在《特斯拉超級工廠的前世》壹文中，張曉唯說:遺憾的是，NUMMI生產好車的模式並沒有在通用系統中迅速傳播開來。通用汽車已經派出了16名潛在候選人參與NUMI的籌備工作，希望他們建成後能夠幫助世界各地的工廠進行轉型，但是在NUMI的工作步入正軌之後，通用汽車似乎忘記了這個計劃。
曾經有壹般體制內的工廠決心嘗試學習NUMMI的生產管理方法，但是弗裏蒙特工廠的工人曾經失業過壹次，吃過壹年多的苦，然後有機會回到自己寶貴的工作崗位，所以都更加努力，而其他工廠的工人根本沒有這樣的動力。
此外，NUMMI的汽車零部件全部來自日本，但其他工廠需要供應商來維修零部件或重新設計總部。這些供應商根本沒有創新的動力，很多需求無法滿足。根深蒂固的制度是個人無法動搖的。
那時候通用還不急著改革。即使通用汽車在美國的市場份額從70年代中期的47%下降到10後的35%，並在80年代後期急劇下降，但通用汽車仍然沈浸在昔日的輝煌中，並不認為來自日本尤其是來自豐田的競爭是可怕的。
NUMMI的生產模式沒有得到很好的推廣，但是壹個新的市場機會拯救了通用汽車。上世紀90年代末，數百萬美國家庭開始選擇SUV作為代步工具，通用在這壹波中獲利豐厚，因此解決市場份額下滑的問題並不那麽迫切。
在這壹時期，實現NUMMI模式的工廠只有壹家，但那是在巴西，那裏遠離壹般的官僚機構和困難的工會組織，所以更容易推行豐田生產模式。從1994到1997，通用巴西成為通用體系中最賺錢的實體之壹。
2000年，通用汽車終於開始了大範圍的變革，來自世界各地的經理不斷來到NUMMI接受培訓，變革真的發生了。
諷刺的是，當通用汽車越來越好，甚至好於所有歷史時期的時候，它卻破產了。
有人對通用的破產進行了反思:通用如果早壹點改變，而不是65，438+05年才醒悟，65，438+00年才慢慢實施，是否有可能避免破產？
在2010的節目《美國生活》中，似乎可以得到答案:
弗蘭克·朗菲特:從壹開始，通用汽車高管就派出了16名新人來幫助打造NUMMI。記者稱他們為NUMMI先鋒(或突擊隊)。16人中的壹個是馬克·赫根(後來的通用汽車副總裁)。他表示，如果通用汽車能夠實施豐田生產體系，這些微小的變化中的每壹個都將為通用汽車增加數十億美元的利潤。
另壹名先鋒史蒂夫·貝拉說，壹旦NUMMI號啟動並運行，他和其他65，438+05人就等著被部署到其他地方進行下壹階段的任務。但是公司好像不知道怎麽處理。
史蒂夫·貝拉:沒有人和我們說話，問我們有什麽訣竅，如何將這些方法轉化為我們的優勢。沒有人問過我們這個問題。
弗蘭克·朗菲爾德:他們為什麽不這樣做？
史蒂夫·貝拉:這根本不在計劃之中，如果有計劃的話。至少我們都沒有看到任何計劃。
這從來都不是總體規劃的壹部分。如果有壹個總體規劃，我們沒有看到任何人。
弗蘭克·朗菲爾德:在NUMMI僅僅工作了兩年後，史蒂夫·貝拉沮喪地離開了通用汽車公司。在沒有高層總體規劃的情況下，第壹個真正想嘗試NUMMI生產方法的工廠經理來自距離弗裏蒙特600公裏的範奈斯的壹家普通工廠。這家工廠面臨倒閉的危機。
工廠經理的名字是厄尼·謝弗。他參觀了NUMMI。我想采用日本的生產體系，想著也許可以拯救他的工廠。但與弗裏蒙特的工廠不同，豐田這次不會參與他工廠的改造，要看自己的改造。厄尼·謝弗知道事情並不容易。
弗蘭克·朗菲爾德:凡奈斯生產火鳥和卡瑪洛，名聲並不比弗裏蒙特工廠好。因此，厄尼·謝弗雇傭了NUMMI UAW的領導人李小龍來幫助培訓工人。
