培訓轉化是指通過對培訓和課程資源的利用，達到預期目標，使培訓內容轉化為員工的操作技能和行動方式，能夠促進員工的整體素質，從而促進企業的整體績效，形成良好的投入產出效益。它強調過程和結果並重的原則。企業培訓的轉型是壹個深深困擾企業的問題。壹方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業加大對員工培訓的投入；另壹方面，培訓的投入產出比不成比例，培訓效果難以衡量，使得企業的培訓部門處於尷尬的境地。
在知識經濟時代，人力資源培訓與開發壹直是企業保持持續競爭優勢的戰略手段之壹，企業培訓和資源投入的增長趨勢和速度壹般直接反映了企業對培訓的重視程度。而對培訓利用率的研究表明，壹般情況下，培訓的直接效果只產生10%-20%，也就是說80%-90%的培訓資源被浪費。這對於任何壹個面臨激烈競爭、追求高效率的企業來說都是無法容忍的。降低培訓成本，增強培訓實效，促進培訓知識的有效轉化，已經成為企業迫切需要解決的課題，因此分析和研究企業培訓的轉化機制對企業的發展具有重要的戰略意義。
影響培訓成果轉化的因素
培訓成果轉化是指將培訓中所學的知識、技能和行為運用到實際工作中的過程。壹般來說，培訓成果的轉化受轉化氛圍、管理者的支持、同事的支持、技術支持和自我管理技能的影響。我們來簡單分析壹下:
第壹，培訓成果轉化的氛圍。這裏的轉型氛圍是指受訓者對工作環境中的各種特性的看法，這些特性有助於或阻礙通過培訓獲得的技能或行為在實際工作中的應用。這些特征包括上級和同事的支持，使用技能的機會，以及使用所學技能的後果。比如，剛接受培訓的管理者與上級和其他管理者討論如何將培訓中學到的知識運用到實際工作中。這對受訓者來說是壹種提高。研究表明，培訓成果轉化的氛圍與管理者接受培訓後的管理風格和人際行為的變化有很強的相關性。
第二，管理支持。管理者的支持是指受訓者的上級管理者強調參與培訓計劃的重要性；強調培訓內容要應用到工作中。上級管理者的支持度越高，培訓成果轉化的可能性越大。管理者所能提供的最低水平的支持是允許受訓者參與培訓。最高級別的支持是以培訓師的身份親自參加培訓。作為培訓師參與培訓項目的管理者，更多的是提供許多低層次的支持功能，比如加強學員新的學習能力在培訓中的應用，與學員討論培訓的進度，提供實踐的機會等等。
壹般來說，企業至少應該安排壹個專門的時間向受訓者的上級管理人員說明培訓的目的，告訴他們企業期望他們鼓勵員工參與培訓，為受訓者提供實踐的機會，加強培訓內容的應用，並對受訓者進行跟蹤，以評估受訓者將培訓內容應用到實際工作中的進展。
第三，同事的支持。通過在學員中建立支持網絡，有助於加強培訓成果的轉化。所謂支持網絡是指由兩個或兩個以上受訓者組成的小組，他們自願同意定期會面，討論將培訓中學到的技能轉化為實際工作的進展情況。這種會議可以是面對面的討論會議，也可以是電子郵件交流。通過這種交流，學員可以分享他們將培訓內容應用到工作中的成功經驗。他們還可以討論如何獲得應用培訓中教授的技能所需的資源，或者如何處理幹擾培訓內容應用於實踐的惡劣環境。
第四，技術支持。這是訓練成果轉化的硬件條件。如果員工通過培訓後在學習過程中有了新的想法和設計，但企業的技術支持不到位，那只會是徒勞的。
第五，學以致用的機會。學以致用的機會是指受訓者獲得或盡力應用他們在培訓項目中學到的新知識、技能和行為的程度。申請的機會受到工作環境和受訓者的動機的影響。受訓者學以致用的方法之壹是安排他們從事需要學以致用的工作。受訓者的主管通常在決定這種工作安排方面起著關鍵作用。申請的機會還會受到受訓者是否願意承擔個人責任的影響，即是否願意積極尋找能讓他們發揮新獲得的技能的工作。
第六，自我管理。培訓還應該為員工在工作中應用新技能和采用新行為時的自我管理做好準備。特別是在培訓進展的過程中，要給受訓者機會，設定在工作中應用新技術、采用新行為的目標；確定在什麽條件下可能無法實現設定的目標；列出使用新技能和采用新行為的積極和消極後果；監督新技能和新行為的整個應用過程。另外，學員自己也要明白，在使用培訓內容的過程中，難免總會遇到壹些困難；回到原來固有的行為和技能模式並不意味著受訓者應該放棄他們在訓練中所學到的東西，而是應該重新嘗試。最後，由於同事或上級經理可能無法對學員使用培訓內容進行獎勵或自動提供反饋，因此學員需要創建自己的自我獎勵系統，並要求同事和上級提供反饋。要堅持使用培訓內容。
