第壹條規則:管理就是做主人。
做主人就是要學會把公司的事情當成自己的事情，甚至是自己的事情。管理和踢足球是壹樣的。態度決定壹切。而唯壹正確的態度就是主人的態度。從壹個人的言語中，可以看出壹個人態度的端倪。如果壹個人說“我的”公司，“我的”客戶，“我的”下屬，“我的”同事，我覺得他認識到了自己的責任。
在這裏，我認為有必要討論兩個問題。壹個是做事和做生意的區別。大多數人只是在做事，而不是做生意。所謂敬業，就是壹個人把自己所做的事情當成神聖的事業，所以全力以赴，努力工作。在西方詞匯中，“職業”壹詞的本義是“上帝送給我的東西”。英語的Calling，德語的Beruf都是這個意思。敬業的人不是為老板做事，而是為上帝做事。我想，只有擁有主人翁態度的人，才會真正敬業。
另壹個是打工和當老板的區別。壹個人經常說，這個公司是老板的，不是我的，所以我只能做事，不能做事業。言下之意，我和我的公司只是壹個金錢交換，壹分錢壹分貨。多做。其實這些人不知道老板也是上帝的打工仔，不能把公司帶進棺材。反過來，壹個工薪族可以以主人和老板的姿態工作。用這種心態做事，最大的受益者不是老板或別人，而是妳自己。
其實這兩點都不難理解。難點在於如何讓人相信和信服這些“大道理”。怎麽做呢？我最近在寫壹系列關於“管理就是這樣”的文章，這些文章來自xue24.com，壹個管理學習平臺。如果妳願意，妳可以在這個平臺上免費閱讀。其中壹篇文章的題目是《管理在講故事》，通過講故事讓大家知道為什麽管理在做主，可能更容易接受。因為無論是對下屬還是對自己，通常不是理智帶來的大觸動，而是非常具體的壹件事、壹個案例或壹個故事。這裏有壹個例子:
外面有壹群鐵路工人在修鐵路。壹輛機車停在他們面前，壹名男子下了車。男的跟工頭打招呼，兩人很親熱。說了很多話後，那人上了火車走了。下屬問工頭，剛才那個人是誰？工頭說他是我們鐵路局的局長，是我們公司最大的頭。下面的工人奇怪地問，妳怎麽認識他，還這麽了解他？工頭說很簡單。20年前我們壹起加入公司。工人問:他為什麽盡心盡力，當上了主任？妳怎麽還是個小工頭？工頭說:很簡單。我加入了這家公司，並壹直為我的工資而工作。而這個導演從壹開始就把鐵路當成了自己的終身事業。
其實事情就這麽簡單:兩種不同的態度，壹個是做主人的，壹個是做打工仔的，決定了這兩個人不同的命運。其實我們想想自己的經歷，也是這樣的。如果妳把壹件事當成自己的事業，公司最後可能還是自己的，至少部分是自己的。如果妳壹直是兼職，那麽妳就永遠是兼職。而且我認識的老板幾乎都希望更多的員工能抱著老板的心態去工作，對這樣的員工也不會吝嗇。
規則二:管理意味著設定優先級。
每個人每天都要做很多決定。大部分決定都是排序，也就是確定什麽是重要的，什麽是緊急的，這有助於我們把非常有限的時間花在重要的事情上，而不是瑣碎的事情上。因為我們每個人的時間都非常有限，所以我們必須學會做正確的事情，而不僅僅是做對。換句話說，我們應該學會放棄。有些事情不值得做。如果它們不值得做，我們應該放棄。但是重要的事情壹定要做，並且做好。
在這壹點上，我想和大家討論壹句很流行的話——“細節決定成敗”，很多朋友都認同這句話。在我看來，我們應該壹分為二地看待它。首先，決定成敗的應該是策略。換句話說，妳做得對嗎？犯了錯，做的就是錯的，方向就是錯的。做得越細，就會越差，浪費越大，損失越大。但是，如果妳的方向、策略、決定的事情是正確的，那麽妳就要要求大家把細節做好。這個時候，細節是成功的關鍵。要辯證的看問題，而不是片面的說細節決定成敗。