他們關閉工廠兩周，對每個人進行團隊理念和質量控制的培訓。但是，這次沒有去日本培訓，沒有含著眼淚吃壽司飯，從壹開始，員工就持懷疑態度。
拉裏·斯皮格爾是另壹位NUMMI先驅。他還去過範奈司，幫助那裏啟動豐田系統。
弗蘭克·朗菲爾德:通用汽車不是威脅要關閉工廠嗎？
拉裏·斯皮格爾:他們不相信。
弗蘭克·朗菲爾德:這是弗裏蒙特和範奈司最大的不同。凡奈斯從未被關閉過。如果妳在工人失業壹兩年後再給他們壹次機會，他們會更容易改變。沒有經歷過失業的痛苦，很多工會成員只會把豐田體制視為失業的威脅。這是有道理的，因為在最初引入豐田體制後，Van Nuys裁掉了四分之壹的工人。效率越高，需要的人力越少。
十七
佐藤正明(Masaaki Sato)在《豐田領袖》(Toyota Leader)中說:“事實上，豐田的管理沒有秘密可言。我親眼見證了豐田壹半的發展史，所以這本書是我所見壹切的總結。在整本書裏，我試圖不斷地向妳指出，豐田的管理沒有秘密。豐田的成功歸結為壹句話，就是不斷努力。”
“比如以口碑豐田生產系統(TPS)為例。所有海外汽車廠商都想盡辦法完全照搬這套體系。在日本和美國，也出版了無數分析這壹體系的書籍。但是，這些書，說白了，大部分只是技術指導手冊。其實TPS並沒有聽起來那麽美好，那麽簡單。只要看這些書就能掌握。那些把精力都花在參觀豐田工廠上，按豐田手冊壹步壹步來的競爭對手，無壹例外地在執行這個制度時遇到了很多困難。根本原因是他們不明白這個TPS是怎麽誕生的。”
豐田的生產方式的核心是現場管理，現場的問題坐在辦公室是發現不了的。有些技術人員或管理人員幾乎每天都在車間裏轉悠，但也不壹定能發現什麽問題。大野泰壹和他的手下，經常要壹個帖子看幾天甚至十幾天，才能發現問題。
豐田的生產方式很早就開始了。早期工廠管理缺乏規範性，特別是生產無法均衡進行，造成月初緊或月末緊，人員設備閑置，產能浪費，勞動紀律松懈；加班和突擊生產容易忽視質量，工人疲勞，容易發生安全事故。設備長時間連續工作後無法正常維護，容易出現設備故障。事故多，停工多，完成任務難度大，要求加班突出。突擊加班太多，生產就會不正常，事故就會增多，往往形成惡性循環。只有實現均衡生產，建立正常的生產秩序，才能充分利用生產能力，保證穩定的產品質量。
目前很多汽車生產線的節奏都是60秒左右。理想的均衡生產狀態是按照設計節奏，不中斷，不改變。
但是，“天有不測風雲”。流水線上有2-3萬個汽車零部件，1000個工位。任何壹個環節出了問題都會打亂節拍。
為了保證均衡生產，設備和工裝要始終處於良好狀態，材料和毛坯要按時供應，工人的技能和出勤率要良好穩定，保證各個環節實現均衡生產，特別是在壓縮在制品的情況下，組織均衡生產的難度和艱巨性更大。為實現均衡生產，企業應根據銷售計劃制定月度裝車計劃，並根據市場需求及時調整，使滯銷產品迅速停產，對市場暢銷產品盡快做出安排，從而初步實現多品種車輛混流裝配，不斷提高均衡生產水平。
因此，豐田JIT生產模式的基本思想是“只在需要的時候，根據需要的數量，生產出需要的產品”，即追求無庫存或最小庫存的生產制度。JIT的基本思想是生產的計劃和控制以及庫存的管理。
日本人經過幾十年的努力才取得了壹些成就，但才華橫溢的羅傑·史密斯很快就明白了這壹點。
佐藤正明說:“1984年春天，我有機會拜訪了來日本的通用汽車公司董事長羅傑。這是史密斯。當時，羅傑堅持說，‘我們認為TPS有壹些難以捕捉的秘密方法，但現在我發現這沒什麽神奇的。在電腦的幫助下，我們完全可以制造出比豐田質量更好的產品。"
