1項目管理的兩個層次及其關系。
項目管理涉及很多方面，包括商業銀行、勘察設計、工程監理、設備租賃、材料供應、建設、運營和生產。我們可以把壹個工程項目所涉及的“項目管理”分為兩個層次。雖然這兩個層次都參與同壹個項目，共同完成壹個項目，但由於在項目中的地位和作用不同，其管理內容、管理角度和管理目標也不同。項目管理層次的劃分如圖1所示:
第壹個層次是建設項目管理，是站在業主的立場上對項目建設的全面管理。第二個層次是實施者的項目管理，即設計單位和施工單位(承包商)的項目管理。在整個工程項目管理體系中，施工項目管理是核心。
1.1建築工程管理
施工項目管理是壹項宏觀的、全面的管理，貫穿於項目管理的全過程。管理的內容是:從項目立項到項目終止的全過程，包括項目組織、項目投資控制、進度(建設周期)控制、質量控制、合同管理等；管理角度是:投資認養(即買樓)；管理的目標是用少量的資金在短時間內得到壹個合格的項目。
建設項目管理需要明確項目管理組織的組成，規劃項目管理和信息流程；落實各部門、經理和工作程序；協調各部門和組織的工作；分析論證投資目標，編制投資削減計劃，編制資金使用計劃；審查概算、預算和標底，進行技術經濟比較，控制付款；項目周期目標的分析和論證，總進度計劃和控制進度計劃的編制；控制季度計劃的執行，審查設計、施工和供應進度；明確的質量標準和要求；審查設計文件，檢查施工質量；規劃合同結構，起草合同，合同談判，跟蹤管理和索賠等。，涉及到項目的全過程。
1.2實施者的項目管理
因為先有業主，後有項目，最後是設計單位和施工單位，設計單位和施工企業的“項目管理”是被動管理，管理內容只能是中標和簽約的那部分項目，所以屬於項目的屬地管理；管理角度:工程設計和施工生產；管理目標:從工程設計和施工生產中獲得經濟效益和社會效益，從而贏得企業贏得的利潤，進而樹立企業的市場信譽。
設計項目管理是設計單位自身對建設項目設計階段的自我管理。通過設計項目管理，設計單位還進行質量控制、進度控制和投資控制，從技術上和經濟上對進度計劃的實施進行全面細致的安排，形成設計圖紙和規範，並在實施過程中進行監督和驗收。因此，設計項目管理包括以下幾個階段:設計招標(或方案比選)、簽訂設計合同、編制設計條件、設計方案、設計實施階段的目標控制、設計文件的驗收和備案、設計工作總結、施工實施中的設計和監理、竣工驗收。可見，設計項目管理並不局限於設計階段，而是延伸到施工階段和竣工驗收階段。
建築工程項目管理是指建築企業在項目管理責任制條件下，依托企業技術和管理的綜合實力，對工程建設全過程進行計劃、組織、指揮、協調、監督和控制的系統化管理活動。其管理目標體系包括質量、成本、交付、安全和現場標準化(Saft)等。
1.3施工項目管理、設計項目管理和施工項目管理的關系
(1)建設項目管理、設計項目管理、建設項目管理都是以工程項目為對象的壹次性系統活動，都具有項目的全部特征和壹般規律，可以應用工程項目管理的理論方法進行管理。
(2)建設項目的管理主體(建設單位)是建築市場的買方，設計建設項目的管理主體(設計單位)和管理主體(施工單位)時只需要賣方；這三者共同構成了建築市場的主要交易活動。
(3)三者的管理目標性質不同。建設單位是作為工程活動的投資者和建築產品的購買者出現的，所以其目標是如何最有效地利用最少的投資面積，滿足功能要求。這是壹個富有成效的目標，達成結果的具體工作效率與之無關；建設單位和設計單位是作為工程活動的執行者和建築產品的銷售者出現的，他們的目標是如何在保證購買者使用要求的條件下，獲得建築產品的最大價值，即利潤。這是壹個有益的目標，它對使用價值的關註只是作為壹種手段而不是目的。
(4)三者的管理方法和手段不同。建設項目的管理對象是投資活動，壹般不需要掌握具體的設計和實施方法。他對設計和施工活動的管理方法是間接的，采用的主要手段是合同管理。建設項目管理的對象是施工活動，設計項目管理的對象是設計活動。所以他們的管理方法是直接具體的，主要手段是智慧和控制。
(5)三者的管理範圍和內容不同。建設項目管理的範圍包括從機會研究項目正式投產到投資回收的全過程，內容應包括全過程的各個方面；建設項目管理的範圍只是從施工招標到竣工移交的過程，內容是施工合同所確定的施工活動；設計項目管理的範圍主要是工程設計階段，包括設計合同中明確的設計任務和施工階段的設計變更。三者* * *同構，成為整個項目管理活動，三者必須相互配合，才能有效實現項目建設的目標。
2傳統項目管理的缺點
