供應鏈管理中的采購流程和策略
供應鏈視角下的生產與庫存
供應鏈的核心基礎和流程架構
供應鏈管理(SCM)是指在滿足壹定客戶服務水平的條件下，有效組織供應商、制造商、倉庫、配送中心和分銷商制造、轉移、分銷和銷售產品，以使整個供應鏈系統的成本最小化的管理方法。供應鏈管理包括五個基本內容:計劃、采購、制造、分銷和退貨。計劃:這是供應鏈管理的戰略部分。妳需要有壹個策略來管理所有資源，以滿足客戶對妳的產品的需求。壹個好的計劃是建立壹系列監控供應鏈的方法，使其能夠有效地、低成本地向客戶提供高質量、高價值的產品或服務。
采購:選擇能夠為您的產品和服務提供商品和服務的供應商，與供應商建立壹套定價、分銷和支付流程並創建監控和改進管理的方法，並結合供應商提供的商品和服務的管理流程，包括提貨、驗證清單、將商品轉發到您的制造部門以及批準向供應商付款。
制造:安排生產、測試、包裝和準備交付所需的活動，這是供應鏈中最需要測量的部分，包括質量水平、產品產量和工人生產效率的測量。
配送:很多“業內人士”稱之為“物流”，就是調整用戶的訂單收貨，建立倉庫網絡，派配送人員上門取貨，配送給客戶，建立商品定價體系，收取貨款。
退貨:這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的不良品和多余品，在客戶應用產品出現問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅要銷售產品，還要為顧客和消費者提供滿意的服務，從而提高顧客滿意度，讓顧客感到快樂。科特勒說:“顧客是上帝。沒有他們，企業無法生存。所有的計劃都必須著眼於留住客戶，讓客戶滿意。”為了贏得國內外市場的客戶，供應鏈企業必須快速、敏捷、靈活、協同地響應客戶需求。面對多變的供應鏈環境，構建快樂供應鏈已成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術和方法。供應鏈管理最初是以壹些特定的方式出現的。
常見的供應鏈管理方法:
快速反應(QR)快速反應(QR)是指物流企業面對的是多品種、小批量的買方市場。他們沒有存儲“產品”，而是準備了各種“元素”，可以在用戶請求時以最快的速度提取出來，及時“組裝”起來，提供所需的服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的壹種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR)有效客戶反應(ECR)是有效客戶反應的簡稱。它是1992從美國雜貨業發展而來的供應鏈管理戰略。也是由制造商、批發商、零售商等供應鏈成員組成，各方協調配合，更好、更快、更低成本地滿足消費者需求的供應鏈管理解決方案。有效客戶響應是壹種供應鏈管理策略，它以滿足客戶要求和最小化物流過程成本為原則，能夠及時做出準確的響應，以優化商品供應或服務流程。
ECR和QR的比較:25種最受歡迎的管理工具:客戶關系管理、全面質量管理、客戶細分、外包、核心能力、供應鏈管理、戰略規劃、業務流程再造、知識管理任務書和企業願景書、平衡計分卡、基於工作的管理、忠誠度管理、六西格瑪戰略聯盟標桿管理、變革管理計劃、增長戰略、經濟附加值分析、價格優化模型、開放市場創新量表、定制情景設定和應急計劃(壹)海外運營中QR和ECR的區別。
ECR主要針對食品行業，主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要針對壹般商品和紡織行業，主要目標是快速響應客戶需求，快速補貨。
這是因為副食品行業和紡織服裝行業經營的產品特點不同:副食品行業經營的產品大多是功能性產品，每種產品的生命周期都比較長(生鮮除外)，所以訂購過多(或過少)的損失相對較小。
紡織服裝行業經營的產品多為創新產品，每個產品的壽命都比較短。所以點太多(或者太少)造成的損失比較大。
(l)側重點不同。
QR專註於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR致力於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運作的有效性。
(2)管理方式的差異。
QR主要依靠信息技術，通過聯合產品開發，實現快速更新換代，縮短上市時間；除了快速有效地推出新產品，ECR還實施有效的商品管理，有效地促進滾動。
(3)適用行業不同
QR適用於單位價值高、季節性強、可替代性差、購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低、存貨周轉率高、毛利低、可替代性強、采購頻率高的行業。
(4)改革的側重點不同。
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度上消除短缺，只在需要用貨的時候采購。ECR改革的重點是效率和成本。
(B) * * *有特點