規則三:管理意味著指出目標和方向。
我們是老板，是老板，是部門經理。我們該怎麽辦？人們對我們有什麽期望？最根本的其實很簡單:壹個是目標，壹個是告訴我如果完成目標能得到什麽。管理者的壹個根本任務就是為下屬設定目標。定壹個目標，誰負責，定壹個完成任務的期限，然後給予相應的獎勵和激勵，管好80%的事情。
我再講壹個小故事，也是發表在益友雜誌上的管理故事，也是我個人選的文章。壹個老企業家的兒子問父親怎麽管理。老企業家拿了壹根繩子放在桌子上，說妳把繩子往前推。兒子從後面把繩子往前推，但不管怎麽推，繩子都彎了。這時候老企業家說，妳從前面拉這個繩子。兒子壹拉繩子就拉。老企業家說，管理其實很簡單，妳需要用目標把大家拉起來。管理就是指出目標和方向。
規則四:管理意味著持續改進。
沒有最好，只有更好。這個口號非常正確。很多朋友問我，我這麽忙，線索這麽多，怎麽可能每天管那麽多事情？我的回答是:其實很簡單，就是持續改進，每天壹點點改進，久而久之，壹個公司的管理就會變好。如果妳每天解決壹個小問題，妳可以長期解決壹個大問題。
有的公司有個口號，就是“每天進步1%”。如果妳真的能做到這壹點，壹個人壹年就會有很大的進步。每天進步1%其實是很多世界冠軍的成功。很多運動員和教練就是用這樣壹種簡單的方式實現自己的奪冠夢想。我們不想壹下子達到什麽水平，那是不可能的。但是，每天提高1%是完全有可能的。比如妳想讓壹個人每天多做壹個俯臥撐，那麽妳的體能就會增加，在不經意間。久而久之，壹個人能做的事情，可能會讓他大吃壹驚。
在這裏，我也想明確壹點，壹個人犯錯絕對不是罪過，而是我們改進的機會。提高的前提是做事，想做事就很可能犯錯。錯誤壹點都不可怕，可怕的只有兩件事:第壹是為了避免錯誤而不去做事情或實驗，這是官僚和沒有上進心的人的做法。這樣的人和態度在企業是不可接受的。二是不承認錯誤，不改正錯誤。在管理中，實驗是檢驗對錯的唯壹標準。如果妳做錯了，妳只需要認識到它並改正它。每壹次修正都是非常好的學習，是管理上的提升。
規則五:管理就是會計。
這也是很重要的壹條。作為管理者，我們每天都要做決策，而決策的基礎往往是會計。
我們每個人都會計算，但不是每個人都會計算。比如大部分人不是大賬，而是小賬。比如很多公司的客服人員會盡量不明確規定可以給客戶的優惠。為什麽？這些很為公司著想的員工，想為公司省錢，覺得對公司好。能讓公司少花錢就少花錢。但實際上，他可能會得罪壹個客戶，讓壹個客戶跑了。公司的損失可能是他省下的錢的幾十倍甚至上百倍。
我建議每個企業，每個管理者算壹算妳的典型客戶值多少錢，讓每個員工算算這個賬，這個大賬。我們會發現壹個客戶會值很多錢。例如，我認為我們鐘毅公司的每個客戶，包括正在聽我課的妳們，平均價值10萬元。
妳是怎麽算出來的？壹個客戶在我們這裏平均消費5000元。如果他跟我們在壹起十年，他的價值就是5萬元。他成功地向我們推薦了三個客戶。如果他加好友，這個客戶就值20萬。我再給個折，這個客戶也值65438+萬。如果壹個人懂這個大賬，知道壹個客戶值這麽多錢，就不會太在意壹兩百塊錢。要教會員工算大賬，要自己算大賬，不能算小賬。