在傳統的項目管理模式中，缺乏從總體目標的角度來分析項目的系統思維。建設項目管理、設計項目管理和建設項目管理是相互獨立的。由於管理主體不同，溝通存在諸多障礙，項目各階段信息無法及時傳遞和溝通。項目建設各階段的內容是分割的、孤立的、靜態的，在交流中存在大量的信息內容缺失和不真實的現象。以至於在以後的施工過程中，項目計劃不斷變更，各項工作在實施過程中混亂，使得項目失控的情況經常出現。因此，通過控制項目的多個目標，很難保證項目目標的順利實現。
目前，隨著工程項目的規模和復雜程度的不斷提高，上述弊端在工程項目管理中越來越明顯，這就促使人們改變傳統的管理思路，用系統化、集成化的思想來研究和解決工程項目的管理問題，這已經成為壹種很好的方式。
3工程項目管理集成思維及其內涵
3.1集成管理思想的形成
壹般意義上的整合可以理解為將兩個或兩個以上的要素整合成壹個有機整體。這種整合不是簡單的要素疊加，而是要素的有機組合，即按照壹定的整合規則進行組合和構建，其目的是提高系統的整體功能。
管理集成可以理解為構建壹個系統的概念，是解決復雜系統管理的綜合方法。管理集成思想最基本的特征是整體優化和動態發展。管理集成以系統的整體優化為目標，將系統的所有要素集成為壹個有機整體，以系統為對象，全面解決管理系統問題。由於整合要素會因外部環境的影響而發生變化，而且整合的廣度和程度會隨著事物的發展而不斷提高，所以管理整合具有很強的動態發展性。
本文在管理集成的基礎上，提出了壹種綜合集成管理模式。這種方法的實質不是強調定性和定量相結合的具體方法，而是強調壹種系統分析方法和壹種系統理解方法——這是近年來的新創新。系統分析是從整體上分階段、分層次地分析和綜合系統形態中的研究對象，在動態中協調整體與部分的關系，使部分的功能和目標服從系統整體的最佳目標。這種系統分析方法就是用適應所研究對象復雜性的“認知系統”來處理“對象系統”。
我國最早應用綜合集成方法解決問題，始於錢學森、於景源、戴等著名科學家在對社會系統、人體系統、地理系統等三個開放的復雜巨系統研究的基礎上提煉、總結、抽象出的壹種新方法，他們認為這是目前唯壹能有效處理開放的復雜巨系統問題的方法。系統是指為實現某壹目標而存在的有機整體，由若幹相互作用、相互依存的部分(稱為子系統或要素)組成。綜合集成方法在國內已有壹些成功的應用案例。比如在社會經濟系統工程“財政補貼、物價、工資綜合研究”中的應用非常成功；戴在該方法指導下對人工智能系統的研究也有獨到的見解；趙秀生和魏也嘗試在區域規劃中運用這種綜合集成的方法。
3.2項目管理的綜合集成模式
通過分析兩個層次項目管理的特點和傳統項目管理模式的弊端，不難發現，設計和施工階段的業主、承包商作為不同層次項目管理的主體，雖然有著統壹的項目建設目標，但本質上是相對獨立的，有著各自的組織利益。它們之間沒有行政隸屬關系，各個主體有不同的價值觀、利益目標和行為取向，這就導致了項目組織目標的統壹性和項目管理主體的多樣性之間的矛盾。解決這個矛盾最有效的辦法只能是在業主和承包商之間建立壹個完善的利益約束，在他們之間建立壹個更好的信息交流渠道。然而，傳統項目管理模式中種種弊端的根源是業主延續的“招標-設計-再招標-施工”的傳統項目流程模式。在這種形式下，業主、設計單位、施工單位在管理上完全分離，導致管理角度和管理目標分離，信息脫節，矛盾不可避免。業主整天要在設計單位和施工單位之間來回奔波，不可避免地會出現只關註壹件事而失去管理的現象，使項目目標無法順利實現。
因此，本文從傳統項目管理模式弊端的根源出發，將系統論和管理集成的思想引入項目管理，從項目管理的兩個層面給出了改革傳統項目流程安排的切入點。采用“招標-設計-施工”模式，如圖2所示:
該模式的基本特征是通過業主與承包商簽訂“設計-施工”合同，由同壹承包商完成項目的設計和施工全過程。此時承包商作為管理者，對設計和施工情況有全面的了解，前後信息壹致。與施工階段相關的問題可以在設計階段提出，使得設計決策速度快，氣氛和諧，有效減少施工中的設計變更次數。而且在這種模式下，業主只與壹個單位打交道，更加直接，省去了多個單位之間的往復管理，使得管理信息暢通，管理過程有序，無疑會取得更好的管理效果。
4結論
工程建設項目管理的壹個顯著特點是對多個建設主體的組織和管理。本文針對傳統工程項目管理模式在這方面的弊端，運用管理集成化、系統化的思想，將工程項目視為壹個有機系統，提出了不同時期工程項目管理綜合集成的思想，統壹了建設項目業主和負責設計、施工的承包商的思想和行為。確保項目各階段動態管理信息的順利及時反饋，目的是探索壹種可行有效的項目管理方法，更好地保證項目目標的順利實現。
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