妳為什麽工作揭示了工作的真諦。很多人工作麻木，每天做著同樣的事情，找不到工作的價值，失去了工作的熱情，無法體驗工作的快樂。員工的這種工作狀態，不僅會讓員工失去工作熱情，還會影響團隊效能和企業發展。這本書的內容可以改變員工的工作狀態，幫助員工提高工作熱情，增加業績。
哪些人適合讀書？
商業領袖
企業家
想改變工作狀態的人
關於作者
巴裏。美國賓夕法尼亞州斯沃斯莫爾學院心理學教授施瓦茨被認為是第二位諾貝爾經濟學獎得主。繼卡尼曼之後，西方最有影響力的心理學家之壹出版了《選擇的矛盾:為什麽多就是少》，該書被《商業周刊》和《福布斯》雜誌選為年度十大商業書籍之壹，並被翻譯成25種語言。
學什麽？如何保持工作熱情？
我們每天經歷成千上萬的掙紮，起床，進公司，開始壹天的工作，就為了賺錢？當然不是，工作是做自己喜歡的事，為社會做點貢獻，體現人生價值。但很多人在重復的工作步驟中逐漸失去工作熱情，每天機械地進行著同樣的動作和流程，沒有向上的動力。這樣的工作狀態不僅會影響員工的個人績效，還會影響企業的整體發展。那麽，領導應該怎麽做才能讓員工保持熱情呢？今天的文章介紹了提高工作熱情的方法。員工方面，要尋找額外的價值和使命感；在企業中，要給予員工信任，樹立遠大的企業目標，打造人性化的企業。這樣員工才能保持工作熱情，提高工作效率。
妳也會發現
工作的真諦；
改變工作結果的方法有哪些？
什麽是“工作重塑”？
兩個多世紀以來，我們壹直把“工作”等同於“收入”。直到今天，很多人說起工作，還是會問“工資多少？”當然，這並不是因為我們“膚淺”。其實這種思想有很深的淵源，可以追溯到經濟學家亞當·斯密。
亞當·斯密認為人性是自私的，人們工作只是為了獲得金錢。他主張企業家把工作分成簡單、重復、無意義的單元，以提高生產效率。為了大力宣傳這壹觀點，亞當·斯密還對銷廠的工作做了詳細的描述:“壹個人把金屬線拉長，另壹個人把它拉直，第三個人把它切斷，第四個人把它磨尖，另壹個人把它切磨頂端並和頭部連接起來。”
如果采用這種裝配線，只需雇用65，438+00名工人，壹天就可以生產48，000個銷釘。而壹個人要完成所有工序，壹天最多只能做20針。流水線的方法確實大大提高了工作效率，只要給工人足夠的錢，他們就能做這麽多工作。
很多心理學家也認同亞當·斯密的人性理論“人與人之間的交換是有利可圖的”。此後，許多管理學家繼承並發揚了亞當·斯密的觀點，其中最有影響的是弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒。泰勒發現，當時美國大多數企業普遍實行經驗管理制度。資本家不知道工人壹天能幹多少活，壹直認為工人幹的少，拿的工資多，所以通過延長工作時間，增加勞動強度，加劇了對工人的剝削。而勞動者則不知道自己壹天能做多少工作，卻總認為自己工作太多，得到的報酬太少。所以資本家加重剝削，就用“消極怠工”的方法來反抗，這樣勞動生產率自然不會高。
為了幫助企業改善這種惡性循環，提高勞動生產率，泰勒提出:企業應該成立壹個專門制定定額的部門或機構；此外，還要通過各種測試和測算，制定出有科學依據的勞動者“合理日工作量”；最後，要根據定額完成情況實行差別計件工資制，使勞動者的貢獻與工資水平緊密掛鉤。泰勒通過研究工人的行動和花費的時間，大大提高了工廠的生產效率。他設計了壹套完善的薪酬體系，鼓勵員工更努力、更快、更準確地工作。
