壹，中小企業人力資源管理的誤區
人才作為知識、信息、智慧和創新能力的來源和載體，已經成為現代國家的第壹資源。如何不斷掌握人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才，是關系到企業乃至國家成敗的重大問題。企業靠人才治，產業靠人興。人力資源管理在企業中的重要性尤為突出。在2003年6月5日至2月38日召開的中央人才工作會議上，胡錦濤總書記強調，人才問題是關系黨和國家事業發展的關鍵問題。實際上，會議提出了人力資源是第壹資源的“三個新判斷”、人才強國戰略和黨管人才的方針，對我國企業人力資源管理具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。然而，從目前人力資源管理的現狀來看，我國很多中小企業，尤其是民營中小企業，從誕生之日起就人才匱乏。許多中小企業在發展過程中陷入了低效人力資源管理的誤區，成為中小企業衰敗的重要原因之壹。要想實現快速發展，筆者認為人力資源管理中的以下九大誤區不容忽視:
(壹)“人事管理”還是“人力資源管理”？
在知識經濟時代，人力資源管理的職能已經從傳統的“管理”向“以人為本”發展，但許多企業仍然將“人力資源管理”與傳統的“人事管理”混為壹談。目前很多中小企業要麽沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也還是沿用過去的考勤、獎懲、工資分配等純粹的管理約束機制。同時，中小企業普遍缺乏挖掘和培養企業人才的長期計劃。真正的企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上重視支持管理體制改革和人力資源工作的實施。針對中小企業的個性，企業應完善內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視人力資本投資，形成吸引、團結、激勵人才的良性機制；對於企業來說，可以聯合其他企業優勢互補，加快培養各級管理人員和新技術人才，以適應國際競爭。只有領導者真正實現“以人為本”，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才能迅速步入正軌。
(2)“家族管理”還是“職業經理人管理”？
家族管理模式對於中小企業尤其是民營中小企業來說是壹個巨大的障礙，嚴重制約了中小企業的人力資源管理，而那些不搞家族管理的企業卻面臨著人才流失甚至企業機密流失的隱患。建立職業經理人制度是中小企業解決當前人力資源管理問題的必由之路。
隨著中小企業規模的擴大，技術和管理流程的復雜化，資本所有者受限於自身的文化、知識和能力，無法單純依靠自身或家族內部來實現企業的更快發展，需要壹個獨立的受過系統教育的管理階層——職業經理人來承擔。很難想象，僅僅依靠最初的企業家，就能這麽快帶領企業走向集約化、現代化！大量實踐證明，職業經理人制度有利於企業所有權和經營權的分離；更有利於民營企業突破純家族管理。
(3)“現代企業制度”是“現代企業”嗎？
目前，許多中小企業都拿出了壹套完善規範的規章制度和改制方案，以為建立現代企業制度可以擺脫自身固有的弊端，保證企業的可持續發展。但這種形式主義的制度往往停留在紙面上，根本無法真正落實。這種重形式、輕實效的制度建設，非常不利於職業化管理的形成及其專長的發揮，也給人員的招聘、培訓、考核帶來很大困難，難以開展人力資源工作。
建立現代企業制度，從壹開始就要著眼於實際，建立科學合理的制度，然後根據企業的具體環境逐步適應、靈活運用，來“激活”這個制度，為企業創造價值。它要求逐步普及所有權與經營權相分離的經營模式，充分發揮經營者和生產員工的積極性，將企業的經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力，從而增強企業的活力，推動企業發展整體上更上壹層樓。