羅傑？史密斯被業界譽為戰略規劃專家和成本分析專家。對羅傑·史密斯來說，NUMMI被視為土星計劃的第壹步。他認為要打倒日本，就必須加入他們:“讓我們走出這個狹小的圈子，去發現別人知道的東西。與豐田的合作至少可以讓通用獲得日本最新汽車技術和管理方法的第壹手資料。”。
土星計劃的第二步是花30？十億美元建立壹個專門生產土星的工廠，生產設備？是最先進的集合，從零件的生產到汽車的組裝，全部采取壹拍操作，不必為國外零件的延誤而浪費時間。
三是重構勞資結構。史密斯認為，如果我們要和日本競爭，不降低勞動力成本，壹切都將成為空談。所以土星公司招的是有團隊精神的人，前提是勞資雙方齊心協力，* * *決策壹致，盈虧共擔。用人單位不得隨意辭退勞動者，勞動者不得隨時以罷工相威脅。
土星的使命是重塑美國汽車工業，扭轉局面，創造新生活。經過八年的努力，《土星》終於在公眾視野中問世。據說這款車采用了先進的四缸鋁制發動機，爆發力極強，加速到？60?壹英裏只需要八秒鐘。妳能開壹加侖汽油的車嗎？35~40?裏程，價格是11000 ~ 12000？美元。
土星，第壹輛車，1991生產投放市場。JD裏的1993？動力在新車質量調查中排名第三，僅次於雷克薩斯和英菲尼迪，優於豐田，以1997與雷克薩斯並列第壹。
是通用90年代為數不多的亮點之壹，也是美系車對日系車入侵美國市場最有力的反擊。無論是品牌、產品、生產工藝、公司組織架構還是經銷商體系，都是全新的。華爾街日報評論說，在壹個地方創新是不容易的。土星其實是全方位創新的。
土星成為通用挑戰本田、豐田、日產的有力武器，取得了前所未有的成功。調查結果顯示，超過70%的土星用戶原本沒有購買通用的打算，超過壹半的土星用戶原本是進口車用戶。在長期的發展中，土星所建立的實力可以通過適當的管理和投資來維持。
然而，對於通用來說，這個選擇並不容易。土星自身的盈利步伐也相當緩慢——壹方面是因為汽車行業本身利潤不高，另壹方面是因為汽車產量仍然不足。雖然土星早在1993就實現了盈利，但其所有投資的回報卻遠不盡如人意。由於相對盈利能力不足，土星在通用的資源和新產品上很難與其他品牌競爭。事實上，在1993年，通用汽車大幅削減了廣告預算，削減了增加經銷商數量的計劃，推遲了提供翻新服務和增加乘客安全氣囊的計劃。土星的銷量受到了極大的考驗。
土星最大的悲劇是通用汽車錯誤的品牌擴張戰略。通用內部有壹種聲音認為，土星並沒有抵制豐田、本田、日產，而是將雪佛蘭等品牌的用戶吸收到土星。土星銷量的增加並沒有帶來通用汽車整體利潤的增加。
通用還必須考慮雪佛蘭的定位。長期以來，雪佛蘭壹直被定位為通用汽車的入門級車。90年代初，雪佛蘭銷量銳減，急需新產品，因此對通用汽車此時大舉投資土星非常不滿。雖然更客觀的旁觀者壹致認為，土星的銷售奇跡根本不會在這種模式下實現，但雪佛蘭已經給土星的品牌蒙上了很大的陰影——因為它必須健康地生存，尤其是在中型車市場。
通用汽車的另壹個策略應該是將土星的開創性做法應用到通用汽車的其他部門，與其“在通用汽車內部傳遞知識、技術和經驗”的使命相壹致。事實上，奧茲莫比爾的戰略是實現“土星”——通過品牌形象中心，向奧茲莫比爾員工和他們的3？000名經銷商，主要由土星員工組成，將接受為期壹周的培訓。這個培訓課程包括團隊建設和客戶互動課程，(極光)經銷商必須在汽車售出前參加這兩個課程。“奧茲莫比爾簡單定價法”意味著零售商不得討價還價或拿回扣。這種定價方式僅限於最受歡迎的車型，這些車型吸收了土星的最佳設計。