正是這些經濟學家和心理學家的觀點，將為錢工作的理論植入了人們的頭腦，金錢的激勵模式成為企業家提高生產效率的主要方式。本書作者巴裏·施瓦茨(Barry schwartz)反對亞當·斯密(Adam Smith)和許多經濟學家關於“人是為了錢而工作”的說法。他認為人性其實是環境塑造的，金錢激勵確實能提高企業的生產效率，但卻是以犧牲員工的自主性和工作滿意度為代價的。
作者引用了著名調查公司蓋洛普對全球職場人士從上世紀90年代到今天20多年工作滿意度的調查數據來支持自己的觀點。蓋洛普的調查跨越了20多年，覆蓋了65，438+000多個國家的2，500萬名員工。結果顯示，2500萬人中只有13%的人能在工作中感到滿意。
電影《摩登時代》中的卓別林不幸生在壹個大機器工業的時代。他被迫在生產線上做重復性的機械工作，但我們現實生活中這樣的企業不止壹兩家。典型流水線企業富士康的“員工跳樓”事件早已不是秘密。富士康員工和機器人沒什麽區別，每天長時間重復流水線作業，超負荷工作。
他們每工作兩小時可以休息10分鐘。如果他們想上廁所或喝水，必須在這十分鐘內解決。員工基本工資不高。妳想賺更多的錢嗎？沒問題！加班就有錢！但是，加班是有條件的。員工壹旦申請加班，就要連續加班壹個月。所以在富士康員工超體力負荷加班是很正常的。正是因為人文關懷的缺失，任何壹件小事都可能成為壓垮富士康員工的最後壹根稻草。
富士康的例子有力地批判了亞當·斯密的觀點，即人的本性不是生來就愛錢的。如果金錢是人們工作的唯壹動力，為什麽金錢的激勵沒有讓富士康的員工快樂起來？其實人性是環境的產物，改變工作環境可以改變人性對工作的看法，從而改變行為。接下來從員工和管理者兩個方面來談談如何提高員工的積極性。
我們讀過日本商界聖人稻盛和夫的《活法》和《幹法》，書中有壹個著名的人生方程式:
生活(或工作)的結果=思維方式×能力×熱情
相比思維方式和能力這兩個更客觀的因素，熱情顯然是壹個更容易培養、改變和控制的因素。所以稻盛和夫壹直倡導員工要對工作充滿熱情，想要長期保持熱情，可以從“賦予工作額外的價值”和“在工作中找到使命感”入手。
1，賦予作品額外的價值
作者巴裏·施瓦茨(Barry schwartz)在大學期間壹直參加暑期實習。在第壹次實習期間，他被安排到壹家服裝廠工作。他註意到服裝廠的熨衣工人每天必須工作八小時。他們壹直站在那裏熨衣服。工廠的條件很差，沒有空調。夏天的熱氣加上熨衣機的熱氣，把工廠變成了壹個大蒸籠。然而，因為是計件工作，工人們不停地熨燙衣服，以便獲得更多的報酬。在第二次實習期間，他被分配寫壹份財務報告。如果工作只是無聊，那也可以忍受。問題是他們的辦公室在壹個大辦公室的中間，周圍是壹圈領導的辦公室，讓他感覺自己總是被監視著，工作完全沒意思。
後來的壹個暑假，筆者去他家的壹家服裝廠實習。雖然工作內容和之前實習時沒什麽區別，就是熨衣服寫報告，但他壹直覺得自己在為家族事業做貢獻，很努力。他自覺了解服裝廠的所有工作流程，每天自願加班，希望通過努力提高企業的生產力。為什麽同樣的崗位，同樣的工作內容，作者的表現、感受、動作會有這麽大的差異？原因是作者賦予作品額外的價值。在他眼裏，工作不再只是為了錢，更不要說完成任務了。他對工作的熱情改變了他的行為。他原本認為的“壞”工作，隨著他的思想和心態，變成了“好”工作。如果他失去了熱情，“好”的工作可能會因為日復壹日的重復而變成無聊的“壞”的工作，所以他的工作是滿滿的。