(4)“保留工資”還是“保留事業和感情”？
人力資源是第壹資源。沒有人才，就沒有企業的繁榮。而很多中小企業，尤其是民營中小企業，並沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什麽人才都可以引進；只要有報酬，他們就應該做要求他們做的任何事情。簡單來說，就是我給妳錢，妳要為我做好工作的想法在起作用。所以很多中小企業留不住，因為即使高薪聘請人才也用不上。
(5)“為企業打工”還是“互惠互利”？
目前，許多中小企業有著光明的規劃前景和企業文化，但往往得不到人才的接受和認可，因為許多事情只是停留在書面上，沒有真正落實，破解產權結構的問題成為企業發展的關鍵問題。中小企業應正視人才需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。這樣，中小企業就和人才同舟共濟，分享同樣的成功喜悅。雖然存在利益大小的問題，但畢竟人才是真正參與企業管理和利益分享的，而不是“為企業打工”而是“享受彼此的利益”。中小企業的發展也是人才興趣的發展，為了同壹個願望去努力會很容易。
(6)人是“成本”還是“資源”？
據相關調查，壹些中小企業存在加班或勞動強度過大的問題，計件工按工作量計酬，而壹些技術和管理崗位的員工往往象征性地加班或不加班。壹些中小企業關鍵技術的管理人員，經常24小時開著手機，隨叫隨到。不管加班費付不付，毫無疑問，即使有壹定的經濟補償，長此以往，員工身心難以承受，必然會選擇離開。中小創業者要認識到，公司最重要的資產不是錢或者其他東西，而是由每壹個員工組成的人力資源，所以“人是資源，不是成本”。從這個意義上來說，中小企業應該給予員工更積極的配合，而不是單純的利用，這是任何企業都不能忽視的，而壹些中小企業在這方面有很大的誤區。過於忽視人性是管理的壹大敗筆。“尊重個人”應該是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業家和員工在人格上是平等的；這也意味著工作本身並不是強迫人們服從。中小企業的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，並選擇適當的激勵措施，保證員工的積極性和創造性。
(7)人才是“蠟燭”還是“電池”？
人才是壹個動態的概念，其知識結構需要不斷更新和補充。中小企業不要把人才當成燃燒的蠟燭，而是當成電池，壹邊放電壹邊不斷充電。許多外國企業也把員工和工人的培訓作為開發人力資源的主要手段。美國通用電氣之所以成為優秀的企業，與其壹貫重視人力資源開發和管理是分不開的。因此，培訓是人才成長的最佳途徑之壹，是使人才充滿活力，使企業獲得可持續發展實力的重要手段。我國中小企業應制定可持續的培訓計劃，從企業長遠利益出發，實施在職培訓和專業培訓，通過教學、海外學習和橫向交流，使人才不斷獲取新知識，努力創建學習型企業。
(8)企業等不起人才？
壹些中小企業在招聘人才時往往會有這樣的要求:有3年以上工作經驗者優先。為什麽？很多企業都說商場如戰場。企業需要的是實用人才，最好能招到帶頭的。中小企業沒時間培養人才。我國壹些中小企業在人才培養上表現出“等不起”的現象。說白了就是企業不願意培養人才。他們總以為自己花了很多人力物力去培養人才。人才跳槽怎麽辦？豈不是人財兩空？其實這種急功近利的人才觀念才是這些企業的致命弱點。人才的發現和使用離不開培養。所謂“沒有訓練，就沒有人才”，恰恰就是這個道理。可以說中國的人才種類很多，但是真正符合中國企業需求的人才很少。因為企業在競爭中使用的“戰鬥武器”不壹樣，企業的機制、制度、環境更不壹樣。中小企業不是給人才提供各種學習和鍛煉的機會，而是要求人才精通各種武功。他們怎麽才能找到人才？在現代科技發展的今天，即使有專攻某壹領域的人才，也只會消耗知識，沒有充電的機會，專業優勢會逐漸喪失。