有壹個很重要的概念是我們在算賬的時候要明白的。這就是沈沒成本的概念。總會計師在算賬的時候總是會把歷史上所有的投入和成本都算進去。這樣做從財務角度來看是對的，但在大多數情況下對我們的決策是有害的。
比如我們給壹個產品定價，如果考慮到歷史投入，這個產品的成本會很高，我們定的價格也會很高。可能的後果是，這個產品因為價格高，妳根本賣不出去。妳的收入可能為零。其實妳過去投的錢都收不回來了，都沈了。不管妳現在做什麽，那個錢已經花了，妳在做定價決策的時候就不用考慮那個成本了。妳要計算的是，以什麽樣的價格，我們能獲得最大的客戶數量和最大的收益，這是我們要計算的。
員工經常問我們，經理，這賬怎麽算？其實他掌握的信息比妳多，所以他比妳更適合算這筆賬。但他可能不自信，也不願意承擔責任。建議妳回答這個問題:“就當這是妳自己家的事，妳就明白了。”。通常情況下，如果是自己的事情，世界上是沒有什麽硬賬的。我們想不通是因為我們覺得這個賬戶不是我們自己的。這實際上又回到了我之前提到的第壹點，管理就是要做主人。如果壹個人以高手的姿態來算賬，他的計算通常不會差。但如果他是用打工的心態，那他的賬目壹般都會有問題。
規則6:管理是積極的思考。
管理就是每天想辦法把壞事變成好事，想辦法改變事情而不是抱怨。俗話說:不要為失敗找借口，要為成功找方法。道理我們都懂，但遇到的問題是如何讓自己積極思考，如何讓員工學會積極思考。
這時候我覺得最有效的方法就是講故事，通過故事講道理，通過故事讓我們感動，通過感動改變我們的行為。去年我的壹個同事負責xue24平臺的推廣。做著做著，他覺得問題大到推不開，就回來找我訴苦，抱怨了很多。抱怨的語氣無非是我們的產品還有很多問題，他很難做出成績。他是對的嗎？絕對正確。然而，他肯定錯了。他哪裏出問題了？他這樣籠統地說是不對的。他說我們的產品總體上不好。如果壹個人總的來說抱怨產品不好，其實是負面思維。除了做，我們什麽都改變不了。什麽是積極思維？就是指出哪裏錯了，好讓我們改進產品。這樣，壞事就可能變成好事。
但是妳怎麽告訴他呢？我給妳講個故事吧。有壹個人和他的博士生導師在做博士論文，博士生導師給他安排了壹份工作，在壹個市級醫療管理機構做咨詢，目的是幫助政府提高醫療服務機構的管理水平。壹兩個月後他回來了，看起來特別沮喪。他跟教授抱怨了壹個多小時，說這個機構太差了，他們的管理太差了，他們做的事情很不公平。他們不是按照規定幫助窮人，而是用國家的錢幫助富人。
教授說，妳知道妳得出的那些結論嗎？他們管理不善，他們不幫助窮人，等等。妳的話是五年前他們辦公樓旁邊理發店的理發師告訴我的。妳和理發師壹樣正確。但是我讓妳去的原因是想請妳提出壹些解決這些問題的方法。妳很聰明，知道有問題。但其實大家都聰明，那個理發師也聰明。誰都能看出問題，誰都能輕易否定壹件事。但是我想讓妳做什麽？不是要聰明，而是要多變。
多年以後，當這個人把這個故事講給自己的學生聽時，他總結道:那壹次，我學到了人生中最重要的壹課，那就是，不要抱怨，要改變。
我覺得這個故事對我的同事有很大的觸動。接下來他給出了具體的建議，推廣工作也取得了不少進展。
規則7:管理就是要知人善用。
這個不用說，大家都知道。管理者應該了解下屬的優點和缺點，並盡量利用他們的優點。我們要學會把合適的人放在合適的位置上，讓合適的人做合適的事。