然而，將土星的成功模式移植到通用汽車的奧茲莫比爾和其他部門並不容易，面對長期存在的固有制度、強硬的對抗集團、既定的經銷商結構和文化，以及內部對土星成功業績的怨恨，改變起來非常困難。
研究人員認為，通用汽車作為代言品牌，可能會對土星品牌造成損害，阻礙其建立成功運營所需的感知質量和品牌形象。為此，從壹開始就避免將土星與通用汽車聯系起來是明智的。然而，土星遲早會將其品牌資產借給通用汽車，成為幫助母品牌重生的有力武器。然而，這需要兩個先決條件。首先，土星作為壹個獨特的品牌和企業，必須自己站穩腳跟，這樣才能將通用作為品牌代言人對土星的負面影響降到最低；其次，其他部門需要達到土星的質量水平和客戶關系水平。
但是這些都很難。
2009年，土星、龐蒂亞克、悍馬被宣布重組後取消品牌。土星沒有等到通用的復活，在2010死去。
十八
羅傑·史密斯也在底特律東部建了壹家工廠。這是通用汽車以“機器人”為工人的原型工廠。或者用羅傑自己的話說:“亨特拉克是最先進的自動化設備工廠，通用汽車將依靠自動化在市場競爭中取勝。”
漢特蘭克工廠的設備怎麽樣？260?壹個閃亮的機器人，從焊接、組裝到噴漆全自動化。高性能攝像機和計算機監督、檢查和控制整個生產過程。
羅傑用他的模型工廠生產了兩種最新型號的汽車。他極其自豪地帶著豐田英治參觀了漢特蘭克工廠，並詢問了豐田英治的感受。
豐田英治沈默了。事後他苦笑著說:“不好意思批評。”
漢特蘭克工廠的機器人故事，足以寫下壹段傳奇:不知道哪個指令錯了。壹個幹畫機器人畫所有經過的東西，但不噴汽車；還有壹個帶擋風玻璃的機器人專門用來打碎玻璃。機器人在流水線上造成的混亂就更麻煩了。他們經常將零件放入不同的模型中。還有壹些機器人不夠耐用，無法承受重復的組裝工作。當它們受到損害時，它們就停止行動——換句話說，它們經常連招呼都不打就“罷工”。
後來，羅傑不得不派壹群工人從側面監視機器人。機器人壹旦“發瘋”，就迅速停止生產線，糾正後繼續。壹位主管這樣描述漢特蘭克工廠的生產過程:“就像在看壹部慢動作電影，甚至經常會停下來。”
在這壹點上，羅傑仍然沒有意識到人是不可替代的，他用邏輯的方式分析道:“錯誤的原因是機器人不完美。”並投入大量資金研發新壹代機器人。就連他的副手也感嘆道:“羅傑總是用它？”100?壹萬塊錢解決值嗎？1?美元的問題。"
大眾的哈恩也做過類似的54？壹廠是投資？21?十億馬克打造的“世界最先進的高度自動化工廠”？有1200？壹個機器人，正在組裝壹輛新型高爾夫車。工廠看起來非常壯觀，裏面覆蓋了幾十公裏的鐵軌，相當於壹個摩納哥的面積。哈恩曾自豪地宣稱:“大眾的機器人精準無比，幾乎和真人壹樣。”
但是遊客看到了什麽？
在壹個焊接前保險杠的機器人工作站前，顯示器傳來的聲音重復著“更換螺絲”和？“重新鎖定”，但機器人似乎從未聽說過。
負責“協助”的工人發明了壹個好辦法，簡單地走到需要維修的區域，按下壹個按鈕，將未完成的汽車移動到下壹個工作站。
參觀者問工人們為什麽這樣做。工人平靜地回答:“總是這樣。還不如讓我們的工匠來解決問題。”
矮？20?幾分鐘之內，參觀者看到了？3?妳有高爾夫俱樂部嗎？2?汽車沒有完成焊接。
而在生產線的末端，“工匠”們忙得滿頭大汗，用手解決機器人遺留的各種問題。
邁克·杜菲認為，在底特律所有的失敗中——未能控制小型汽車，未能削減成本，未能對美國汽車工人聯合會采取強硬態度，未能提高燃油效率——最大的錯誤可能是未能吸取教訓。
