1.需求的來源是什麽？
首先來自於用戶。這時候就要考慮壹個問題:場景；我們也可以試著從幾個關鍵因素來分析場景。
基於什麽環境:地鐵/辦公室/室內/公共* * *場合/散步/夜晚/室外……深入場景周圍的細節。
基於什麽用戶:什麽特征，如身份，收入，地區…..
基於什麽行為:行為或操作流程，如購物流程、操作習慣、行為認知等。
場景分析就是要考慮什麽樣的具體環境(時間、地點、情境)，什麽樣的用戶動機，想要達到什麽樣的目標，人與人之間的關系。如實記錄。如果有偏差或者信息缺失，後續的分析就會有偏差。
也可以輔以用戶訪談、問卷調查、用戶反饋等多種用戶調研方式，收集和補充信息。
蘇傑老師分享了需求分析的“Y理論”。
“需求分析”的過程就是經歷“1->；2 —>3”，將“用戶需求”轉化為“產品功能”。
“Y”越高，解越多，越低，背後的目的越多。“1-用戶需求”大多表現在用戶的解決方案上，往往並不好，但好的“3品功能”壹定是從用戶的需求轉化而來，而不是想象出來的。所以“聽用戶的還是不聽用戶的”是壹個意思，說“聽用戶的，但不要跟著用戶走”更準確。同時，不要誤解“創造需求”。妳只能創造出符合用戶需求的解決方案——產品功能，而不是用戶需求。
1->；2、通過問“為什麽”，逐步總結，2-> 3、通過問“怎麽樣”，逐步推導。過程中會用到各種輔助信息，比如數據、競品、行業等等。
將“2-產品需求”追溯到“4-馬斯洛需求”的過程是可選的，畫成虛線只是為了這個理論的完備性。如果妳感興趣，每壹個產品需求總能挖掘到馬斯洛的水平。如何選擇“2-產品需求”這個點，取決於公司和產品的定位。
其次是來自公司內部的，比較多，比如公司領導、市場、運營、產品、開發等。
另外，需求可能來自甲方，這是我目前接觸的需求來源，當然也可能來自其他渠道。
2.需求分析
有了需求，我們需要分析需求，因為不是所有的需求，我們要做的，有很多因素要考慮。例如:
1.需求的原因是什麽？
2.需求解決了什麽場景？
3.滿足需求的人口基數是多少？
4.需求產生的價值是什麽？包括商業價值、用戶體驗價值等。
5.如何滿足需求？如果要開發，工作量和開發成本是多少？
6.需求有多重要？根據1-3，1最重要。
7.需求有多迫切？根據1-3，1最急。
8.如何評價需求的達成效果？是數據嗎？用戶反饋？業務收入？還是別的？
根據上面的分析，如果我們決定要做，接下來會考慮需求的優先級。有七種方法可以臨時定義需求的優先級:
1.卡諾模型法:基本需求>:預期需求>激勵需求
2.矩陣分析:重要且緊急>；重要不緊急>緊急不重要>不重要也不緊急。
3.經濟效益法:經濟效益高，功能需求迫切？>經濟效益高但不急的功能需求？>經濟效益低的緊急功能需求？>不緊急且經濟效益低的功能需求。
4.前/後需求分析法:前需求的優先級是多少？>崗位需求的優先級；前期需求的重要性和緊迫性？>後期需求的重要性和緊迫性
5.優先滿足核心用戶的需求(28原則)
6.優先滿足核心業務的需求(最大限度地利用資源)
7.滿足核心業務的投入產出比優先於最大需求(ROI最大化)。
之前有個網上看的方法:記分卡，如何使用記分卡。
1.確保妳有可靠的理論基礎和下壹個版本的計劃。
2.在進行優先級評估之前，應該在記分卡中列出該版本中需要考慮的所有因素。
記分卡的建立需要參數和權重。如果在評審需求的時候只是拿壹張白紙，結果估計也不會好多少。
舉個栗子:
在上面的例子中，影響運行效率的特性被賦予了最高的權重，因為下壹個版本的目的就是改進這部分。
3.確定該版本最相關的功能。
如果使用記分卡，遺漏每壹項功能都可能使結果偏離正常軌道。記分卡適用於已經初步討論過的要完成的功能列表。
4.將記分卡上的100個點分成各個功能。
這個100的分數意味著這些功能的影響力很大。
舉個栗子:
在圖文信息中，用戶互動的得分是90分，這意味著它的發布會對用戶參與產生很大的影響。然後計算圖文咨詢的優先級:90 * 20%+90 * 10%+50 * 30%+20 * 40% = 50。
所有計算完成後，獲得壹個優先級列表。
提示:
如果要降低壹個特定的類別，可以加壹個“負權重”。例如，“風險實施”類別具有負權重(-20%)。所以在計算分數的時候，減去這壹項；“風險實施”的特點是降低優先級。
