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如何利用標桿管理控制企業

1理論概述

1.1標桿管理方法的定義:

“標桿管理是通過不斷識別、理解(學習和分析)組織內外采取的顯著措施來實現結果的過程。”。[1]?它基於這樣的假設,即無論哪個環節(包括采購、生產、銷售和服務等。),總有壹些組織達到了世界級。“標桿管理是壹個組織通過與其他組織比較和分析信息,建立自己的業務知識體系,以提高決策質量和績效的管理方法。”

標桿管理的本質是壹個組織學習的過程,也是壹個組織變革的過程。作為人類群體,除了個體學習的普遍性之外,還具有系統性、可復制性、遺傳性和連續性等壹系列特征。

其具體做法是“將組織自身的關鍵績效行為與最強的競爭對手或那些在行業中領先的、最負盛名的關鍵績效行為進行評估和比較,分析這些企業績效的成因,並在此基礎上建立企業可持續發展關鍵績效指標和績效改進最優策略的程序和方法。”

1.2標桿的分類:

標桿管理方法主要分為:過程標桿管理;績效基準管理;戰略標桿管理。其中,過程標桿管理的方法比較成熟。

標桿管理作為壹種組織績效牽引的手段,也被稱為標桿管理。其實施基於壹系列基準指標體系。企業只有建立重點突出、覆蓋面廣、內容具體的標桿指標體系,才能沿著可控的路徑接近標桿對象。建立這壹指標體系最常用的方法有兩種:壹種是結合KPI(關鍵績效考核指標)建立的指標體系;二是基於BSC(平衡計分卡)的標桿指標體系。

2.標桿管理對提高企業績效的意義

2.1含義:

在激烈多變的市場環境中,任何企業要想生存下去,都必須不斷學習和變革。標桿管理方法為企業提高績效提供了最便捷的途徑。標桿管理實際上涵蓋了企業向所有先進組織學習並轉化學習成果的過程。

2.2案例:

1994期間,聯想處於初創期。在楊先生的推動下,聯想在銷售過程中實施了標桿管理。通過廢除公司的“直銷制”,代之以徹底的代理制等流程再造手段,成功復制了“惠普模式”,為其進壹步發展提供了有力支撐。

20世紀50-70年代聞名全球的豐田公司的“精益管理”也是以美國超市為基礎進行學習和改革的結果。

2.3輪換效應:標桿管理在提高企業績效中的作用可以用下圖來說明:

圖中展示了壹個所有成功企業都應該明白的簡單道理:企業績效的巨大提升,有賴於不斷學習和持續改進。通過發現和了解企業自身與所選對象在成功關鍵要素上的差異,采取切實可行的措施盡可能彌合這種差異,同時在這壹過程中采取必要的監控和修正。這個過程會給企業帶來壹系列的收益,也就是有形成果的積累,而這種積累會讓員工感受到標桿的作用,從而以更大的熱情投入到新的標桿過程中。進而會不斷促進組織績效的提升,也就是所謂的“輪崗效應”。

3標桿管理的基本框架

3.1水平標桿管理:

標桿管理根據企業應用領域的不同可以分為四個層次,分別是:(1)流程再造層次;(2)績效指標的水平;(3)戰略層面;(4)企業文化層面。[5]?這四個層面既相互獨立,又相互聯系,相互影響,往往很難完全區分。

流程再造是壹種相對新穎和激進的改進績效的方法。再造的過程是持久的。在這個級別應用標桿管理需要壹切從零開始。它有壹個隱含的假設,即沒有牢不可破的規則和條例。所有流程的重新設計都是基於行業內外先進組織的研究、學習和跟進。

例如,福特汽車公司在采用馬自達的無證書會計制度後,將應付賬款的數量減少了75%,即從500個減少到125個,同時也減少了商業周期和單位交易之間的誤差。

績效指標層面的對標管理是指應用KPI、平衡計分卡等方法建立績效指標,並運用對標方法確定績效目標值。這壹層次的標桿管理可以關註以下壹個或多個表現:(1)價值——通過產品或服務傳遞給客戶的價值;(2)缺陷-減少錯誤、缺陷和浪費;(3)響應速度——加快響應速度或縮短業務周期;(4)生產率——更高的生產率或更有效地利用資源。

