從阿裏巴巴大事記可以看出以下幾點:
1999，阿裏創業初期，創始人馬雲大力宣傳其電子商務理論，在國內外引起巨大反響。結果他的理論在自己公司最困難的時候得到了風險公司的認可，先後獲得了兩筆風險投資；從2000年到2001，阿裏巴巴開發了各種應用系統，並在管理理論上不斷探索和升華。2002年提出盈利目標，開發國內市場，開始嘗試與展會結合；2003年，我們將繼續拓展市場，加快與展會的結合，同時開始與各種媒體合作，為用戶提供增值服務。近年來，阿裏壹直在探索如何發展電子商務，參與各種世界性論壇，與用戶保持聯系，了解用戶需求，從而為用戶提供越來越受歡迎的服務。在開發過程中，阿裏與相關公司共同開發服務功能，保證了信息的廣度和準確性；與國內外大型企業合作，同時開發中小企業市場。它通過自身的知名度，利用培訓占領市場。總之，阿裏所有的服務都是基於他的用戶的需求。
淘寶發展史-淘寶網站發展史-淘寶網站案例分析(二)
挑戰霸王懸疑？
收費、上市，壹系列動作表明，淘寶似乎在為下壹階段的攻堅戰做準備。
當易貝在2004年初成為市值290億美元的互聯網企業領袖時，幾乎所有人都對C2C的發展寄予厚望。在此之後，盡管2004年易貝的每股收益與華爾街的預期略有不同，但易貝的股價在壹天之內下跌了19%。但事實上，易貝和易貝的每股收益僅比證券分析師的預測低65，438+0美分。與2003年相比，2004年易貝和易貝的年收入增加了565，438+0%，凈收入增加了76%。換句話說，不是易貝不夠好，而是人們希望它變得更好。
據統計，近年來中國電子商務的增長率為40%，2005年以後的幾年可能超過50%。艾瑞最新報告顯示，2004年中國網絡拍賣市場增長217.8%，年成交額從2003年的1.7億元增長到34億元。預計未來三年國內網絡拍賣市場年均增長率將達到84%。
雖然中國C2C行業的盈利能力遠不如易貝，但高額的回報壹直刺激著他們敏銳的神經。在2003年之前，除了易貝，這個市場上幾乎沒有其他競爭者。但是淘寶的出現還是壹個巨大的變化。從淘寶近期發布的數據來看，亞洲第壹、中國第壹已經成為淘寶在電商網站的戰略目標。
從歷史發展的角度來看，易貝易貝比淘寶要古老得多。曾幾何時，易貝在中國幾乎是C2C的代名詞，這讓人們不得不相信，易貝從時間的積累中得到的，遠遠不是資本。淘寶作為壹個激進的後來者，能夠超越易貝，可能是因為本土化的因素。
與阿裏巴巴“墻內開花墻外香”的著名歷程不同，淘寶在中國的知名度迅速飆升。從互聯網實驗室電子商務網站CISI人氣榜的變化來看，在2004年之前，沒有淘寶的位置，但從2004年2月開始，淘寶以每月768.00%的速度上升到eBuy易貝之後的第二位。1年上線後，淘寶排名超過eBuy易貝第壹。
淘寶的出現，讓易貝成了“大惡霸”的形象，其弊病、漏洞、不足、傲慢壹壹暴露，令其疲於糾正和補救。所以淘寶除了免費之外，還因為其對國內C2C市場環境的強力參與競爭和改善，得到了很多人的認可，就像中國聯通在電信領域的現狀壹樣。