1924年，豐田章男成功研發出豐田自動織布機，可高速準確交換緯紗梭，為世界首創。這臺自動織機可以連續運轉，壹個工人可以同時照看30多臺，大大提高了生產效率。
在前壹臺織機的織造過程中，如果壹根經紗斷了，或者緯紗用完了，就必須通過人的巡視檢查發現，然後停機處理，否則就會出現大量的不合格品。大野泰壹認為“所有問題都歸結於機器”是需要高度警惕的事情。因為機器沒有辨別是非的能力，更不可能發現問題並解決問題。於是小野在“自焚”時代提出了自己的“自焚”概念:讓機器擁有人類的智慧——當機器生產出不合格的產品時，它會“自動”停下來。
“壹有異常就讓機器停下來，絕不生產次品”和“人不做機器的衛士”，這是豐田章男專註於發明“自毀”的根本。
十九
其實豐田的生產方式來自美國:福特的生產方式，泰勒的科學管理，戴明的全面質量管理。
1898年，在壹次調查中，泰勒發現搬運工壹次可以舉起3.5磅(約1.6千克)的煤粒，而鐵礦石可以舉起38磅(約17千克)。為了在壹天內獲得最大的處理量，泰勒開始研究每鏟的最合理鏟量。泰勒找了兩個優秀的搬運工用不同大小的鏟子做實驗，每次都用秒表記錄時間。發現當鏟量為21.5磅(約10公斤)時，壹天的物料處理量最大。處理鐵礦石和煤粒時，最好使用不同的鏟子。在此基礎上，泰勒設定了壹天的標準工作量。對超標的員工給予工資以外的補貼。要求不達標的員工進行工作分析，指導工作方法，使其達標。這樣壹來，三年後，只需要140名員工就可以完成原本需要500或600名員工才能完成的作業，材料浪費大大減少。在另壹次生鐵搬運實驗中，泰勒采用計件工資制，工人日搬運量從12-13噸增加到47噸。因為科學的操作，工人並沒有感到累，日工資也從1.65，438+05美元(當時的標準工資)增加到1.85美元。
德魯克曾在《新現實》中稱贊:泰勒表明，增產的真正潛力在於“更聰明地”工作。他不僅大大提高了產量，還提高了工人的工資，使降低產品價格和提高對產品的要求成為可能(事實上，泰勒要求工廠主大幅提高工資，有時甚至高達三倍，否則他拒絕幫忙)。拜泰勒所賜，藍領工人就業越多，收入和生活水平相應的“中產階級”？資產階級的人數越多。德魯克從壹個側面說明了泰勒制對提高生產效率，促進經濟社會發展起到了積極的作用。
德魯克認為，20世紀初的美國工人絕大多數沒有受過教育，不善於表達自己，不習慣工廠制度。對他們來說，嚴格定義的工作步驟是實用和有用的。正是因為美國系統地將泰勒的方法運用到工人培訓中，才能進行戰時生產，最終打敗日本和德國。
二戰後，泰勒式的勞動力培訓從美國蔓延到其他發達國家，成為各國真正有效的經濟發展手段。“現代史上所有早期經濟強國？—?英國、美國和德國都是通過在新技術領域領先而崛起的。戰後的經濟強國，首先是日本，然後是韓國、臺灣省、香港和新加坡，都將其崛起歸功於泰勒的訓練。勞動培訓使他們能夠迅速使基本上還處於工業化前的低工資勞動力具備世界壹流的勞動生產率。在戰後時期，泰勒的勞動培訓成為唯壹真正有效的經濟發展手段。”
不了解的人似乎認為泰勒制度是榨取工人血汗的邪惡制度。
事實上，泰勒非常重視人的作用。在車間管理中，他強調:“任何系統都不能沒有真人。需要機構和誠實可靠的人，在實施最好的制度後，他們的成就將與管理能力、言行的壹致性和管理中受尊重的權威水平相壹致。”所以泰勒制不僅註重對效率的追求，還首次在各個工廠建立了人事部門。在實行泰勒制的企業中，人事部門負責公司員工的職業分析、選拔、培訓和指導，定期會見員工，聽取他們的意見，並照顧那些因事故或疾病而無法工作的員工。這個部門在改善勞動關系，贏得勞動者的尊重和信任方面發揮著重要作用。某種意義上可以說，沒有對勞動者的關懷，沒有對勞動者積極性的調動，就沒有泰勒制。