記分卡可以在每個版本中更改。它的類別和權重應該適應妳的環境，以確保妳專註於該版本的主要思想。
創建記分卡時，記得考慮其他部門的需求。
我們的責任是照顧用戶的需求，但往往用戶需要的不僅僅是新功能，或者更多的“創新”。有時候產品缺乏可用性、穩定性和良好的性能，所以對現有功能進行優化也是非常重要的。
這是壹個評估優先級的工具。
例如，如果運營效率是下壹個版本的主題，您的記分卡應該支持這個方向。上表中“健康監測”功能除了“運行效率”得分較低，但這是新版本的努力方向，因此該功能立刻獲得最高優先級。另壹方面，有時妳需要在記分卡中列出其他部門同事的需求。雖然不符合下壹個版本的主題，但是記分卡會告訴他們，妳是真正考慮他們的需求，這也有利於團隊建設和高效工作。
現在分享壹個老師對需求優先評價標準的看法，分兩種情況建立標準。對於初創公司來說，從0到1，更多的是老板的決策+用戶的核心需求優先，但還沒到定標準的時候。大多數公司都處於收入壓力大、需求積累、bug不斷、R&D資源有限的情況。今天主要講講這種情況下如何建立標準。
首先，要求產品經理要有“量化”意識。當壹個需求來了，該不該做，該不該馬上做，做了有什麽好處？每個人都有壹套說辭，如何才能統壹思想，達成壹致？就是把需要達到的效果盡量“量化”，用客觀數據說話。這個“量化”的維度可以是商業收入、用戶增量、活躍人數、註冊轉化等等。同維度對比，最高者勝。
其次，要求產品經理“抽象”。這些要求可能會有所不同。今天優化交互，明天調整布局，後臺支持新項目，中間插入各種bug，很容易被淹沒。如果妳是壹個令人頭痛的人，妳永遠無法評估優先事項。因此，妳需要對現有的需求列表進行統壹的分類，並抽象出需求之間的* * *關系。同時這個“* * *”也應該是可以量化的，所以不建議按平臺劃分，比如App或者PC站，也不建議按項目劃分。畢竟每個項目的要求和目標都不壹樣，無法比較，但盡量用能量指標來劃分。這個量化指標必須能夠匹配上壹段。
還有壹些不可量化的需求，比如體驗優化需求，比如修復bug。如何安排它們？判斷bug有壹些基本標準:
1.有邏輯漏洞的bug要先處理。
2、影響用戶數量級高，優先級高。
3.涉及PR層的bug要先處理。
4.涉及政策風險的bug優先處理。
對於用戶體驗和基本功能級別的要求，建議按照以下原則進行調度:
1，連續在每個版本中，拿出15%左右的工作量，在優化體驗的層面調度開發。
2.提前規劃好要優化哪些體驗功能，讓開發者心中有數。
最後，產品負責人需要根據具體的量化目標定義優先級標準，比如按照區間劃分A、B、C，其中A大於幾萬單等等。需求再來的時候，可以放在相應的區間，優先級也可以據此確認。
如果需求者自己對需求模糊不清，怎麽溝通？概述了幾個步驟:
1，讓對方知道這個需求的目標是什麽？
2.確認這個目標是否有能量？並給出定量推演的思路，根據經驗和邏輯推演判斷這個思路是否合理，數據目標是否合理。對於不合理的目標，建議想清楚再繼續溝通。
3.確定需求目標後，如果有多個目標，讓對方先明確當前階段最需要解決的是哪壹個。
4.如果反饋“都很重要”，讓對方給出背後的邏輯。為什麽，如果不能自我滿足，在資源不足的情況下還是要優先？
5.如果開發成本高，先給出技術成本低的快速試錯方案，再根據數據決定是否繼續開發，提供更好的方案。
3.如何充分表達需求？
需求收集完成後，需要將各種需求可視化，放入需求池。這裏有兩種表達需求的方式，壹種是用單個需求卡描述單個需求，另壹種是用壹個特性列表管理多個需求。
1.單壹需求卡
這張卡的核心是讓開發人員知道描述信息(世衛組織/哪裏/什麽時候/為什麽)和每個需求的緊急程度。它是壹個原始的用戶需求，主要是壹個需求屬性聲明。下圖是壹個模板，詳細解釋了每壹欄要填寫的內容:
以小黃車為例。最近在網上看到壹個關於小黃車APP要不要增加導航功能的討論(其實我覺得這個需求是虛假需求)，所以它的單需求卡應該填寫如下:
2.要求列表
這個列表集成了多個需求，每壹項對應每壹張需求卡的內容。與單壹需求卡相比，需求清單通常是分析後的產品需求，偏向於R&D時間成本和性價比。
案例如下:
單個需求卡和需求清單不僅僅側重於表達需求，還涉及壹些需求管理內容。而且面對隨時可能彈出的需求，如何評估需求的性價比，有選擇地將其納入需求池，也是產品經理需要考慮的事情。