(9)“人力資源管理人才”不是企業的“核心人才”？
只有真正把人才視為企業最寶貴的資源和職業發展夥伴，發自內心地認識到人才對企業的價值，更多、更好、更全面地考慮人才，進行心與心的交流，采取切實可行的措施，人才才能兢兢業業，忠誠到底。中小企業要時刻警醒自己:人才的忠誠是企業用“心”買來的；用“心”才能讓人心安。對於企業來說，贏得人才忠誠度不僅是管理行為的創新，更是管理理念的創新。
第二，企業應該如何管理人力資源
如今，人們越來越意識到，小企業是中國經濟發展中壹支不可忽視的力量。小企業往往給人的印象是很靈活，能夠對市場變化做出快速反應，至少其中壹些企業在市場競爭中幸存下來，業務蒸蒸日上。然而，小企業的發展絕非壹帆風順，復雜的外部環境使得小企業的成長充滿艱辛。然而，筆者認為，小企業發展的真正瓶頸是其自身的不足——他們往往缺乏有效的人力資源管理方法。人力資源是21世紀的第壹資源。如果忽視了人力資源管理，小企業的繁榮只會是表面的，它的發展壯大將是可望而不可及的。
在我看來，吸引人才、留住人才、激發人才的潛能，可以說是21世紀企業發展的重中之重，尤其是市場調研公司、咨詢行業等智力密集型行業。小企業要實現人力資源的有效管理，必須從以下十個方面入手。
(壹)、建立企業願景。
很多小公司沈浸在業務發展中，卻從來沒有靜下心來思考“我們的使命是什麽？我們的長期目標是什麽？”可能老板會覺得公司走壹步看壹步，因為誰也不知道最終會發展到哪裏。但他忘了，沒有壹個宏大可行的戰略目標，公司的員工如何在齊新朝著這個長遠目標共同努力？優秀的員工怎麽會願意獻身於這個還沒有成長起來的企業？對工作的熱情首先來源於對企業的充分信心和對未來的充滿希望。壹個雄心勃勃但絕不遙不可及的長期目標會吸引壹群對事業充滿熱情的人。畢竟，通過自身的培養，讓壹個默默無聞的小企業成長為業內知名的大企業，對人才來說是壹種極大的誘惑。
長期目標不是簡單的口號，而是經過深思熟慮的目標。舉個例子，壹個企業曾經把願景定為“爭做世界壹流的通信企業”，這多少給人壹個口號——“爭做成功”不壹定是必須的。如果改成“成為世界壹流的通信企業”，這樣的願景顯然會給人更大的激勵效果。
(二)，註重企業文化
很多小企業根本沒有企業文化。有人認為這是大企業需要考慮的事情；有些人知道企業文化的重要性，但不知道自己的公司應該有什麽樣的企業文化，不知道如何建立企業文化。有些公司雖然把企業文化寫進了員工手冊，但在實際管理中從未體現過這種文化，充其量只是標榜和緊跟管理潮流。但是，無論是大企業還是小企業，企業文化都是企業獲得競爭優勢的基礎。比如，美國杜邦公司的競爭對手很難引入杜邦公司有效的安全教育體系，因為“在這個靠制造炸藥起家的公司裏，安全意識早已深深地刻在每壹個員工的心裏”。中國的海爾集團也因其能夠創造價值能力的特殊內部資源的企業文化而成為中國家電行業的領導者，企業文化的重要性可見壹斑。
每個企業都應該建立自己獨特的企業文化，競爭對手很難模仿，但有壹點應該是現代企業文化的核心，那就是“以人為本”。21世紀的管理是“以人為本”的管理。企業是人，企業是人，企業靠人。小企業往往更能理解“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有尊重人、理解人、關心人、成就人，員工才能認同公司的企業文化，才能將自己的理想與公司的發展壯大目標融為壹體。
(三)，樹立正確的人才觀
