現在很多企業招聘大學生做後備幹部。什麽是後備幹部？妳主要做什麽？

後備幹部是企業管理的後備人才。通過壹系列的培訓和鍛煉，他們最終成為中層甚至高層管理者。企業要想在激烈的市場競爭中發展，必須擁有管理骨幹和優秀的人才。除了外包，企業越來越註重培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的領軍人物。為此，企業壹般會經過嚴格審慎的招聘程序，挑選最有潛力的人才，進行嚴格的培訓，充實儲備幹部成為職業經理人所需的壹切能力和技能。但在現實社會中，很多人認為壹般的後備幹部應該從基層做起。現在社會上有壹種說法，後備幹部是推銷員，是打雜的。另外，有人認為企業根本沒有那麽多管理崗位，很多後備幹部幾年後還在原來的崗位上，做著原來的工作。他們認為企業把他們當廉價勞動力。在我看來，有些企業確實是別有用心，但是很多企業確實是想培養人才，讓他們在未來實現自己的價值，為企業獲得更大的利益。如果企業降低要求招聘後備幹部，無疑會增加培訓成本，從長遠來看不利於企業的發展。其實並不是所有的後備幹部都能成為幹部，只是他們比其他人更容易成為管理者。以保險行業為例。由於其特殊的行業屬性，管理崗位的設置並不像其他行業那樣“壹個蘿蔔壹個坑”，而是只有具備能力和業績達到晉升標準，才能成為團隊經理。有些人誤以為保險公司招聘“後備幹部”其實就是招聘壹般的保險營銷員，於是大家都來了。事實上，如果保險公司招聘“後備幹部”的條件不放寬，不僅要有大專以上學歷，還要有至少兩到三年的部門管理經驗，上壹年度年收入至少在四五萬元...保險公司絕對不會招聘應屆畢業生作為後備幹部。入職後，儲備幹部提供的培訓時間是普通業務員的三到五倍，甚至更長。當然福利待遇也會不壹樣。如果業績不達標，在規定時間內妳不會被提升為總監，也會被降為普通業務員。專業培養這幾年不遺余力，包括各種連鎖店、餐廳、汽車銷售，甚至加油站，都爭著打“後備幹部”的名號，頻頻向新鮮人招手。為什麽那麽多企業采取儲備幹部的做法？動機1:為了擴大布局，既然叫後備幹部，企業就要有擴張計劃。以匯豐銀行為例，它是著眼於未來五年的董事空缺而規劃的。匯豐銀行培訓及員工發展部副總裁朱敏傑表示，業務越做越大，人手越來越多，匯豐銀行對主管的需求也越來越大。到那時，再去海外招聘就太晚了。匯豐強調“壹行傳壹行”的企業文化，希望壹群喝著匯豐牛奶長大的人來領導公司發展。動機二:除了為未來做準備，引進有其他工作經驗的後備幹部也能給企業帶來新的活力。屈臣氏人力資源部總監認為，零售是壹個非常靈活的行業，消費者的偏好和消費模式壹直在變化。如果店長是從內部員工提拔上來的，他們過去的成功經驗可能會限制他們的發展。指出具有不同行業經驗的後備幹部往往能提出超越舊做法的新思路。公司在推廣新想法的時候，他們的接受度也比較高，無形中影響了其他老員工。動機三:學校沒有相關課程。壹些行業繼續招後備幹部，和專業發展難度大有關。比如折扣店、便利店等流通行業，搜遍國內所有部門都找不到相關培訓課程。經營者必須自己培養人才。企業對後備幹部的條件有不同的限制。雖然有些公司會對候選人的資格設置限制，但大多數都歡迎新人嘗試。企業招聘後備幹部的政策不壹樣。有的人從幾百人開始，有的人采取精英主義。每年後備幹部人數限制在15以下。比如宜家、匯豐只招10-12，因為投註的培訓資源巨大，擔心儲備幹部太多得不到照顧。以宜家為例，我們不僅為每個後備幹部安排不同階段的培訓和實習，還會指派壹名蔻馳和導師指導業務技能和解決學習中遇到的疑難雜癥，安排壹名人力資源經理做輔導，甚至照顧後備幹部的精神層面。匯豐每年只招收10名後備幹部，每個人投入兩年的培訓費用高達1和200萬元。所以，如果在培訓期間有人掉隊，培訓部要加強輔導，希望這10人能進能出，因為畢竟匯豐投入了大量的時間和精力。後備幹部必須面對的挑戰1。外在的高標準要求後備幹部雖然可以獲得更多的學習資源和晉升機會，但並不是外界想象的“乘直升機上升”。後備幹部相當於把原本需要幾年才能學會的東西壓縮到了培養期，面臨著比普通工作人員更高的壓力和挑戰。比如常說的“順利的話，有很多挑戰是不需要迎接的。”同事會覺得妳要做好，做不好就掛了打。" 2.放下面子，從頭學起。對後備幹部的培訓大多有壹部分基層實踐，讓後備幹部熟悉公司的實際運作。但有些工作瑣碎、級別低，往往讓原本自己坐在辦公桌前的後備幹部難以調整。別人驚訝的目光和對工作差距的自我認知，成了後備幹部必須具備的心理調節。宜家創始人英瓦爾·坎普拉(Ingvar Campla)在《四海宜家》壹書中寫道:“讓我們繼續做壹群樂觀的瘋子，壹群固執、執著、拒絕接受“不可能”作為答案的人。“當然，選後備幹部的人不是瘋子。其實他們需要更多的毅力，壹種追求卓越的偏執，和接受挑戰的勇氣。最終他們可以闖過重重關卡獲得冠軍，踏上另壹段精彩旅程。