Ebay顯然不是不知道淘寶的後發優勢。該公司公關經理唐磊表示:在國內電子商務市場，許多企業是後來者，但它們都發展迅速。我覺得這是好事。這分兩個方面討論。第壹，模仿是最好的恭維。大家都來做這個模式，說明大家都認可這個模式。第二，大家都發展起來了，說明這個行業的潛在市場很大。說明這個市場真的值得我們去投入，去努力把它做得更好，更強，更大。如果沒有發展到這個地步，就說明市場不行了。
最近，微軟在中國推出了MSN portal和其他互聯網產品和服務。在微軟選擇的八家合作夥伴中，淘寶擊敗了微軟全球合作夥伴Ebay，成為購物頻道的合作夥伴。馬雲說，“這說明微軟認為我會贏。”正如易貝易貝從5月1日起兩年多來首次降價。相反，Ebay試圖提高其在美國和歐洲的費用。5月7日，在華遠科技高峰論壇上，易貝前CEO邵亦波在談到中國個人網上交易市場的情況時，發出了自己的心聲。“中國的電子商務潛力巨大，但中國市場的競爭非常激烈。現在討論誰是最後的贏家還為時過早。”
馬雲:巧用娛樂征服世界
馬雲是表演大師。最經典的是壹年壹度的《西湖論劍》。不僅根據金庸武俠小說寫的請柬，還邀請了金庸本人來杭州。但馬雲的成名不是《西湖論劍》，而是他是最早發現互聯網與娛樂結合是必然趨勢並付諸實踐的人之壹。馬雲的生意大多與娛樂有關。
手機裏的手機，天地英雄裏的姜文點頭，鐵牙銅牙的煙壺，劉的轎子，少年皇帝裏的龍袍，空鏡裏的梳妝臺這些道具要不要？妳知道這些東西是誰送的嗎？
答案是馬雲可以幫妳找到這壹切。
2004年7月，剛剛獲得母公司阿裏巴巴3.5億元註資的淘寶再次祭出娛樂營銷利器，參加了由張遠執導、王朔監制的電影《看起來很美》開機儀式，並成為該片道具獨家拍賣網站。此後，嘗到甜頭的淘寶在今年4月再次與馮小剛的賀歲大片《天下無賊》合作，在線拍賣包括火車在內的電影道具。
“網絡拍賣最適合類似影視道具的拍賣。”淘寶網總經理孫彤宇說。互聯網的普及性充沛，其交易平臺可以從容應對大量買家同時競價。而且買家可以在拍賣前通過互聯網看到道具的全方位展示。此外，線上群體和偶像化群體重合度高，更容易直接面對目標客戶。
但是，用娛樂賺足眼球，並不代表馬雲可以靠娛樂征服世界。
2005年4月，華南娛樂門戶21CN接受淘寶作為其業務交易平臺，為淘寶提供內容、短信、郵箱、活動推廣。21CN壹直以前衛著稱。2003年品牌轉型後，聚集了壹批以18 ~ 25歲年輕人為主的受眾群體，從而成為以娛樂為主要訴求的網絡媒體。淘寶與之合作，無疑打出了“娛樂牌”。作為代價，淘寶向其支付了654.38+00多萬元。
這不是馬雲作為“大頭”的單壹動作。在淘寶上，所有與電影相關的道具最後都只剩下手機和梳妝臺賣了，其他道具因為買家出價與底價相差甚遠而沒有賣出。此外，據說僅憑借電影《天下無賊》，“用支付寶，真實天下無賊”的廣告也前後投入了10萬元。與之形成鮮明對比的是，雖然使用支付寶的在線人數已經達到200萬，甚至壹些競爭對手也在使用支付寶，但是淘寶和馬雲卻從他們身上拿不到壹分錢！
所以，至少目前來看，娛樂圈還遠不是馬雲手裏的壹把劍。
2005年6月20日，淘寶宣布在香港正式推出香港街服務。眾所周知，香港是娛樂最發達的地區之壹。馬雲的香港街服能否落實，將是他成功的關鍵。
雖然新生的淘寶憑借“免費”和“支付寶”兩顆利齒，已經上升到了與易貝抗衡的地位，但根源可能還是易貝自己——
淘寶絕地突圍
