，而不是那些試圖獨自解決問題和追求英雄主義的員工。第二個障礙:無法尋求和找到援助。即使員工願意向國外其他分公司/子公司的同事尋求幫助，也不壹定能高效獲得幫助。壹些國外子公司的員工往往知道問題的答案，卻聯系不上急需專業建議的其他國家子公司的同事。解決這壹問題的有效途徑是數據庫和電子搜索系統。在大多數管理咨詢公司中，咨詢師將他們完成的工作上傳到數據庫中。其他同事在訪問和閱讀數據庫文檔後，將聯系具有特定經驗的顧問。另壹種方法是在確定最佳實踐後建立壹個透明的參考系統。但技術有其局限性，專家名單會過期，不可能準確掌握每個員工都有哪些專業知識。更重要的是，這些方法不能促進創造性觀點和個人觀點的融合。所以企業需要培養“連接器”。聯絡人往往是在多個國家服務過的員工，擁有非常廣泛的人際網絡。這些人可以提供非常專業的建議。第三個障礙:不願意幫忙。在某些情況下，問題的責任在於潛在的可以幫助的人，而不是請求幫助的人。壹些員工非常不願意與同事分享他們所知道的事情，或者幹脆拒絕提供幫助。當兩個分支機構都在同壹市場銷售產品和開發類似的技術時，員工會猶豫是否要幫助競爭分支機構的同事。員工在業績壓力下，可能會覺得自己沒有時間去幫助別人，或者覺得同事根本不需要關心。約翰？當邁克在1990年代初接管摩根士丹利時，他宣布他將建立壹種廣泛合作的文化，並調整了晉升標準。壹個取得巨大成功卻沒有幫助過其他同事的明星員工，晉升的機會微乎其微。因此，摩根的行為發生了巨大變化，公司內部的協作變得非常普遍。第四個障礙:不能協同工作，不能轉化知識。有時候即使員工願意壹起工作，也不能輕易把自己的知識傳授給別人。這時候就要求人與人之間要有密切的接觸，才能達成相互的理解。如果雙方在知識轉化上建立緊密的關系，比如建立共享信息的框架，問題就會得到改善。在這個框架下，雙方都很容易理解別人是如何解釋和使用raw這個概念的。如果沒有這個框架，員工通常會發現很難與陌生人高效合作。在對某全球高科技企業新產品開發項目組的調研中，我們發現，如果項目工程師和來自分公司/子公司的同級同事之前沒有密切的私人關系，完成項目需要多花20%-30%的時間。高管可以在不同分支/子公司的員工之間建立關聯，但這必須在具體的協作事件啟動之前完成。最有效的方法之壹是讓員工在不同的組織和部門之間輪換。員工被臨時調到其他分公司工作壹段時間，與當地同事建立密切的合作關系。改進合作的管理方法，減少這四個障礙對合作的影響，包括加強領導、價值觀和目標；改進人力資源流程；橫向跨部門機制等。其中，橫向跨部門機制依次分為信息系統、非正式網絡和正式橫向組織結構。企業必須謹慎選擇和實施這些管理方法，尤其是存在多重障礙的企業需要同時使用多種管理方法，以促進跨部門/分公司/子公司的合作。領導力、價值觀和目標可以降低員工不願意尋求或提供幫助的可能性。當領導者與員工壹起工作，並發出合作的重要性的信號時，員工將更有動力尋求並提供幫助。但是，領導鼓勵合作可以激勵員工，但不能只停留在口頭上。他們應該幫助員工找到專家，或者創造條件讓員工愉快地壹起工作。領導行為和明確的價值觀和目標不可或缺，但不是跨國公司高效合作的充分條件。人力資源程序中的征聘和晉升標準也可以減少尋求或提供援助的不情願。在挑選候選人時，註意那些願意尋求幫助的人。如果組織中有壹群願意尋求/提供幫助的員工，就會形成良好的合作氛圍。同樣，協作行為作為晉升標準也有助於促進協作。久而久之，高管都是由具有良好合作意識的人組成的。這樣的晉升標準也向員工傳遞了壹個強烈的信號:要競爭高管職位，就要學會合作！最後，給那些合作表現好的員工壹些補償也是很有效的。為了使這些晉升和薪酬方式發揮有效作用，企業需要改變年度績效考核標準。財務軟件的領導者IntuitInc在其年度員工評估體系中有兩個這樣的問題:實現了什麽目標？這些目標是如何實現的？這裏的“如何完成”部分是通過評估跨職能/業務部門的員工為實現目標而進行的合作來評估員工的合作能力。橫向跨業務組織/部門機制。如果問題是妳找不到幫助，最有效的方法如下:培養“連接器”，制作專家目錄的電子黃頁，制定評估體系，確定組織內的最佳實踐。如果問題是無法協同工作和進行知識轉化，就需要在各個組織單元的員工之間培養牢固的職業溝通關系，形成跨業務的組織群體或非正式組織，使這些組織能夠不定期地進行溝通和交流。事實上，這四種障礙在跨國公司中並不都是普遍存在的，有些企業可能只面臨壹兩種。因此，組織必須首先診斷哪個障礙導致了問題。例如，如果問題是無法找到幫助，我們應該開始建立知識管理或標準評估系統。相反，如果問題是普遍的厭惡創新綜合癥，調整人力資源流程可以解決這個問題，但新的知識管理系統不會有任何效果。協作的潛在缺點雖然協作能帶來真正的價值，但也有壹些固有的缺點。協作的壹個明顯缺點是在實現過程中很容易走得太遠。在合作需求的鼓勵下，員工可能會參加各種與實際價值無關的會議或交流。這些無利可圖的合作會破壞整個企業的業績。例如，當BP石油的高層開始發起協作行為時，員工積極參與跨業務組織的人際網絡。據英國石油公司的壹名員工稱，“員工們飛遍全球只是為了分享他們的觀點，缺乏壹個共同關心的話題作為底線。”最終，英國石油公司的高層不得不大幅削減這些人際網絡，並對跨業務會議和溝通做出了壹定的限制，要求更加關註具體結果。建立合作組織的管理方法必須在每個員工和業務組織的績效管理之間取得平衡，包括有明確的職位描述。在BP，每個經理都有壹個“T形”角色——第壹個職責是為他的業務組織/分支機構交付成果，這是“T”字母的垂直部分，另壹個職責是尋求幫助或幫助他人，這是“T”字母的水平部分。這種雙重角色很難執行，也是這些管理者的重要壓力來源。但優秀的T型經理往往有機會成為業務部門/分公司的負責人。以下工具可以幫助管理者識別目前企業中協作的障礙，並在特定情況下做出適當的選擇。任何組織單位(整個企業、業務部門、國外子公司、職能部門)都可以選擇評估進行障礙分析。1.組織中協作的障礙是什麽？從1到100作為壹個分值，查看每個障礙的總分值，根據企業最相關的情況進行評價。下表是妳所在組織的障礙等級(等級基於107企業)。2.妳應該采用哪種管理方法來減少協作的障礙？您的上述得分表明了您的組織需要減少哪些障礙，下表為每個障礙建議了最合適的管理方法(用√標出)。麻省理工學院斯隆商學院管理評論2004年秋季刊已經停刊。法國楓丹白露歐洲管理學院助理教授漢森說。