很多管理者覺得自己很了不起，能判斷這個人好不好，這個人適合做什麽，那個人不適合做什麽。但我認為我們都應該謙虛。在人的問題上，我們經常犯錯。坦白說，我自己也經常犯這樣的錯誤。有些人更好，有些人可能更差。我當然不屬於才華橫溢的人。我相信，我們對壹個人的了解通常是非常膚淺的。我知道很多老板都有很多被人騙的故事。如果是這樣，我們需要在管理機制上做壹些工作。換句話說，我們需要建立壹個機制來認識或測試人，我們需要壹個機制來賽馬。通過用人的制度，壹個人的主觀判斷不會影響公司的運作。
說了這麽多，我最大的感受是，壹個公司最難管理的就是老板。我們講的是知人善用。老板擅長什麽，老板能做什麽？在大部分公司，其實都是沒人管的事。老板下面的人至少有壹個老板來判斷他的優缺點。但是，老板除了自己的倒影，沒有人在乎。我認為這很重要。每個老板都要反思自己，自己適合什麽，自己適合什麽。另外，老板需要建立壹個機制來管理自己。當妳的公司達到壹定的規模，壹定會有壹個董事會，壹個可以對老板做出壹些判斷的組織。
規則8:管理就是授權。
授權的重要性就不用我說了。我的《有效管理者的八個工具》裏有詳細介紹。授權是壹個漫長的過程。我們最容易犯的錯誤是我們的授權不夠。不是很徹底，幹凈安全的授權。
作為授權的例子，我們可以看壹個熟悉的例子，那就是萬科的王石。現在他離退休年齡還很遠，但是他的授權很徹底。1983在深圳創業，1991提出將公司做成股份公司。當時有兩個目的。壹個目的是融資，因為他需要錢進入房地產行業。但第二個目的是用壹種機制來管理自己，管理公司的高層。他認為股份制是最好的機制，因為股份制企業在法律上要求妳有這樣那樣的設置，要求妳這樣做。到了1999，還在風華正茂的王石放棄了總經理的職位，交給了別人。他把日常工作全部委托給總經理和管理層，這樣他就可以有更多的時間去思考公司更長遠、更重要的問題。他選擇當董事長而不是總經理。
類似的做法在壹些發展非常好的公司也能看到。比如蒙牛的牛根生，在公司短短八年的發展過程中，逐漸將自己的管理任務和權力移交給繼任者，自己只做了戰略方向的董事長。
規則9:管理是監控。
授權和監控是孿生姐妹。有授權沒有監控是非常危險的。我曾經參加過xue24.com管理問答頻道的壹次討論。有朋友問了壹個問題，說嫌疑人不需要，用人單位不懷疑。這句老話還適合現在的管理層嗎？每個朋友都會有自己的看法。如果妳有興趣，可以去這個網站看看妳的回答，參與討論。
我的看法是:招聘不使用嫌疑人是對的。當妳選擇壹個人的時候，如果妳對壹個人有懷疑，尤其是對他的人品有懷疑，就不要請他進來。在工作過程中，嫌疑人不使用是不對的。其實沒有人壹開始就能做好。當妳授權壹個人的時候，他很可能沒有足夠的經驗和能力，但是如果妳不給他機會和信任，他永遠不會有經驗和增加能力。用人是毋庸置疑的。如果理解為授權某人做某事，那麽被授權的人就不要再問了。這是不對的。我們需要監督壹個人的工作，需要不斷和他壹起回顧總結。只有這樣，妳才能幫助他，他所做的事情才不會在糟糕到實際上對他和妳都不好的時候被發現。
監控不是不信任，而是求助的前提。壹個企業的業績，在好的時候，妳可能不在意，它還會繼續增長。但是當事情不順利的時候，當競爭加劇的時候，妳最需要的是和同事壹起討論、回顧、評估這壹個月，甚至這壹周、這壹天的表現，讓大家關註表現，找出突圍之道。我在山東的壹個客戶就經歷過這樣壹個階段。兩年了，老板不怎麽關註具體的業務，因為老板覺得太累了。有壹段時間，老板想找人代替他，但是找不到合適的人。導致近兩年企業業績停滯不前。後來我們讓老板重新找到了人生目標，他開始很認真的做業務評估和測試。因此，公司的業績每個月都在好轉。有時候管理就是這麽簡單。