2003年，中國人對網購並不陌生。此時，電商巨頭美國易貝投資6543.8+0.8億美元接手易貝，實現了進軍中國市場的戰略目標。成立於1999的EBay，經歷了中國網絡經濟的瘋狂與沈寂。脫穎而出，占據70%的市場份額，擁有良好的品牌優勢和用戶基礎。因此，易貝在中國的網上商店中占有絕對優勢。然而僅僅過了兩年，新生的淘寶憑借“免費”和“支付寶”兩顆利齒，已經在蠶食易貝的份額，現在已經可以和易貝壹爭高下了。這期間，本土智慧和美國思維發生了交鋒，極其耐人尋味。
2003年，易貝完全接管了易貝，並更名為易貝易貝(本文稱易貝)。這個時候競爭對手屈指可數，雅虎和MSN還沒有開始拍賣業務。當然，EBay在日本和臺灣省被雅虎打敗了。惠特曼這次通過資本實力在中國的第壹個優勢就是和雅虎打，但雅虎遲遲不表態，急於壹戰的易貝難免浮躁。
由於實力懸殊，易貝首席執行官惠特曼對這些“競爭對手”不屑壹顧，認為易貝的攻勢只要更犀利就能消滅他們。隨即，易貝花巨資與國內幾大門戶網站簽訂獨家廣告協議，堵住競爭對手的索賠渠道，逐壹鏟除，才有足夠的精力對付他們的宿敵雅虎。
迂回生存
此時，馬雲創辦的淘寶剛剛完成兩個月，不僅與易貝的商業模式最為相似，而且采取免費策略，自然是這次易貝的主要目標。很長壹段時間，門戶網站上根本看不到淘寶。但是，畢竟封鎖傳送門不等於世界宵禁。就在易貝認為行動有效的時候，淘寶向媒體投訴，指責易貝恃強淩弱，博取公眾同情。壹方面采取“迂回”的戰術，繞過被屏蔽的門戶網站，直接在熱門的個人網站和* * *享受軟件上投放廣告，最終鉆了壹條網絡“隧道”；網絡是虛擬的，但網站爭取的註冊用戶是走在大街小巷的真實的人，於是淘寶馬上在人多的路牌、燈箱、車身、電視媒體上投放廣告。不僅更加重視，而且在這個常規渠道獲得了本土優勢，品牌和免費策略逐日傳播。
當然，淘寶自己也明白，如果交易服務平臺的說服力不夠，光靠免費“挖”來很多註冊用戶是不夠的。所以淘寶在平臺上確實花了不少心思。在借鑒易貝優點的同時，也修正了很多對手的問題，在界面親和力和客服人員反應速度上相對優於易貝。
如果雙方在交易平臺上幾乎壹樣，淘寶不收商品登記費和交易費，那麽對於無論是否成交都要交商品登記費的易貝賣家來說，就是壹個“餡餅”級的誘惑。然而，對他們來說，放棄易貝投資淘寶並不容易。易貝上長期積累的信用評價和客戶，意味著扔掉相當於從頭再來。壹些頭腦活躍的Ebay賣家想到了壹個靈活的方法，那就是在淘寶開分店，用易貝的信用來吸引淘寶買家。如果可行，會有免費頻道，何樂而不為呢？這就是“易貝展示，淘寶交易”實踐的最初萌芽。
每隔壹段時間，淘寶的公關人員就會出來宣布註冊用戶和營業額的增長，並對易貝實施心理戰術。在這些數字被媒體大肆誇大後，淘寶“蒸蒸日上”的姿態讓易貝坐立不安。截至2003年底，Taobao.com已吸收約30萬註冊會員，其中包括部分易貝會員。
2004年2月2日，易貝正式下調自己的商品註冊費，這是易貝采取收費策略後首次“降價讓利”，證明淘寶的免費策略和宣傳攻勢已經對其造成了壹定的心理威脅。
2004年4月，雅虎與新浪合作成立球拍網，新浪撤回易貝廣告，易貝廣告陣容悄然解體。
在這個階段，淘寶砸入大量真金白銀突圍，卻成功抵擋住了易貝的猛烈進攻，也贏得了部分用戶資源，達到了“以戰養戰”的目的，同時展現出冷靜靈活的企業戰略。