然而，在當時的美國，泰勒並不被工人們認可，他們稱他為“工賊”，並威脅要“幹他”。他的親密工友建議他不要走回家，因為他可能會受到後巷工人的襲擊。幸運的是，泰勒躲過了這次搶劫。
晚年，泰勒被迫出席美國國會舉行的關於泰勒制度的聽證會，接受質詢。這真的是夠可悲的。壹個知識分子花了很大的精力去研究工作效率的提高，而且是開創性的，卻不能得到勞動者和社會的認可。
威廉。愛德華茲·戴明畢業於耶魯大學，並在紐約大學任教46年。戴明的主要貢獻是提出了全面質量管理、持續改進、員工參與和團隊精神。他將休哈特的pdsa循環改進為PDCA循環，被視為PDSA，成為最基本的質量管理工具，後來成為豐田生產方式的核心方法之壹。
在20世紀40年代，戴明反復強調質量控制的重要性，並不斷進行質量管理方面的培訓，試圖將統計學應用於工業生產。然而，他的呼籲在美國幾乎沒有得到回應，沒有多少人對他的建議和課程真正感興趣。
1947年，戴明接受盟軍最高司令部的召喚，前往日本幫助日本戰後重建。戴明去日本的初衷是指導日本人進行人口普查，教授統計學和質量管理。1950期間，戴明受日本科學技術聯盟邀請到日本四大城市講學，可能是因為他在美國的經歷和教訓。戴明在日本的講座不再關註統計學，而是關註質量管理。
在東京授課時，面對控制日本80%資本的最有實力的21企業家，戴明強調:“大多數質量問題都是管理者的責任，而不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序都是管理者制定的，工人被排除在外。”同時，他指出:“如果我們能努力在不造成浪費的情況下壹次性把事情做好，我們就能在不增加投資的情況下降低成本。”
日本人問戴明:日本從壹個生產劣質低檔次產品的國家轉變為壹個能夠生產高質量產品並在國際市場上具有競爭優勢的國家需要多長時間？戴明預測:“只要利用統計分析，建立質量管理機制，日本產品的質量將在5年內超過美國。”
1951年，日本政府設立了戴明獎，獎勵在嚴格質量管理競賽中勝出的公司。
戴明在日本被稱為質量管理教父。在隨後的30年裏，戴明在日本各地舉辦質量管理培訓講座，傳授他的管理思想。據說當時日本每五個最高領導人中就有四個聽過他的講座。
日本商界感激戴明。在豐田東京總部的大廳裏，有三張比真人還大的照片，壹張是豐田的創始人，壹張是豐田的現任社長，第三張比前兩張還大，就是戴明。
1980電視制片人梅森女士制作紀錄片《日本之旅，我們為什麽不能》》，由美國ABC播出。這部電視劇贊揚了日本的制造業，但主角是德明。壹夜之間，戴明成為美國質量管理的明星。
從那以後，戴明成了大忙人，邀請他的企業包括福特、通用汽車、摩托羅拉和其他著名公司。他幫助美國企業開始了長期的生產質量改進和管理系統改革。
從1981開始，戴明在全美各地舉辦了壹場別開生面的“為期四天的研討會”，壹年20多次，聽眾超過2萬人。後來編輯成《戴明管理四日談》，在美國管理界影響很大。有媒體甚至稱戴明為美國企業管理之父，也有人稱戴明為第三次工業革命之父。
1983年，戴明當選為國家工程院院士。1986，入選代頓科技名人堂；1987年，時任美國總統裏根授予戴明國家科學技術獎章；1988年，美國國家科學院授予他傑出科學事業獎。1991年進入汽車名人堂。
所以，豐田真的沒有秘密。
本文來自車家作者汽車之家，不代表汽車之家立場。