2.重塑作品，在作品中找到使命感。
在書中，作者給我們講述了壹個普通清潔工的故事。盧克是壹家醫院的後勤人員，每天負責打掃病房。有壹次盧克在打掃壹個年輕病人的房間時，被他的家人罵了壹頓，因為他們沒有看到盧克打掃病房，認為他很懶。但其實盧克打掃病房的時候，病人家屬出去抽煙了，沒看見。但面對病人家屬的誤解和責罵，盧克站在那裏，沒有為自己找任何借口。他等病人家屬發泄完，再拿起掃帚，把房間掃了壹遍。有人問盧克為什麽這麽做。
事實上，盧克的工作要求包括清潔地面、清潔玻璃、打掃浴室、倒垃圾、保持病房幹凈整潔等細節。，但絕對不能有“理解患者家屬”的說法。盧克這樣做是因為他明白醫院的服務宗旨是拯救生命，解除病人及其家屬的痛苦。於是，他重新定義了自己的工作，有意識地在自己的職責範圍中加入了“不去堵病人”，也就是我們所說的“工作重塑”。
當人們把自己所做的事情當成“事業”的時候，也會獲得成就感，有的人會非常享受自己的工作，但是他們更關心自己的晉升和進步，因為沿著這個軌道可以繼續晉升，獲得更高的薪水。當人們把所從事的工作視為“使命”時，他們的滿足感和成就感是最高的。對於這些人來說，工作不再是掙錢的工具，而是顯示了生存的意義。他們相信他們的工作可以讓世界變得更美好。毫無疑問，如果妳把工作當成壹種“使命”，妳可以從工作中獲得更多的認可和價值。
第三，拯救經理人:充分信任和分權
員工要想努力工作，對工作充滿熱情，除了自我努力和自我救贖，還需要企業和管理者的幫助。讓我們看看管理者能為員工做些什麽。
1，為企業設定遠大目標
當員工意識到自己的工作是有意義的，能給別人帶來快樂，就會積極工作，而管理者要做的就是為員工創造快樂，創造工作的意義。世界上最大的商用地毯制造商Interface在本世紀初經歷了壹場大變革。時任公司首席執行官的雷·安德森(Ray Anderson)意識到自己公司汙染超標，環境汙染嚴重，於是為公司制定了2020年實現汙染零排放的目標。要知道，地毯制造業其實是石化工業的延伸，本身就是高汙染行業。轉型的難度非常大，這意味著公司要付出巨大的努力，花費巨大的成本去開發環保的產品和工藝。在這個過程中，有可能停產或減產，直接影響企業利潤，但安德森自始至終堅持“零汙染”的目標。在這壹目標的指導下，到2013年，東帝汶國際部隊的汙染排放減少了90%。更讓人驚訝的是，我以為轉型過程中營業額會減少，沒想到會增加。原來，“零汙染”的目標讓員工覺得自己是在為壹個註重公益的偉大企業工作，拯救地球和環境的宏偉目標讓員工充滿熱情。可見，企業的遠大目標能讓員工產生榮譽感和歸屬感，他們會將這種激情加倍地回報給工作。這就像稻盛和夫在七十多歲的時候受命拯救瀕臨破產的JAL企業壹樣。之前壹直偷懶的幾萬員工看到這位老人在不拿壹分錢的情況下做著拯救JAL的大業。誰有膽量偷懶？都像打了雞血壹樣積極行動起來。結果，在集體努力下，JAL企業在短短壹年內恢復了活力。
2、信任員工，不要過度監督。
說到“信任員工”，就不得不提劉備。諸葛亮為什麽至死不渝地獻身於劉備？當然，離不開劉備的信任。諸葛亮在蜀國的這家公司得到了上司劉備足夠的尊重，在工作上也有很強的自主性。這就是為什麽他把他的激情和創造力投入到工作中，並把蜀國的發展作為他壹生的事業。其實在我國歷史上，劉備絕對不是唯壹壹個能如此信任員工的人。南宋四大名將之壹的張軍，也是壹個信任員工的好領導。