為了實施禁令計劃，易貝只是通過大量的廣告來淹沒反對者的聲音，這太簡單了。當淘寶在街頭和電視領域打開局面時，易貝不得不跟隨競爭對手，匆忙填補空缺。僅2004年壹年，廣告費用至少2億元，但結果只是迫使對手在幾大門戶投放了壹段時間的廣告，那麽高的價格是不值得的。
避實就虛，打虛就實，化守為攻。
盡管淘寶在宣傳上有所突破，但在實力上仍無法與易貝相比。如果只是壹個購物廣告，那就像往石頭上扔雞蛋。商業競爭中靈活的營銷策略和廣告策略無異於燒紙。所以淘寶必須找到突破口，避實就虛，扭轉局面，才能生存發展。
不像當當、卓悅是直銷，像易貝、淘寶這樣的網店只是提供交易平臺，對買賣雙方沒有絕對的約束力。如果貨款或貨物出現問題，風險只能由買賣雙方承擔。為了保護自己的利益，賣家通常采用“貨到付款”的模式。這種情況下，即使有過去的交易記錄作為對價，購房者還是要承擔非常大的交易風險，這是任何人都不願意的。這也是為什麽前幾年交易多，但金額低的主要原因。買賣雙方都處於小心探索的階段。所以支付風險問題不解決，網上交易很難有更大的進步，市場容量也無法擴大。買賣雙方和整個市場都在呼籲第三方信用中介的參與，以保證交易的順利進行。但是，大家都知道“趨利避害”。誰願意冒這個險？Ebay沒有做，其他競爭對手也沒有做。這無疑是虛擬市場，也是淘寶的機會。
2003年6月5438+10月，淘寶抓住大家避之不及的市場空白，試探性地發布了“支付寶”服務。買家將貨款打入淘寶提供的第三方賬戶，確認收貨後再將貨款支付給賣家。這無疑大大降低了買家的風險，買賣雙方對此當然都是贊成的，所以淘寶的註冊會員數和成交率都在上升。
EBay並非沒有意識到這個問題，但它太忙了，無法連接易貝的全球平臺。而易貝的另壹個法寶，PayPal支付系統，也想引入中國，但政策障礙讓它舉步維艱。Ebay對支付寶的推出感到驚訝，但PayPal情結難以割舍，至今猶猶豫豫。
但是，Ebay的猶豫並沒有讓時間停止，也不能讓淘寶的前進速度變慢。壹年後，在支付寶的幫助下，淘寶註冊會員突破300萬大關，同比增長超過10倍，日成交額甚至上升到900萬元。急不可耐的易貝再也無法忍受遠水不解近渴的局面，只好退而求其次，推出類似支付寶的“安付通”，可惜新意寥寥，反響平平。
與“安付通”的情況不同，支付寶不是淘寶的“雞肋”，而是淘寶奮鬥的命脈。自誕生以來，圍繞它展開了壹系列計劃。2004年4月，當淘寶宣布與2005年馮小剛賀歲片《天下無賊》全面合作時，並沒有引起外界太多的關註和聯想。2004年底《天下無賊》全國公映時，該片迅速成為輿論焦點，人們為“傻根”津津樂道，淘寶迅速興起，“用支付寶，天下真的沒有賊”的廣告遍地開花，壹個“傻根”，壹個“無賊”，讓支付寶家喻戶曉。《天下無賊》中，淘寶使用了常見的廣告貼、海報、新聞稿、道具拍賣等宣傳手法，充分發揮了影片的余熱，但前後總投入只有654.38+00萬。雖然手法上沒有明顯的創新，但熱點不得不選，時機恰到好處，整體策劃也很出色。“支付寶”壹炮而紅，“安付通”相形見絀。
