企業在投資每壹個新項目時，都要考慮到可能存在的風險，這是壹種審慎的管理態度。不成功，先考慮失敗。不買就考慮賣。如果不成功，想想失敗了會怎麽樣。李嘉誠先生說過，壹個機械表，只要其中壹個齒輪出了問題，妳的表就停了。壹個公司也是如此，只要壹個機構有壹個弱點，就可能導致企業的失敗。
平衡企業發展各方面的發展很重要，不能放過任何壹個細節。現金流和公司債務百分比是最重要的細節。企業發展要做好充分準備，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡的思想統壹企業的發展方向和戰略，才能發展萬年航船。
第二，控制“微笑曲線”
“微笑曲線”是史先生提出來的，概括得很形象。這是對多年來侵入制造業的深刻總結。“微笑曲線”其實是壹種尋找附加值的方式，讓更多的制造企業認識和了解自己的定位。
從橫軸看，從左到右是產業的上中下遊，即零配件生產、產品組裝和分銷；從縱軸看，縱軸代表附加值的水平。壹般制造企業附加值很少或沒有。退壹步說，從市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球競爭，成敗的核心在於技術、制造和規模；右邊是區域競爭，成功的關鍵是品牌、渠道和運營管理能力。
“微笑曲線”是解釋和管理從企業制造到品牌創造轉變的最佳方式。
三、企業要有預見危機的能力。
企業高速發展，卻被說成是“華為的冬天”，這是任先生說的。任先生強調均衡發展，不斷加強以流程和時效為主導的管理體系建設，在提高公司整體核心競爭力的情況下，不斷優化企業工作，提高效率。我們應該有壹顆求變的心，正確處理和面對危機。企業應實施全面的價值體系管理。企業在危機面前，如果沒有預防和預見，就會凍死。結果誰有棉衣誰就能活下來。
四、兩種可供選擇的危機
企業有可能每個行業都有新技術，產生替代。這場危機是毀滅性的。企業如果不能及時避免產品生命周期和行業技術的變化，將面臨滅頂之災。西門子第壹個做出電報，IBM第壹個做出打孔，英特爾第壹個做出內存。這些企業現在在做什麽？他們經歷了多少次戰略轉型？從制造到技術再到服務，IBM不斷避免產業替代的危機，始終走在行業的最前沿，所以他們活的很嗨。另壹個是人才更替危機。當企業的企業家到了退休年齡，及時更新企業的人才，讓他們保持年輕是非常重要的。年輕化模式能夠始終保持企業的創新水平，是企業避免替代的最佳手段。
五、看到流通行業的未來
戰略在企業發展過程中有多重要，幾乎是企業發展核心要素的核心。只是有些行業有些企業在這方面不明顯，有些企業不清楚罷了。出現這種情況，企業總是反復爭論這個問題，跟行業，跟企業，跟競爭對手。這場爭論就像壹場戰爭。東方集團總裁張宏偉先生，從低端建築行業起家，在金融行業發跡，20多年後在戰略戰中征戰多年，如今在流通行業占有壹席之地，都是因為他對戰略管理的重視。
張宏偉說，企業家可以打遊擊戰，但打不起戰略戰。這確實擊中了中國中小民營企業的軟肋。
策略就是看得清楚，比別人看得遠，看得久。這是壹個基本的視角和胸懷。中國是世界上最大的經濟體，這意味著消費量和消費基數。這麽大的體量和基數，是巨大的終端擁有量。所以中國的流通業是最發達的，控制終端渠道就可以控制中國市場的基本走向。消費流通行業，壹方面涉及制造業和消費，另壹方面與基礎產業結構和金融業密切相關。國際流通巨頭沃爾瑪和家樂福在中國市場處於關鍵地位。
流通行業聚集了中國大部分的制造企業和流通企業，至少在未來20年內會有很大的機會。
六、經常為企業體檢。
前段時間聯系了北京壹家體檢公司，他們準備在創業版上市。但近幾年業績並不理想，財報難看。我想取得進壹步的突破。體檢行業是壹個比較膚淺的行業，沒有技術含量，進入門檻低，主要靠低價和團購行為盈利。基本上是在賣功能的層面，在產業鏈上下遊都無法有所作為。這個企業基本是踏踏實實的賣東西，沒有價值鏈的延伸。他們之前也想過，但是找不到具體點，也沒有辦法實施。