表現在超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率。具體表現在以下三個方面:
1.貿易夥伴之間共享商業信息
2.商品供應商進壹步涉足零售業，提供高質量的物流服務。
3.企業間的訂貨和交貨業務均通過EDI進行，實現了訂貨數據或交貨數據的無紙化傳輸。
為什麽要實施供應鏈管理？
供應鏈管理與傳統物流管理在庫存管理、貨物流、成本、信息流、風險、計劃和組織間關系等方面存在顯著差異，這使得供應鏈管理比傳統物流管理更具優勢。
從庫存管理和貨物流動的角度來看，在供應鏈管理中，庫存管理就是在供應鏈成員之間進行協調，使庫存投資和成本最小化；傳統的物流管理是把庫存往前推還是往後推，取決於供應鏈成員中誰最有主動權。傳統的物流管理實際上是把庫存推給供應商，減少渠道的庫存投入，只轉移庫存。解決這壹問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，如預期需求、訂單和生產計劃，來減少不確定性，降低安全庫存。
供應鏈管理從成本的角度出發，通過關註產品的最終成本來優化供應鏈。這裏所說的最終成本是指到達客戶手中時的實際總成本，包括購買時的價格、配送成本和庫存成本。然而，傳統的物流管理仍然局限於公司內部成本的最小化。
風險和計劃是區別供應鏈管理和傳統物流管理的另外兩個重要方面。在供應鏈管理中，風險和計劃是通過供應鏈成員的共享和溝通來實現的，而傳統的物流管理只停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中成員之間的合作是基於對最終成本的控制，而傳統的物流管理是基於降低公司內部的成本。
實施供應鏈管理是因為它比傳統的物流管理更具動態性，能給供應鏈成員帶來實質性的利益。然而，為了成功地實施供應鏈管理，供應鏈成員之間必須有良好的信息共享；追求不同目標的企業公開共享信息並不容易，尤其是當壹個企業與眾多競爭對手合作時，共享信息更是難上加難。因此，壹個成功的供應鏈整合需要所有節點企業在以下方面達成壹致:* *認識到最終客戶的服務需求水平，* * *確定庫存在供應鏈中的位置和每個庫存點的庫存數量，* * *制定將供應鏈作為壹個實體進行管理的政策和程序。
上面說的第壹個方面相對容易做到，但是做決策的時候往往容易忽略這個目標。最終客戶的服務需求是決定渠道中庫存的關鍵。壹個成功的制造商能夠識別客戶及其需求，然後在制造商自己的範圍內和整個渠道內協調庫存流動。第二個方面是物流管理的基本運作原理，即滿足客戶需求的內容應該包括什麽、在哪裏、滿足多少。第三個方面，只有供應鏈所有節點企業精誠合作才能實現。只有所有節點企業都站在整個供應鏈的高度來看待問題，才容易相互理解和讓步，共同制定出壹定的政策和程序，進而建立起壹個完善的物流組織。
供應鏈管理和優化的方法供應鏈管理和優化的方法很多，每個企業都不壹樣。從無數經典案例中發現壹個特殊的現象:壹些非常牛的供應鏈，大多采用的是普遍錯誤的策略(不是學習案例制定的策略)，比如ZARA，戴爾。他們的供應鏈確實很優秀，但是他們的供應鏈策略幾乎很難移植。
所以，不如借鑒別人的供應鏈，專心研究自己的供應鏈。為什麽？原因是:每個企業都不壹樣，每個企業都有自己的特點。既然供應鏈是企業的藥方，那麽它用的藥方就不壹樣。
比如壹個企業A方面強，B方面弱，它采用的供應鏈A方面弱，B方面強，那麽優勢正好互補。如果妳不分析就介紹他的供應鏈，對他來說，就是壹套在電腦裏運行良好的軟件。對妳來說，它是病毒！正因為如此，妳企業的供應鏈體系才是不可復制的，也正因為這種不可復制，妳企業的核心競爭力才是不可替代的。這是核心，也是基礎。
下面簡單介紹幾個“應用供應鏈不同方法的案例”:
(1)豐田、耐克、日產、麥當勞、蘋果的供應鏈管理都是從網絡鏈的角度實施的；
(2)殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON(庫存管理訂單網絡)信息系統，從而優化了其供應鏈；
(3)利豐的供應鏈優化方法是在生產中整合所有供應商的制造資源，作為壹個整體來運作，這是基於整合供應商的角度；
(4)惠普打印機和豐田通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃供應商的分布，以充分滿足客戶的需求，降低運營成本，這是壹種地理上的選擇。
(5) P&G采用分類的方法來適應供應鏈運作的具體情況。詳細的分類和有針對性的策略可以實現供應鏈的顯著優化，這是基於分類的細化。
供應鏈管理的背景[1]
1.全球壹體化