為了扭轉“安付通”的被動局面，易貝於2005年6月5438+10月08日開展了10天的線上促銷活動:只要通過安付通交易超過50元的買家，易貝就優惠50元。事後證明，這種推廣方式殺傷力極大，易貝也未能幸免。活動開始僅壹周，總咨詢量達到13萬次，每天處理咨詢電話3500個，每天在線咨詢達到14.30萬次。不幸的是，易貝沒有為這壹想法做好準備，由於近乎瘋狂的交易量，其支付系統壹度處於癱瘓狀態。因為易貝的準備工作很馬虎，規則也很模糊，所以參與活動的買賣雙方都很投機。賣家故意擡高價格，買家隨意拍照。相當壹部分賣家的商品被拍下後無人問津，大量的落地費和交易費也無從討債。壹些買家在匯款後沒有回應，遭受損失的買賣雙方在易貝論壇上發表了許多激烈的言論。當初推廣安福通適得其反，安福通的可靠性大受質疑。盡管易貝事後安撫了壹些賣家，但不良影響遠未消除。
2005年2月，淘寶承諾，只要在交易中使用支付寶，出現問題時，支付寶負責全額賠償。很快，淘寶上70%的交易支持使用支付寶，支付寶用戶數攀升至200萬。原本在易貝和淘寶上開店的賣家，尤其是在5438年6月+10月易貝出事後，變得更加輕松，開始考慮是否搬到淘寶上，以節省易貝上的登錄費。於是，易貝會員不斷投入淘寶的懷抱，“易貝展示，淘寶交易”的模式越來越蔓延。
從那以後，淘寶壹步壹步地走了，把易貝甩在了後面。
2005年4月，淘寶和搜狐宣布結成戰略聯盟，隨後在5月成為MSN中國拍賣頻道的合作夥伴。6月8日，宣布支付寶再次升級，不僅加入了物流環節，還支持外部商家和買家使用，甚至直接放在QQ、MSN等聊天工具的對話框中，快速實現支付寶在線支付。淘寶也用支付完成了“流量”的戰略布局。
這時，易貝在江郎已經筋疲力盡。5月1日，再次公布了登錄費和月租費。6月9日“安付通”的升級，只是跟著“支付寶”全額支付，昔日霸主的氣勢蕩然無存。
如果說兩年前人們壹定很難相信，易貝會在擁有絕對優勢的情況下被弱小的淘寶網擊敗。
作為壹個弱勢的淘寶，它懂得變通，懂得進退。面對封鎖，懂得迂回；支付寶上線時，準確把握了市場的實際情況，利用對手前顧後顧的機會，出其不意，攻其不備，掌握了主動權，既打亂了易貝的整體布局，又實現了攻守轉換。
易貝的表現實在令人尷尬。易貝選擇易貝作為在中國的突破口並沒有錯。易貝確實是按照易貝模式克隆的，但惠特曼忽略了壹個明顯而重要的問題。易貝復制了易貝的交易平臺和收費模式，但運營5年沒有盈利，也就是說易貝模式在中國還沒有應用。所謂“士兵像水”，是無定形的，隨環境而動。在商業競爭中更是如此。環境和對手多變，更需要有“克敵制勝”的思想。
易貝接手後，其首要任務本應是找出中國發展的癥結並加以解決，讓競爭對手有機可乘，使自己立於不敗之地。顯然，易貝的高管們不明白“妳不能打敗自己，但妳可以打敗妳的敵人”這個道理。從日本到中國和臺灣省，再到中國大陸，他們壹直頑固地堅持美國模式，只知道照原樣復制，卻不知道如何根據時間和地點進行調整。他們錯過了好機會，直到對手搶先壹步，對自己的生意造成了很大影響，後悔也來不及了。
平心而論，打敗易貝的不是淘寶，而是易貝高層輕敵，貽誤戰機，把大好形勢拱手讓人，冒進了。日本和中國臺灣省發生的事情，可能不會重演！
“支付寶”為淘寶做出了巨大貢獻，但其防不勝防的“家賊”和賣家可能遭遇的短板，讓它看起來並不完美。