企業信息化風險是指項目建設過程中可能出現的、對項目實施構成重大威脅的各種不利因素，壹般分為內部風險和外部風險。
那麽，企業信息化的風險是什麽？
壹、項目立項和軟件選擇的風險(壹)項目立項風險主要表現在信息系統建設目標、約束條件和總體結構不明確，信息戰略錯誤，企業不知道要建設什麽樣的信息系統；切入點不準，定位不準，信息化建設策略不準，追求功能完善，壹步到位，套用其他企業成功的建設方案，導致企業管理和技術水平無法支撐項目實施，導致項目建成後過早夭折或成功。
規避立項風險的措施是通過調查識別企業管理中分散模糊的問題，論證系統目標、管理、技術、經濟的可行性，找出信息化的不利因素，研究改進方案，論證項目。
在進行可行性論證時，要防止“全部外包”，把論證工作全部交給供應商和開發商，不能做“請狐貍看守雞舍”的傻事。企業要組織自己的技術和管理人員，經過培訓後，在顧問的指導下進行可行性論證工作。
(二)企業診斷企業診斷根據企業的工作流程，運用現代管理技術和方法，找出影響企業競爭優勢和制約企業效率的環節，提出優化的解決方案。
企業診斷工作難度大、涉及面廣、耗時長，是信息化建設中非常重要且必不可少的環節。企業診斷階段容易出現的問題是壹種表面調查，只從技術角度考慮問題，既不描述企業現有的業務處理流程和數據處理流程，也不聯系企業經常出現的各種矛盾，而是用價值鏈的思想來處理業務流程。
結果表明，系統運行壹段時間後，已經不能滿足企業的具體業務流程和管理需求，消耗了大量的人力、物力和財力。
企業必須重視診斷開發的基礎工作，不要忘記“管理需求永遠被重視”的信條，深入調查分析自身的行業特點、獨特需求和業務處理流程，研究企業存在的關鍵管理問題，研究系統做什麽，有什麽功能，解決什麽問題。
系統分析報告是項目實施各個階段的技術支撐資料，最後組織相關專家進行評審。
(三)軟件選型企業在軟件選型決策中容易陷入“說客陷阱”，傾向於選擇知名的、技術先進的管理軟件，無法用管理軟件匹配企業的實際需求和業務流程。
即使實施成功，運營成本高，更新難度大，限制了企業管理模式的調整。
事實上，目前商業管理軟件種類繁多，各種軟件都可能存在功能不足和潛在缺陷。在診斷分析的基礎上，企業選擇多種行業內有成功案例和經驗的管理軟件，項目實施團隊綜合評估比較各種管理軟件的功能及其組合靈活性、二次開發能力、軟件廠商的技術支持能力、售後服務等。
二。風險實施(壹)人員組織企業信息化建設涉及軟件工程、信息技術和管理技術。企業要整合內外部人才，組建項目建設團隊，完成從項目立項到系統上線的各個環節。
企業組建團隊容易犯的兩個錯誤。壹種是以企業缺乏IT技術人員為由，將項目外包給軟件供應商和代理商，企業只靠組織能力進行驗收評估。
令人驚訝的是，部分代理商技術實力較弱，不熟悉軟件功能。
筆者幾年前遇到過壹件不可思議的事情，就是國內某知名ERP軟件代理商將部分軟件模塊賣給國企。軟件安裝初始化後，系統無法集成。要說為什麽，是因為買軟件的時候不需要買前壹階段的模塊。
另壹方面，即使代理人有很強的技術能力，也缺乏對企業業務流程的深入了解，很難根據企業的需求進行系統配置和二次開發。
其次，系統實施完全由企業內部的IT技術人員進行，內部技術人員不缺軟件理解和項目實施經驗，很難從整體上把握項目的實施情況。
為了規避這種風險，項目組要考慮管理、技術、財務方面的人才。通常最優組合是由具有豐富信息化建設經驗的外部顧問和內部管理人員、業務人員、技術人員和財務人員以及首席信息官(CIO)組成。
通過項目實施經驗，企業內部人員從“知識-熟悉-熟練”轉變為企業信息管理的專業人才，顧問的經驗和知識在企業中沈澱，系統上線後不再依賴顧問。
(2)進度管理的實踐表明，許多企業信息化建設項目由於各種原因而延誤，工作計劃不能如期完成，導致項目半途而廢，系統嚴重滯後。企業各級領導和員工對信息化充滿信心。
這種風險控制的關鍵是在項目開始時制定明確可行的階段實施計劃，在施工的各個階段監督檢查計劃的執行情況，找出計劃延誤的原因，分析、處理不同情況，調整計劃，采取相應措施。
(3)質量管理體系上線後，企業會聘請相關專家對體系進行評估和測試，但這種測試往往難以控制體系的實施質量。因為即使發現了問題，在最初實施的基礎階段也需要大量的工作來解決，這關系到整個系統。如果嚴重的話，大部分系統可能要重建。
這種風險的原因是缺乏“過程質量”控制。在系統實施前，明確項目實施各階段的目標和期望，盡可能量化，吸收相關專家信息評價的研究成果，質量評價體系實施完成後不要急於下結論。只有經過三個月的實際操作，基本上通過了系統的各個流程和邏輯通道，並且效果良好，才能認為項目合格。
(四)成本管理企業信息化成本管理的風險是費用預算不準確，在項目實施過程中或項目結束時大幅超支，使企業出現財務困難，陷入困境，影響正常經營，被迫中斷項目。
預算中壹個常見的誤區是只看軟硬件成本，而忽略了培訓成本、實施咨詢成本和維護成本。
實際上，實踐經驗表明，以下三項費用之和往往超過前兩項費用之和。
因此，在費用預算中，需要綜合考慮所有費用，合理估算並編制詳細的費用明細，在項目過程中控制成本，避免“財務危機”的發生。
三。對接風險的管理(壹)管理理念的引入眾所周知，企業信息系統不僅僅是壹個技術系統，更是壹個管理系統，軟件中融入了先進的管理思想和理念。
企業應用系統最常見的問題是，系統上線後，日常管理仍然保持原有系統的慣性，沿用原有的管理模式，很多管理系統沒有更新。
生產經營信息沒有及時錄入系統，仍然采用人工批量處理，各種定額不準確，沒有充分利用系統提供的信息輔助管理，提高了管理效率，“穿新鞋走老路”現象嚴重。
導致先進的管理思想無法在軟件中體現，系統功能無法發揮，投資效益無法獲得。長期以來，新系統加大了信息錄入和日常操作的工作量，相關人員表現出消極懈怠和抵觸情緒。
其根源在於全體員工對制度的內涵認識不足，沒有用現代管理思想和理念武裝頭腦，沒有更新觀念。
因此，企業必須為新體系的運行樹立“走好路、開好渠”的思想，實行“引進兩個項目”制度。介紹系統和管理概念。
不僅要進行管理軟件的操作培訓，更重要的是要對不同層次的人進行系統原理、現代管理科學、思想和技術的培訓，利用各種載體做好宣傳，做到* * *知，轉變思想，統壹行動。
(2)業務流程再造信息的理論和實踐證明，企業的業務流程必須進行重組，管理系統才能成功。
然而，業務流程再造涉及組織結構調整、人事變動和權力分配。很多人的權力被電腦進程取代，“黑匣子”變成了“電子顯示屏”，侵犯了壹些人的“不正當利益”，引起了很大的阻力。
所以企業高層領導不能做“泥水匠”。他們必須將工作流重組與企業改革和管理創新有機地結合起來，打破各種障礙，開辟信息化建設之路。
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