縱觀全球科技和經濟的發展，全球壹體化程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就制造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或巴西，零部件的生產可能同時在臺灣省、印尼等地進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這種產品進入消費市場之前，相當多的公司實際上參與了產品制造，並且由於地理位置、生產水平和管理能力的不同，形成了復雜的產品生產供應鏈網絡。當這樣的供應鏈面臨市場需求的波動時，壹旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”必然會在供應鏈的各個環節被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值輸出。工業革命以來，全球產品生產日益豐富，產品消費者選擇產品的空間越來越大，而技術進步帶來了部分產品(如電子產品)的不斷升級。產品生命周期的縮短導致產品需求波動加劇。市場供求格局對供應鏈的適應性達到了前所未有的高度。在生產管理領域，以需求為導向的“拉動式”生產理論、JIT制造理論和柔性生產理論相繼提出，並已進入實用階段。
2.橫向產業模式的發展
細看80年代個人電腦的出現及其隨後的發展，我們發現PC制造業的發展不僅帶來了電子產品的技術進步，將世界帶入了信息時代，也引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，PC的市場戰略地位被忽視了。PC標準制定後，屬於PC核心技術的中央處理器和OS的R&D和生產分別外包給了英特爾和微軟。在短短的10年時間裏，這兩家公司都發展成為世界級巨頭，壟斷了行業內的制造標準，改變了IBM持續了幾十年的垂直產業模式。當IBM試圖重新進入桌面操作系統和微處理器系統領域，並在期望將其推向桌面市場的情況下開發OS/2和Power芯片時，都遭遇了慘痛的失敗。70年代IBM壟斷壹切的時代已經壹去不復返了。當IBM意識到自己在這個領域已經不再有優勢的時候，與微軟、英特爾的持續合作讓橫向的行業模式發展得更好。另壹方面，Macintosh雖然壟斷了自己硬件和操作系統的生產，但由於與IBM兼容電腦不兼容，失去了大量想在Windows平臺上使用某些軟件的用戶，限制了其發展。
另壹個例子發生在汽車工業領域。在類似的時代，發生了同樣的變化。汽車零部件供應商脫離整車廠商，逐漸形成零部件制造業的壹些巨頭。這種革命性的模式變革正在全球範圍內慢慢進行，逐漸讓人們意識到，今天壹個龐大的企業幾乎不可能控制從供應鏈源頭到產品分銷的所有環節，但在每壹個環節，都有壹些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。現代供應鏈將由這些具有核心優勢和能力的企業組成。同時，企業聯盟和協同理論正在形成，以支持這種穩定鏈結構的形成和發展。
3.企業X再造
回首11年前，麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默和CSC咨詢有限公司的詹姆斯·尚皮共同發表了《業務流程再造中的工商管理革命宣言》。該書指出了當今組織管理體系的弊端——部門分割、等級森嚴，並為了打破部門界限、重塑企業流程，給出了BPR的概念。這個時代是信息技術突飛猛進的信息時代。信息時代最大的革命是計算機網絡的應用，計算機網絡帶來的最大變化是* * *享受。人們意識到部門之間的邊界是由知識和數據資源的壟斷帶來的權利壟斷造成的，而計算機技術使企業內部流程的運作透明化，並通過信息的共享打破這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，因為沒有認識到信息技術與管理組織變革的關系而失敗。今天，當我們談論信息化時，我們通常會有意識地提到BPR，這是概念上的進步。ERP畢竟只是突破了企業自身的關節。面對全球壹體化的浪潮和橫向產業模式的發展，企業已經意識到自己處於供應鏈上的壹個環節，需要不斷加強自身實力，加強與上下遊的關系。這種關系是建立在相互理解和協同工作的基礎上的，只有給彼此帶來持續的價值，這種關系才是可持續的。2002年，千皮又有閃光點，總結為Enterprise X再造，給出了在向外擴張的過程中，如何突破組織間各種界限的建議。隨著互聯網技術的發展，這種* * *共享合作的理念也壹起走出了企業。我們今天說的SCM，只是實現這個理念的壹個實踐。
從供應鏈管理的背景中，我們可以深入了解供應鏈管理的起源和發展趨勢，因此更有必要關註當前供應鏈管理在實踐中的應用，其中供應鏈管理系統是最重要的部分，供應鏈管理系統的實施也成為企業信息化的最新趨勢。本文的第二部分將根據供應鏈管理的概念內涵和信息系統實施的壹般方法論，討論和總結制造業供應鏈管理系統實施的壹般步驟。
供應鏈管理的關鍵問題事實上，供應鏈管理是壹個復雜的系統，涉及到很多目標不同的企業，涉及到企業的方方面面。因此，供應鏈管理的實施必須保證我們理清思路，分清輕重緩急，抓住關鍵問題。這樣才能既看到“樹”，又看到“林”，避免“只見樹不見林”或“只見林不見樹”的尷尬局面。
具體來說，實施供應鏈管理需要註意的關鍵問題如下:
1.分銷網絡重構分銷網絡重構是指當壹個或幾個制造廠生產的產品用於服務壹個或幾個地理上分散的分銷商時，當原有的需求格局發生變化或外部條件發生變化時，對分銷網絡的調整。這可能是由於幾個現有倉庫租賃合同的終止或經銷商數量的增加或減少造成的。
2.分銷策略在供應鏈管理中也非常重要。采用直接轉運策略，經典分銷策略還是直接運輸策略？需要多少個換乘點？哪種策略更適合供應鏈中的大多數節點企業？
所謂直接轉運策略，是指在這種策略中，終端渠道由中心倉庫供應，中心倉庫作為供應過程的調節器和外部供應商訂單的轉運站，但本身並不保持庫存。經典的配送策略是將庫存放在中心倉庫。直運策略比較簡單，是指將貨物從供應商處直接運送到終端渠道的壹種配送策略。
3.供應鏈整合與戰略合作夥伴由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業之間相互沖突的目標，供應鏈的整合相當困難。然而，實踐表明，供應鏈的整合不僅是可能的，而且可以對節點企業的銷售業績和市場份額產生重大影響。那麽集成供應鏈的關鍵是什麽呢？信息* * *享受和工作計劃！顯然，應該享受什麽信息，如何享受，信息如何影響供應鏈的設計和運作；不同節點的企業之間可以實施什麽程度的集成，什麽類型的夥伴關系，成為最關鍵的問題。
4.庫存控制問題庫存控制問題包括:對於特定的產品，終端渠道應該保持多少庫存？終端渠道的訂貨量應該大於、小於還是等於需求預測值？終端渠道應該采用什麽樣的庫存周轉率？終端渠道的目標是決定在什麽點訂購另壹批產品，以及應該訂購多少產品，以最小化庫存訂購和存儲成本。
5.產品設計眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理的許多方面都起著關鍵作用。那麽什麽時候設計產品來降低物流成本或者縮短供應鏈的周期是值得的，產品設計能否彌補客戶需求的不確定性，為了利用新的產品設計應該對供應鏈做哪些修改等等都是非常重要的。
6.信息技術和決策支持系統信息技術是有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題是應該傳遞什麽數據？如何分析和利用數據？互聯網的影響力是什麽？電子商務的作用是什麽？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲取市場競爭優勢的主要工具？
7.顧客價值的衡量顧客價值是衡量企業對顧客貢獻的指標。這壹指標是根據企業提供的所有商品、服務和無形影響來衡量的。近年來，這壹指標已經取代了質量和客戶滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。盡管供應鏈管理是非常復雜、動態和多變的，但許多企業在供應鏈管理的實踐中已經獲得了豐富的經驗並取得了顯著的成績。目前，供應鏈管理的發展正呈現出壹些明顯的趨勢:
1，時間和速度越來越多的公司意識到時間和速度是影響市場競爭力的關鍵因素之壹。比如IT行業，國內外大部分PC廠商都使用英特爾的CPU。因此，如何保證第壹時間安裝英特爾最新的CPU，成為PC廠商獲得競爭力的自然選擇。總之，在供應鏈環境下，時間和速度已經被視為提高企業競爭優勢的主要來源，壹個環節的延誤往往會影響整個供應鏈的運作。供應鏈上的企業通過各種手段實現它們之間物流和信息流的緊密連接，從而達到快速響應終端客戶要求，降低庫存成本，提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2.質量和資產生產力供應鏈管理涉及很多環節，需要緊密聯系，保證每個環節的質量。任何壹個環節，比如運輸服務的質量，都會直接影響到供應商準備的貨物數量和經銷商存儲的貨物數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效、價格的評價。如今，越來越多的企業認為，物流質量創新正在演變為提升供應鏈績效的強大力量。另壹方面，制造商越來越關註其資產生產率。提高資產生產率不僅著眼於降低企業內部的庫存，還著眼於降低供應鏈渠道的庫存。供應鏈管理的發展趨勢要求企業通過合作和數據共享來降低整個供應鏈渠道中的庫存。
3.精簡供應鏈成員的種類和數量是供應鏈管理復雜化的直接原因。在當前供應鏈的發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，而且這種趨勢非常明顯和迅速。例如，跨國客戶更喜歡將其全球物流供應鏈外包給少數公司，理想情況下是物流供應商。因為這不僅有利於管理，也有利於在全球範圍內提供統壹的標準服務，更好地展示全球供應鏈管理的整套優勢。
4.在客戶服務方面，越來越多的供應鏈成員開始真正關註客戶服務和客戶滿意度。傳統的衡量標準是基於“訂單交付周期”和“訂單完成百分比”，但目前更註重客戶對服務水平的感受，服務水平的衡量也基於此。客戶服務重心轉移的結果是重視與物流公司的關系，將物流公司視為提供高水平服務的合作夥伴。