標桿管理在戰略層面的應用,主要是指通過向行業內外不同的標桿對象學習,改變和創新公司的戰略願景或改變實現和實現這些戰略願景的手段。

標桿管理在文化層面的應用是整個四個層面的最高層次,也是成功應用標桿管理提升企業績效的最終體現。它是指在全面了解公司的基礎上,對所選標桿對象的文化方面和企業文化的整合體系中的成功關鍵要素進行詳細深入的研究,找出兩者的差異和區別。企業文化的優化和創新是通過軟化、學習、固化、修正四個階段的不斷循環來實現的。從根本上說,企業文化源於深植於員工頭腦中的基本假設,具有社會遺傳性,受企業歷史演繹過程影響較大,不可復制和照搬。但是,優秀的企業文化也是可以學習的。任何組織都有可能也有必要不斷優化企業文化,推動文化變革。

3.2標桿管理原理:標桿管理是壹套系統的、復雜的管理理念和方法,其實施既具有長期性,又具有重復性。因此,必須遵守壹些特定的原則:

(1)要建立強有力的領導聯盟。標桿管理的本質是在企業中發起壹場變革,沒有企業中領導的積極支持,任何變革都不可能成功。

(2)要有緊迫感。壹些成功的企業往往滿足於自己獨特的競爭模式——戰略、關系、流程和價值的獨特組合。但是,當企業的市場環境發生變化時,這種獨特的模式就會成為進壹步發展的障礙。因此,企業必須有實施標桿管理的緊迫感。

(3)要有各種資源的支持。巧婦難為無米之炊。壹套管理理念的實施,資源的支持是非常重要的。資源不僅包括資金、設備和時間,還包括組織氛圍和文化。

(4)應該有明確的項目優先次序。標桿管理中各種項目策劃的範圍不能太大,也不能太小。比如,提高企業國際競爭力的工程太寬泛,現實中無法實施;但是建立外來員工的檔案管理太瑣碎了。為不同國籍的員工搭建高效溝通平臺的項目相對適中。

(5)對標桿對象的調查應詳細、可靠、準確。任何對標管理的成功實施,都是建立在掌握對標對象全面清晰的結構和信息的基礎上的。

(6)以結果為導向。在大多數標桿管理方法中,管理者關心的是活動,而不是結果。他們誤以為只要進行了正確的行為,結果自然會顯現出來。事實上,活動和結果之間並沒有明確的必然聯系。因此,我們應該實施壹個結果驅動的改進計劃,該計劃應該關註幾個月後企業績效的具體和明顯的改善。

(7)廣泛選擇標桿對象,誌存高遠。高爾基說:“誌存高遠。”對標對象應該是本項目中行業內外的壹流機構。很難從這些組織中學習,他們經常經歷很多失敗。但同時也要看到,這種不斷失敗的過程,往往也是企業不斷接近標桿對象的過程。

(8)認識到最好的組織不壹定是最好的學習對象。這包括兩個因素:第壹,標桿項目的實施必須是系統的,不是孤立的。其次,企業現有的資源未必能夠支付其模仿優秀企業的復雜做法。

4標桿管理的實施階段和步驟

摩托羅拉把對標的過程分為五個階段:(1)決定對標什麽;(2)尋找可以作為標桿的公司;(3)收集數據;(4)分析數據並將結果引入行動計劃;(5)調整流程,循環往復。

克裏斯托弗。博根認為:“壹個成功的標桿項目應該包括:采用階段;適應;進階”,也就是3A模式。

筆者認為,標桿項目的實施應分為以下四個階段:

4.1自我認知階段:這個階段要成立評估小組,找出自身存在的問題和需要改進的地方。這個評估小組的成員應該包括組織的各個方面:從高層管理人員到壹線員工,從內部管理者到外部供應商和客戶,盡可能廣泛地參與評估小組,利用已經建立的KPI體系或BSC體系,依次考察組織從文化到戰略到績效目標和流程設計的不足。提取需要實施標桿管理的各類項目環節。在這個環節中,調動企業中成員的廣泛積極參與和準確的自我評價是壹個關鍵因素。

在人員構成上,應該以機構成員為主,咨詢公司和外部人員為輔。因為只有內部人才能清楚地知道和掌握組織的各種詳細信息,也便於分析和了解企業出現各種問題的原因。同時,設計壹個由壹定比例的咨詢公司和外部人士組成的評估團隊,可以避免“不識廬山真面目,只身在此山中”的缺陷。主要方法包括:問卷調查、職位分析、訪談和觀察。