培訓成果轉化的障礙分析
壹、培訓轉型的概念分析
第壹，培訓是壹種福利。片面強調培訓只是對員工的壹種福利觀念，忽視了員工參加培訓的義務，造成員工忽視培訓，想參加就參加，不利於培訓績效的提高。壹般來說，福利是主要利益的附加，如工資，常見的福利如交通補貼、夥食補貼、住房補貼、醫療保險等。既然是壹種福利，員工自然可以在要與不要之間選擇。企業組織的培訓和員工參加培訓應該是權利和義務並重，所以員工有享受培訓的權利，企業也有約束員工參加培訓的權利。企業可以將員工參加培訓的情況完全納入績效考核，讓員工感受到競爭壓力，督促員工努力學習。
第二，培訓是中層和基層管理者的事情。很多企業雖然重視員工培訓，但是只重視中層員工的培訓，忽視高層員工的培訓。企業需要清醒地認識到，培訓高級管理知識和技能是必要的。壹些企業的管理者是從基層崗位提拔起來的。雖然他們的職位發生了變化，但是他們的個人素質並沒有太大的變化。從企業長遠發展來看，要加強戰略管理、人力資源、財務管理、市場營銷等方面的培訓和理論知識能力。如果強調中層員工的培養，員工的素質會全面提高，但管理者的理念和技能沒有得到提升，就會導致管理者與優秀員工的理念或技能發生沖突，員工的發展會受到管理者的嚴重制約，給企業造成不應有的損失。
第三，培訓是人力資源部門的責任。人力資源部門在企業中的角色比較尷尬。高層不重視，中層不支持，基層不理解，就像a？孤獨的漫步者？。企業高層可能會認為企業的各種問題主要是員工素質低，員工是人力資源部門招聘的，負責培訓的，員工素質差就意味著培訓沒有做好。所有這些問題都不是我們經理的責任。？培訓是人力資源部的事？這是壹種偏見。
第四，訓練全能論。企業在重視培訓的同時，也進入了另壹個誤區，就是過於依賴培訓，認為培訓是萬能的。壹旦管理出現危機，他們就會想到培訓，並將其視為拯救企業的萬能鑰匙。訓練不是萬能的，訓練只能解決？問題不會嗎？解決不了？不作為的問題？。企業領導不能把培訓當成壹切，完全依賴培訓是有害的。我們需要用平常心對待訓練。
二、培訓轉型的實施分析
第壹，缺乏科學的需求分析依據。即使管理者已經意識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為缺乏對企業員工培訓需求的科學細致的分析，使得培訓工作非常盲目、隨意、無目的。設計培訓沒有與企業的發展目標、崗位技能要求和員工職業生涯設計有機結合，使培訓成為壹項盲目救火、應急、刁難、偶然、隨意的工作。
第二，重視輸入，忽視輸出。企業年度培訓計劃通常提供年度培訓經費投入和培訓課程計劃安排。壹旦開始，很少有人提問，到最後也不進行簡單的考核，缺乏系統的培訓績效管理，難以保證培訓轉化效果。
第三，重視準備，忽視培訓的監督和溝通。許多企業重視培訓的準備、計劃和選擇過程，但在進入實施階段時卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督和溝通，以便實時掌握學員的學習信息，在不斷反饋的過程中完善培訓方案。培訓過程中缺乏監督和溝通，導致事倍功半。
提高培訓成果轉化率的策略分析——以惠氏企業為例
很多企業都存在培訓效果轉化率低的問題，直接導致老板對培訓信心不足，培訓部門經費經常被削減。要提高培訓的轉化效果，應從以下幾個方面入手:
首先，選擇合適的培訓模式
培訓模式主要有兩種:傳統模式和現代模式。它們之間的主要區別如下:
首先，傳統培訓大多以教學為主，在課堂上進行。培訓師扮演組織者的角色，員工更多的是被動接受培訓，導致培訓知識與實際應用脫節。同時，這種培養模式也讓很多企業成為培養人才的基地，投入大量資金培養人才，但最終沒能留住人才。
第二，現代培訓模式主要是為員工搭建發展平臺，以學生為中心，強調自主學習。主管承擔的角色越來越多，他們應該幫助下屬不斷提高。這將有助於在企業營造熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓目標與企業的戰略目標、階段目標不壹致，員工會覺得培訓沒用，自然不會推動，培訓與業務之間就會出現短路，導致培訓與實踐之間無法有效轉化。因此，培訓從業者在實施培訓時應密切關註以下幾點:
1.培訓是否支持公司的戰略目標？
2.培訓是否與企業的階段目標和項目目標相壹致；
3.是否準確了解各部門員工的需求；
4.妳清楚公司的業務嗎？
惠氏企業在這些方面做了很多努力，取得了明顯的成效。惠氏2012的戰略目標是什麽？回到起點？也就是對所有部門和流程做壹個回顧，使之符合企業當前的發展。培訓會配合？回到起點？為了實現戰略目標，培訓部設計了？蝴蝶？然後呢。功夫？針對不同會員的兩種培訓計劃。？蝴蝶？這個項目是針對銷售人員的。功夫？該項目面向壹線主管。惠氏主要產品是嬰兒奶粉，銷售人員多為女性，所以項目名稱命名？蝴蝶？意思是要成為壹只美麗的蝴蝶，必須經歷破繭而出的過程，而這個過程必須靠自己的力量來完成。壹線主管已經有壹定的管理能力，但是在商場打拼需要有更高的努力，所以會給項目命名？功夫？給他們深刻直觀的印象。？回到起點？該戰略是看所有的過程，政策和產品相關的咨詢，因此，在執行？蝴蝶？項目開始前，銷售人員的必備技能要充分梳理，所有人員都要做自我評價。結合主管和團隊對她的評價，找出標準與現實的差距，根據差距的大小，規劃哪些人應該參加培訓，哪些人應該加強知識在工作中的應用。
第二，創造積極的培訓文化
企業培訓成果？轉化率低？另壹個原因是缺乏良性的學習環境。很多員工認為培訓是領導和培訓部門的事，更多的是培訓組織者和領導的責任。很多企業會在培訓前發出通知:某個時間、地點會舉辦某個內容的培訓，請務必參加。如果不能參加，必須請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓是被動的，對自己沒有價值，所以不會認真接受，積極應用。惠氏壹直強調培訓與員工發展的密切關系。惠氏對新員工有12天的培訓。在這次12天的培訓中，大中華區總裁和各部門負責人都會到場，和新員工聊天，了解他們的想法，讓他們感受到公司對培訓的重視。
惠氏通過多種方式營造學習氛圍。在新員工的培訓中，我們要求每個學生給自己寫壹封信，談談自己內心的想法和未來的發展。壹個月後，我們會把這封信發給他，讓他把當初寫的東西和現在的情況對比壹下，有沒有不足，如何改進。這樣就確立了員工自我發展的需求。想讓我學嗎？變成？我想學？。
同時，企業應建立積極的氛圍，加強內部的事後培訓和限制懲罰。把學到的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑和障礙。如果在成績差的時候壹味的懲罰他，會讓他重蹈覆轍，導致訓練無效。所以在申請過程中要允許錯誤，積極幫助他改造。
第三，培訓的設計和實施是關鍵。
在轉化培訓效果的過程中，培訓的設計和實施非常重要。惠氏在這方面做了很多有效的嘗試:
第壹，針對不同的人員提供不同的培訓，構建不同的課程體系。這是培訓設計的第壹步。
第二，在課程設計上，設置特色課程、必修課和選修課。特色課程與組織的發展密切相關，所有相關人員都必須參加。這個職位需要必修課。在惠氏這個行業，銷售人員成熟大概需要三年的時間，在這三年的不同階段要上不同的課程。選修課與個人發展和管理能力有關，也可以是學生未來有興趣發展的方向。惠氏規定必須選專業課，必修課壹門，選修課壹門，每年最少培訓時間50小時。
第三，制定科學的訓練流程。在惠氏的培訓過程中，除了課程培訓，還有課前培訓和課後培訓。在培訓之前，通常會告訴員工培訓的內容，包括要點，以及需要提前進行哪些分析。培訓部將通過電子郵件、在線考試和短信的方式進行培訓。培訓結束後，我們會做課後培訓，通過短信把試題發給經常外出的銷售人員進行考核。在培訓過程中建立嚴格的反饋機制也是必不可少的。惠氏有主管指導手冊。主管應為每個員工制定培訓計劃，並由員工和上壹級主管簽字。然後主管要詳細記錄員工的工作表現、跟進報告、跟進分數以及相關的評價指標，反映員工接受培訓後的成長過程。本手冊主管應隨身攜帶，隨時閱讀，並隨時接受上級主管的檢查。
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