據明代文學家馮夢龍在《智庫全集》中記載，張浚有壹次在自家後花園散步，看見壹個老兵在陽光下打瞌睡。張俊以踢了老兵壹腳，問道:“妳怎麽這麽懶？”大白天還睡覺？"
按理說，領導發現他偷懶，必須趕緊起來解釋，找個理由先相處。沒想到老兵慢慢坐起來，平靜的回答:“除了睡覺沒什麽事。”這句話引起了張軍的好奇心，於是我問他:“那妳告訴我，除了站崗巡邏當兵，妳還會做什麽，想做什麽？”看到張軍沒有生氣，老兵更大膽了。他說:“我什麽都懂壹點，而且我很會做生意。”
張俊本是個很會收錢的人。當他聽到“做生意”這個詞時，他變得更感興趣了。他趕緊問:“那我給妳壹萬塊錢去海外。妳敢去嗎？”老兵壹聽，只拿了壹萬塊錢。他不屑地說:“壹萬塊錢不夠我浪費時間。”“那我給妳5萬怎麽樣？”老兵回答:“還是不夠。”張軍心想，這老家夥口氣挺大，心也橫。他說:“那妳告訴我，妳要多少？”只見老兵伸出五指，對張軍說:“至少五十萬。”張俊以咬緊牙關，跺著腳。成交！於是給了老兵50萬讓他支配。
這位老將先是用錢建造了壹艘豪華的大船，然後招募了數百名能歌善舞的美女和樂師，然後派人購買綢緞、精美的瓷器、金銀器皿，又招募了10名將軍和100名士兵。帶著他們學習了壹個月海外國家的風俗習慣後，他們起航了。
壹年後，老兵帶著壹船的財寶、犀牛角、香料、珍貴藥材和數不清的奇貨可居回來了。粗略算來，這些東西的價值至少是初始資本50萬的幾十倍。這讓張軍非常高興，他問老兵:“妳是怎麽做到的？”這時，老臣說:“我去海外各國，自稱是大宋的貿易使節，拜見各國國王，贈送絲綢、綢緞、金銀財寶。他們壹高興，就給了我這麽大的寶藏作為回報。”
張軍聽了傻了，這買賣還能做這個？於是他趕緊說:“這個買賣值得。妳多走幾趟怎麽樣？”老兵回答:“再跑就暴露了。如果妳想自殺，這可不是鬧著玩的。”。張軍聽後覺得有道理，就給了老兵壹筆錢，讓他安享晚年。
可以說，嗜錢如命的張軍拿出50萬，可以說是絕對信任。不過話說回來，張軍是怎麽看出這位老將能成大事的？這是《智庫全集》或《鶴林玉露》中沒有提到的，其中也記載了這個故事。有後人從老兵的語氣和白眼推測張軍不是在吹牛。
這是最後的話。講張軍的故事，我們想說的是:作為管理者，壹旦認同了自己，就不應該處處疑神疑鬼，而應該給予充分的信任。另外，妳可能註意到了，張軍把錢給老兵後，就沒有再過問這件事。他沒有時不時地詢問老兵們的進度，也沒有派人監督他們。這壹點尤為重要。
壹些基層管理者出於對團隊績效的關註，習慣於過度監督員工，這很容易引起員工的逆反心理。如果壹個員工在公司裏不僅得不到關心，連基本的信任和尊重都感受不到，怎麽積極工作？
錢是人們工作的動機，但絕不是唯壹的動機。快節奏、流水線、沒有人文關懷的弊端早已充分體現。現代職場人越來越註重信任、自由、成就感等精神層面的東西。因此，作為企業管理者，我們應該為員工創造壹個有使命感和價值感的工作環境，給予他們更多的信任和關懷。作為員工，要學會尋找工作本身之外的價值，重塑工作，在工作中找到使命感和價值感。
只有當企業的使命和願景與員工的價值觀形成同頻振動，企業才能真正找到自己的航向，員工才能真正成為壹個有上進心的價值導向型人才。
恭喜妳，妳已經用今天的樂道讀書會讀完了妳人生的1272本書。希望今天的內容能給妳有益的啟發。(開本:月貓)
妳為誰工作？人們做正確的事情，因為這是正確的事情。
給予員工充分的信任和關懷，營造有價值感的工作環境，提高員工的工作積極性。