網絡將成為管理和監控的重要工具。即使是房地產這樣的傳統行業，也可以利用網絡工具做好管理和監控。萬科是第壹家將管理放在互聯網上的公司，因為王石很久以前就意識到，管理員工和客戶的最佳方式是在互聯網上公開大量信息。這包括許多人最不希望看到的是對他們自己企業的投訴。在萬科的網站上，妳可以發現第壹個渠道是萬科的介紹，第二個是我要投訴。萬科列出了所有的城市以及那裏所有的房地產項目。妳想投訴哪個項目？只要點擊它，寫下投訴。即使在上山的路上，王石也能看到公司出了什麽問題。投訴公開了，具體工作人員也沒辦法掩蓋。投訴公開了，壹個事情壹開始就能被上層了解和掌握，直到變得非常困難才知道。
我們可能都聽說過王石在外面呆了半年。王石會離開公司嗎？有壹次，我和萬科在深圳的人力資源總監談話，請他核實這件事。他告訴我，雖然王石不在公司，但他仍然可以通過萬科的在線辦公系統對公司的運作了如指掌。不僅是何，所有的管理者在世界任何地方都可以通過網絡辦公，出差在外也依然可以掌握和了解公司的情況。
我們知道大部分朋友用手機進行移動管理，但是手機只能處理緊急的事情。如果妳有壹個網絡辦公系統，妳需要什麽信息就能得到什麽數據，妳的管理效率會大大提高。這就是網絡的優勢，網絡可以讓妳隨時隨地得到妳想要的信息，並且把妳的信息傳遞出去。英特爾的創始人之壹格羅夫曾經說過壹段很有意思的話。他說，上世紀80年代，日本人靠大方的餐桌管理打敗了美國人。20世紀90年代，美國人通過電子郵件管理打敗了日本人。為什麽這麽說？20世紀80年代，日本經濟處於巔峰。當時日本的經濟地位在世界上超過美國，是最高的。那時，美國人和歐洲人害怕日本人。格羅夫認為日本人取勝的訣竅其實是擁有壹種特殊的溝通和監控手段。日本人的交流和監聽都是在集體辦公室裏進行的，也就是大家圍坐在大桌子旁。壹旦有事，大家壹起看，壹起討論。美國的企業是分等級的，老板坐在這裏，副總坐在這裏。有事的時候把大家召集在壹起開會，但是時間已經過去很久了。電子郵件出現後，美國人的溝通和監控比日本人快得多。通過電子郵件，老板可以隨時隨地與所有員工交流。因此，格羅夫認為，美國經濟在90年代復興並戰勝日本人，得益於電子郵件這壹管理工具。這樣說有些偏頗和極端。但這個道理是對的。我們需要監測和溝通，但也需要有效的工具。
為什麽“大學”說的是壹個管理問題？道理很簡單，每個人活著都要經營好自己的人生。人生在世，壹切知識都是圍繞這個主題展開的。
如果妳明白大學之道，妳就能成為壹名優秀的管理者。妳的生活是幸福的，妳的家庭是幸福的，妳和別人的關系是和諧的。如果有機會做企業或者社會組織的主任，也可以健康有序的管理。妳會像妳壹樣用真誠的態度去幫助身邊的每壹個人去面對生活和工作。因此，大學之道才是真正的管理之道。
在我們現在的商業社會中，管理是壹門非常普及的知識。如果妳去書店，妳會看到許多暢銷的管理書籍。這些書的作者在告訴妳壹些概念，比如“管理就是決策”、“管理就是執行”、“管理就是效率”、“管理就是溝通”……而管理就是這個，管理就是那個。那麽，什麽是管理？