只有樹立正確的人才觀，才能真正體現“以人為本”的企業文化，使之不僅僅是口號和形式。正確的人才觀，始於正確的選人用人原則。小企業要求人才之渴，求人才之眼，求人才之德，求人才之量，求敢於用人才來選拔人才。用人唯親的思想，不敢雇傭比自己能力強的人，會阻礙小企業的發展。
正確的人才觀還包括在管理中尊重人才。現代管理理論中有兩個著名的理論:“經濟人”和“社會人口經濟人”假設認為，人天生懶惰，盡可能逃避工作；他們不願意承擔責任；社會人的假設是每個人都很勤奮。人可以自我激勵，自我控制，在人群中有高度的想象力和創造力。經濟人假設必然導致“胡蘿蔔加大棒”的管理模式。這就是壹些小企業的管理風格，總是監督，處處防範，嚴懲不貸，常常喜歡“殺雞儆猴”。但是，根據社會人的假設，管理者應該采取截然相反的管理方法來創造合適的工作環境:滿足員工的尊嚴需求和自我實現需求；讓員工承擔更多的責任，讓他們發揮潛力，控制自己，從而達到個人和組織目標的融合。雖然社會人的假設只是壹種理想狀態，但真正尊重人，會發揚人性好的壹面，讓企業利益最大化。如果把員工當成“經濟人”，他們的自尊就得不到滿足。久而久之，員工真的會變成“經濟人”，對工作不滿意，能少幹就少幹，總會離開這個“大棒”常見的地方。
正確的人才觀還包括合理的人才流動政策。雖然人才流動是每個企業都會遇到的，但員工頻繁跳槽，應該引起小企業的重視，“合理新陳代謝”絕不應該成為“偷梁換柱”的借口。可以采取的措施包括:通過科學測評合理配置人才，讓優秀人才不會因為工作過於簡單而感到厭煩，降低工作效率，甚至產生流動的欲望。對於能力差的，也要給他們壹些培訓，或者調到適合他們的崗位上去。壹些小企業壹方面擔心優秀人才的不斷流失，另壹方面為了節約成本，往往通過壹些手段讓自己認為不能勝任的員工流向外部勞動力市場。其實壹個位置發揮不好的人，在另壹個位置不壹定什麽都不做。有些小企業招人，馬上用。不適合就淘汰的做法，不僅讓新員工感到寒心，也讓老員工覺得企業不夠人性化。員工的新陳代謝要建立在和諧的基礎上。如果流動沒有使企業的人力資源結構更加合理有效，那麽這樣的流動對企業是有害的。
(4)采取激勵措施。
激勵員工並不容易。在不同的場合使用不同的激勵措施往往能產生更好的效果。
和大企業壹樣，小企業可以采取的激勵措施包括目標激勵和榜樣激勵。雖然以下激勵措施不是小企業獨有的，但它們相對來說更常用，因此也更重要。
1.情感動機
現代領導科學認為，領導的本質是壹種人際關系。好的領導就是通過這種人際關系來影響他人，用自己的模範行為來激發員工的積極性，通過對員工無微不至的關懷，讓員工感受到企業的溫暖，從而增強自己作為主人的責任感。比如小企業的領導如果能親自安排給員工過生日，往往能讓員工感受到家的溫暖，對領導心存感激，從而更加努力地為企業工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人的自尊需求來達到激勵的目的。比如IBM公司
“100%俱樂部”，每當員工超過銷售額，就被批準成為這個俱樂部的會員，他和他的家人會被邀請參加壹個盛大的聚會，獲得極大的心理滿足。有時候，領導在其他員工面前的表揚，也是對優秀員工的壹種激勵。這種對員工貢獻的公開認可不需要成本，但激勵效果相當顯著。
3.物質刺激
雖然激勵的形式很多，但物質激勵對人的重要作用是不可否認的。物質獎勵不是壹切。當很多外企的員工在工作中做出了貢獻或者取得了壹定的成績，在物質獎勵和榮譽面前往往會選擇榮譽。但是，這通常是在物質已經得到保障的前提下。很難相信壹個沒有物質保障的企業能讓工人的積極性發揮持久的作用。壹個小的創業企業在物質激勵上不可能和優秀的外資企業競爭，但是物質激勵的重要性壹定不能忽視，有限的資金要用在刀刃上。比如在選擇用加薪還是獎金的時候，要綜合考慮所有因素。如果員工對現有薪酬不滿，那麽加薪遠比獎金有用，有利於增加員工的“向心力”。對於壹個月薪2000元的員工來說，5000元的壹次性獎金絕對比月薪漲400元更刺激。