像這樣的企業是壹種不健康的狀態。需要不定期體檢，讓企業健康長久。體檢需要第三方機構和專家。他們為什麽要相信專家？這裏我想做壹個簡單的比喻。專家就像壹個引路人。他們走過無數條路，知道各種路況。體檢企業就像路人。如何快速便捷的到達自己的目的地？有了專家指導者，他們可以快速解決問題，解決目前的困境。
讓我們想想，如果壹個企業走錯了路，會發生什麽？
柳傳誌說，企業健康的三要素。第壹，要明確自己的身體狀況，也就是要知道自己的企業出了什麽問題。二是了解妳所在行業的競爭狀態。知道妳所在行業最大的軟肋嗎？比如化妝品公司最大的支出是廣告，軟件公司最大的支出是人力資源。那麽，電腦公司最大的成本是什麽？就是元器件成本。組件在不斷變化，企業不提高速度就會失去競爭力。所以，當妳深刻理解了行業的本質，妳就無法抓住競爭的核心，這是與競爭對手不同的。表面上看，計算機行業是組件，實際上是速度的比拼。正因為如此，速度成了計算機行業最大的成本。
當然，為了有壹個健康的企業局面，我們必須不斷制定新的戰略，就像上面提到的，避免行業替代等等的危機。
七、在戰略層面想清楚戰略。
張瑞敏說，企業要成為狼，就不怕競爭。那妳怎麽能變成狼，妳需要壹系列系統的戰略方法。總的來說就是:怎麽想，怎麽做，怎麽贏。如何思考如何變成狼，如何應對挑戰:全球壹體化的挑戰，信息化的挑戰，制定市場規則的挑戰。怎麽會？海爾的戰略是“內不穩，外強中幹”，內需和外需都不釋放。怎麽贏？海爾強調“市場鏈”，每個人都是SBU，最大的目標是客戶滿意。
創新意味著毀滅，毀滅意味著創造新的平衡。
八、生物鏈
寧先生提出這個概念來說明生物食物鏈的關系。如果妳處於食物鏈的低端，當然沒有機會。企業至少在生物鏈的高端等著錢，因為，從資源的占有，到資源的分配，信用體系，交易體系，再到勞動力的認可和交換。這些法律已經以法律和道德的形式固定下來，形成了壹個食物鏈壹樣的規定，讓妳變成了壹個有錢的人等等。壹個企業沒有核心競爭力。可能是生產方式和模式出了問題。市場配置環節不需要妳，也沒有低端的，更沒有高端的。這個企業完蛋了。
企業要設計好自己的食物鏈，始終保持自己在食物鏈的高端。成為壹個等錢的人，壹個等錢的企業。
九、突然生病
壹個企業突然快速成長起來，就會患肥胖癥；壹個人突然獲得很多榮譽，會發高燒；這樣壹來，企業的治理結構和決策的低效率也凸顯出來，企業容易為了短期利益而瘋狂，看不到前進的方向。突然長大，看不清方向，容易折騰戰術問題。有了壹定規模的企業，市場的競爭主要是戰略層面的。看清方向，做對的事，把它做好，才是上策。
十、四位壹體的發展動力
好的企業首先要有文化，文化是企業價值觀和品牌形象的外化。壹個沒有文化的企業，內心沒有依靠，很空虛。其次，要有壹個好的模型，可以作為替代品。是在諸多行業經驗中不斷優化後形成的自我發展模式，是可持續發展的方法模式。第三，要有好的策略。策略就是妳能做什麽，不能做什麽。另壹方面是壹種選擇，以及如何去做。最後，必須有良好的管理。管理是壹個復雜而微妙的混合體，需要建立企業的統壹性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品制造、公司文化、品牌價值等方面形成競爭力。
XI。逆向思維
壹些既定的規律是用來打破的，壹些多年來被普遍認可的價值觀也是用來打破的。所謂破壞產業創新，就是打破舊模式，創造新模式。打破舊的平衡，創造新的平衡。價廉物美是壹種價格戰策略，幾乎所有企業都在使用。最後價格便宜，所以打價格戰！漂亮嗎？其實並不是。價格低的東西能美嗎？其實這是壹種理想狀態，壹種忽悠狀態，壹種違背市場規律吸引客戶的宣傳方式，不可能真正做到。
逆向思維就是打破這種常規，寫出價格高質量好的文章，也能獲得市場的認可。這是力帆老板尹明善先生提出來的。企業要創新，就要有逆向思維。很多企業找別人沒做過的事，四處看看，誰能找到還沒人做過的項目。幾乎沒有。而尹明善就在別人紮堆的地方找機會做。他不怕很多人。做的人越多，機會就越多。妳不需要進行市場教育，就看妳能不能找到行業的關鍵點。尹老板在多如牛毛的階段切入摩托車，從而成為老大。