4.2目標選擇階段。在這壹階段,標桿對象選擇的來源主要包括三種:(1)組織內部,包括組織的領導部門、先進的流程和管理領域以及組織過去的成功經驗;(2)本行業優秀機構;(3)行業外可借鑒的優秀機構。

標桿對象的信息獲取渠道主要有:(1)公開發表的報告、出版物等。(2)本公司相同的客戶和供應商;(3)公司工程技術人員的投機行為;(4)可以從離職人員或其他人員處零星收集到的信息;(5)還有壹種方法叫做“逆向工程”,即把競爭對手的產品和服務作為客戶來監控和研究。比如國內汽車廠商比亞迪,曾經買過競爭對手之壹奔馳汽車公司的產品,通過拆解分解了解工藝流程,建立了自己的標桿管理體系。

對標管理對象選擇的原則包括:(1)對標對象是否與企業在財務、規模上具有可比性,尤其是在重點對標管理項目上。也就是說,不壹定要優中選優,而是選擇最適合、最可學的組織作為標桿對象;(2)標桿對象的信息是否容易獲得。(3)對象的選擇範圍要廣。既要包括行業內最優秀的企業,也要包括在某些方面做得好的、有借鑒意義的機構;應該不僅包括知名的大公司,還包括壹些獨特的小公司。

4.3實施階段。

這壹階段的主要任務是通過比較建立壹套績效改進目標和指標體系,通過科學嚴謹的績效管理逐步縮小與具體項目中標桿對象的差距。

這壹階段的要點是:

(1)建立願景計劃,讓所有員工相信公司通過嚴格執行標桿管理計劃可以實現這壹願景。

(2)系統計劃,爭取短期勝利。標桿管理的實施是壹個長期的過程,需要時間。然而,如果我們不註意實現壹些短期目標並慶祝它們,實施標桿管理的努力將面臨缺乏動力的危險。

(3)成立標桿管理領導小組。團隊必須以壹線員工和直線經理為主,還必須包括企業高層。最大限度地調動全體員工參與企業的積極性。

(4)建立壹個可以隨時溝通對標管理中所有問題的平臺。

4.4實時監控和校正階段。

標桿管理是壹個長期持續的循環過程。從這個意義上說,這壹階段既是對前壹階段企業績效成果的控制、提升和修正,也是下壹階段標桿管理計劃實施的基礎。實時監控和修正的原因如下:(1)實際情況中有很多不可預測的因素會影響標桿的實施和目標的實現;(2)企業所處的環境是動態的,對標對象是不斷變化的,要做好隨時修正對標管理體系的準備,以適應環境的變化。

5其他需要註意的問題

(1)標桿管理是壹個循環的過程,也是壹個動態的過程。這就要求企業時刻關註標桿對象的發展變化,做出密切跟進或放棄跟進的決定。

(2)企業在實施標桿管理的過程中,應密切關註所在行業市場條件的變化。千萬不要跟著標桿對象“我眼裏只有妳”走,忘記了市場環境的變化。

(3)處理好“深究壹科”和“博采眾長”的平衡。“深入學習壹門學科”是指企業只選取壹個組織作為標桿對象,可以使企業學習全面系統,有助於把握本質和精髓。但同時也容易陷入“永遠是第二個吃螃蟹的人”的窘境;相反,如果企業廣泛選擇學習對象,將有利於吸收各方面的優勢,實現跨越式發展。但是經常會出現學習到的模塊無法整合甚至相互沖突的情況。

(4)處理好標桿對象文化與企業文化的平衡。任何改變,哪怕只是壹條生產線的流程重組,都會給企業文化帶來壹定程度的沖擊。因此,在企業引入標桿管理之前,公司的最高管理層應該對企業與標桿對象之間的文化差異有壹個全面的了解和把握。對於這種不壹致,最高管理層應該決定如何合理地揚棄企業文化。並試圖預見可能的文化沖突。

以上是對標桿的粗淺評論。標桿管理方法已經被很多企業實踐所證明,對企業績效確實有很大的牽引作用。其基本理念相對簡單,但作為壹套復雜的管理體系,企業要真正實施、應用並發揮其效果並不容易,是壹項復雜的系統工程。