4.職業激勵
臺灣省著名的“鞋王”、臺灣省環龍企業集團創始人蔡長廷在防止人才流失方面做得相當不錯。他的做法是用自己的錢讓壹部分人成為股東或者企業主。每當他看到自己認定的、真正有才華的人想走，就說:“別走，留在環龍，錢我給妳，妳自己幹。如果妳成功了，企業就是妳的了。如果妳失敗了，那就是我的培訓費。”結果是想走的不走，從而激發了企業內部的活力。人們不僅樂於看到他們的美好未來，更佩服蔡長廷這個人。“環龍如蘭。只有不斷分根，才能誕生很多新的蘭花。有了這些小蘭花，我們的才能就有了保存，我們的事業就有了發展。為什麽不做呢？
小企業確實很難留住真正優秀的人才，但如果優秀的人才能夠在此基礎上自主創業，這種職業激勵作用是巨大的。當然，這也需要小企業主像蔡長廷壹樣無私。創業不是為了自己，而是壹種人格和事業追求的升華。
(5)給予足夠的信任。
信任首先體現在給予員工自我管理的權利。現代人力資源管理的重點是以人為本，倡導情、理、法的有機結合，追求“無為而治”的最高管理境界。管理學家麥克格雷在《企業中的人的因素》中寫道:人們普遍具有解決問題的智力、創造力和想象力。如果條件合適，人不會推卸責任，反而會主動承擔責任。當企業為員工提供良好的自我管理系統時，人們會產生真誠的歸屬感和責任感，提高員工的積極性，充分發揮員工的積極作用，有利於提高企業的生產效率。1987期間，美國福特公司和通用汽車公司同時取消了“主管”壹職，這是對企業自主管理員工及其效果的充分肯定。另外，充分的信任還體現在公司資源的共享上。當員工的知識提高了，信息技術普及了，員工對企業的期望值也提高了。企業的信息必須更大程度的公開，提高透明度，以堅定員工的信心，讓員工真正感受到自己是企業的主人。
充分信任還包括合理授權。敢於放權是衡量壹個領導用人藝術水平的重要標誌。小企業壹個很大的通病就是老板對下屬不夠信任。如果領導不把權力下放給下屬，或者下放權力後經常幹預、發號施令，必然會導致管理混亂。另壹方面，下屬會因為沒有獲得必要的信任而失去積極性；同時下屬也會產生依賴心理，出了事就找領導，讓領導疲憊不堪，錯過重要事件。
(6)註重溝通
按理說，小企業因為人員少，所以下屬和領導之間的溝通更方便，溝通不應該是薄弱環節。但實際上，壹些小企業的領導思想不開放，以“壹家之主”自居，不註重與員工的溝通。久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，就沒必要溝通了。
然而，事實上，集體創造力往往比人類創造力強得多。《哈佛管理雜誌》也指出，為了贏得員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這壹點:德國西門子公司曾經收購了陷入困境的歐洲尼克斯多夫計算機公司，並更名為SNI公司。幾年後，SNI的員工從5。3萬人減少到3個。5萬人，焦慮和恐懼在公司蔓延。SNI公司副總裁到任後，立即與65，438+0，000名員工舉行了壹系列會議，分享他的救國圖存的願望，希望每個員工都加入進來，扭轉公司的逆境。舒米勒實話實說，SNI的情況並不樂觀，進壹步裁員勢在必行。部門如果不能展現活力，就會被裁撤。舒默提出了明確而嚴格的決策規則，然後咨詢了誌願改革者。在接下來的幾個月裏，誌願者的人數從最初的30人增加了。加上最後9000人。在整個改革過程中，員工和管理者也提出意見，大家都知道決策的來龍去脈。雖然會有20%-30%的提案被否決，但是員工覺得大家表達意見的過程是公平的。SNI公司在困境中極大地提高了員工滿意度，創造了歐洲企業史上的奇跡。
壹個積極探索自己工作的人，可能擁有不可估量的潛力和創造的價值。顯然，壹個老板能否讓每個員工都貢獻出想法、創意和努力，是他成功的秘訣。壹個有前途的企業家應該知道如何利用每個員工的力量和整個團隊的力量來創造卓越。
(7)、設計合理的分工
小公司往往都有壹個特點，就是沒有正式的職位描述。壹個是員工人數少，沒必要制定這些規章制度。第二，小公司沒有那麽多人力物力去挑。這樣壹來，往往會出現分工不明確，工作要落實到誰身上不明確，互相推諉的事情時有發生。在壹個還沒有建立員工歸屬感的企業，或者說在壹個獎金和業績掛鉤還沒有做好的企業，員工希望自己承擔的責任越少越好是很正常的。但由此產生的員工抱怨和互相推諉，會直接給公司造成損失。所以，筆者認為，在小公司，雖然員工少，但是建立壹套崗位描述還是很有必要的，這樣也可以防止老板隨意改變工作職責，引起員工內心的不滿。當然，職位描述不應該是壹成不變的，而應該經常在實踐中檢驗這種設計是否合理，並在壹段時間後，在與員工協商的基礎上進行修改，使其更加合理。妳也可以在職位描述中附上註釋。如果遇到工作描述中沒有涉及的緊急情況，可以由授權人安排工作，並將責任大小與獎金掛鉤。這樣，即使有壹些分工不明確的突發任務，員工也願意積極承擔更多，而不是互相推諉。
(八)、重視員工培訓。
壹些小企業以資金不足為由不願意培訓員工。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，不僅可以在企業和員工之間建立良好的合作關系，還可以帶領企業實現更高的效率和更多的創新。
企業不要把人才當成燃燒的蠟燭，而是當成電池，壹邊放電壹邊不斷充電。許多國外企業也把員工和工人的培訓作為開發人力資本的主要手段。比如美國的IBM，每年在員工培訓上的人均花費高達4000-5000美元。有資料顯示，壹些國家的勞動者普通教育水平每提高壹級，機械制造部門的勞動生產率平均會提高1.5%-2.0%，輕工業部門的勞動生產率平均會提高1.65，438+0%-2.65，438+0%。可見，從經濟角度來看，員工培訓也是值得的。
(9)創造和諧的工作環境
和諧的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系營造的辦公氛圍。後者往往更重要。美國管理學家孔茨指出:“管理就是設計和維護壹個良好的環境，使人們在群體中高效地完成既定的目標。管理說到底就是人的管理。因此，小公司在努力為員工創造滿意的工作條件的同時，也要註意協調員工的人際關系，營造團隊合作的氛圍，及時調解員工的不滿情緒。只有在這種環境下，人們才能感到舒適，高效地完成工作。
(10)、提高領導者的個人魅力。
要想在小公司建立凝聚力，領導者的個人魅力可以說是至關重要的。在小公司還沒有發展到壹定規模，薪酬不高的時候，為了讓員工願意和公司同甘共苦，共同成長，領導者首先要讓員工相信自己是壹個優秀的舵手，能夠帶領大家走向成功的彼岸。另外，他也要用自己的言行感染員工，讓大家都願意把公司當成自己的家，為這個家努力。領導者的個人魅力主要體現在正確把握方向的能力、毅力、敬業精神、對下屬的尊重等等。如果沒有這些領導的特質，小公司的員工就不可能發自內心的敬佩領導，也不可能願意和領導同舟共濟，員工跳槽也就成了家常便飯。
知識經濟時代與以往任何壹個時代相比，都是全新的、全球性的，這是幾千年的智慧都不夠的。小企業的領導也要明白這樣壹個道理:“思維方式決定出路。”雖然小企業在人力資源管理方面有大企業沒有的困難，但只要足夠重視，找到適合小企業的人力資源管理方法，打破傳統思維模式的束縛，小企業就可以成為人力資源管理的典範，可以充分發揮人才的潛力，使其與企業共同成長。
綜上所述，中小企業在國家的經濟建設中發揮著越來越重要的作用，但是我們也看到中小企業在管理方面存在著許多不足，尤其是在人力資源管理方面。中小企業要想實現長遠發展，就必須克服這些劣勢，否則很難實現快速發展。