塔克曼的團隊發展理論認為，企業壹般有四個發展階段:初創期、動蕩期、成熟期和變革期。只有明確每個階段對人力資源管理的需求，做出最合適的選擇，才能讓決策者認同。
人力資源管理如何與企業匹配？1初期，創業者是HR。
初創企業思路清晰，充滿激情，註重團隊精神，為人誠實。通常這個時候企業數量還少，不需要復雜的流程和規則。更多的是依靠互信來推動工作。時間和效率似乎就是壹切。
現階段的企業不需要專業的人力資源管理。準確的說，這個時候需要的是人事管理。所謂的人力資源管理工作，現階段更多的側重於給員工算工資，做壹些行政後臺事務。
有些創業者來自大公司，深信企業要想做好，必須要有壹個人力資源總監，所以在創業初期就開始招聘候選人。但實際上，這壹時期的企業通常規模較小，不需要復雜的管理系統的支持。只有企業大了，老板管不了那麽多人的時候，才需要管理系統，比如績效管理、薪酬管理系統、招聘系統建設。這時，人力資源總監也應運而生。更何況壹個10到20人的企業，通常招不到優秀的人力資源總監。
那麽，初創企業需要人力資源總監嗎？當然可以，但是這個時候的人力資源總監就是創業者本人。這個時候企業招人不是靠人力資源部門，而是靠企業家的激情。
動蕩時期，人力資源管理不可或缺。
隨著企業的逐步發展，當達到壹定規模後，就會進入壹個動蕩期。
在這個階段，企業的管理更加困難，外部員工的數量越來越多。人們通常會對公司的發展提出不同的看法和意見，人與人之間的信任開始喪失，甚至出現了碎片化的情況。因為發展速度太快，或者市場變化太快，大家都疲於應對，面對變化出現不同的聲音。這個時候，公司的文化需要建立，公司的目標需要確定，員工的行為需要規範，績效的衡量需要規範。
企業大了，老板再也管不了，影響不了所有人。他需要投入更多的精力去考慮公司的戰略和未來。在這個階段，人力資源經理要根據公司的發展需要招聘相應的人員，建立招聘制度；同時，為了避免大鍋飯現象，也要開始建立績效管理體系，同時開始關註公司的企業文化建設、薪酬制度、激勵制度。只有這樣，公司才能在正確的軌道上前進。這個時候人力資源管理更傾向於用對人，用好人，把合適的人放在合適的位置上，給合適的薪酬和激勵。
筆者接觸過這樣壹家企業，已經走出了初創期，處於動蕩期，在行業內占據了壹定的地位。但是這家公司還是采用初創期的人事管理模式，人力資源部門的核心工作就是發工資，做考勤，簽合同，所以出現了嚴重的亂象。更糟糕的是，每個人都有說話的權利，但只有言行。隨著市場透明度的提高，人力成本的上升，市場競爭的日益激烈，人力資源管理的重要性只有在企業發展開始捉襟見肘的時候才感受到，所以請壹個顧問來梳理業績也不遲。
在成熟期，員工與企業的契合度是關鍵。
成熟的企業，業務已經步入正軌，未來3-5年的戰略已經非常清晰，公司發展日趨穩健。在這壹點上，企業可能不會很快提高業績，但絕對不會輸給市場。壹般情況下，企業的毛利已經相對固化，但成本在上升。這時候就需要通過過程控制和精細化管理，向管理要利潤。企業需要從人治階段進入法治階段，更多的管理是通過企業的流程和規則進行的。
壹個成熟的企業，其穩定的商業模式往往會讓員工缺乏激情或者個人成長的目標不明確。因此，在人力資源管理中，需要有更清晰的職業生涯規劃，更清晰的人才培養體系，壹套適應組織發展的運營模式，以及企業發展階段的企業文化建設，讓員工看到企業中的發展希望，而不僅僅是瓶頸。
這個時候就是人力資源開發階段，也就是大家更加關註員工的未來發展以及與企業發展的契合度，而不僅僅是要求員工按照公司的要求和崗位描述去工作。企業需要在績效管理過程中發現員工的問題，輔以培訓，以提高員工的能力，從而促進員工的發展，最終實現組織發展的目標。
據我所知，國內很多企業其實都處於動蕩期和成熟初期，並沒有發展到成熟。所以，用人力資源來發展就沒那麽得心應手了。有些企業雖然已經進入成熟期，但仍然在沿用過去人力資源管理甚至人事管理的方法。所以企業員工失去激情，要麽離開奮鬥已久的企業，要麽成為惰性昆蟲。
變革時期，企業員工唱戲。
處於變革期的企業總是在挑戰自己。他們引領市場，引領行業，引領未來。他們更有前瞻性，更敏感，永遠有危機感。比如管理大師吉姆？根據柯林斯的新書《選擇卓越》2011，這樣的企業10比競爭對手更快。他們有三個關鍵特征:第壹，他們有嚴格的紀律，即他們在規則下做事；二是建設性焦慮，即不盲目樂觀，但也不無緣無故悲觀；第三，基於實證主義的創造力，即把握創造力是企業發展的源泉，但創新是基於數據分析，而不是自我感覺。
因此，處於變革期的企業應該抓住這些關鍵點。利用好自己的優勢——處於轉型期的企業大多在行業內處於領先地位，品牌效應好，更容易吸引人才。
那麽，這樣的企業是如何認識和管理人才的呢？要知道，這個時候，員工不僅是資源，更是資本，資本運作產生的價值是巨大的。所以要給員工提供更大的平臺，甚至讓他們成為企業的股東。現在很多企業都在講網絡組織架構，其意義在於企業搭建平臺，員工在平臺上執行。如果他們表現好，可以和企業融合。很多企業甚至選擇讓員工成為小企業主，這樣可以更全心全意地做事。
其實企業管理可以非正式，但關鍵是妳得有相應的平臺和機制。當真正的人力資本時代到來時，我們還能用固有的管理方法嗎？恐怕已經不可能了。這期間企業員工從“要我學”變成了“我要學”，更加主動，會加速貢獻。
筆者認為，目前國內還沒有壹家企業真正到了變革期，所以沒有壹家企業在做人力資本管理。但是，這是壹個趨勢，也是壹個關鍵的趨勢，需要我們去思考和實踐，但不要忘記它與企業發展階段的關系。
人力資源真的是壹個人們永遠無法停止研究的話題。想要在人力資源管理方面有價值，不僅要看企業的戰略，成為企業的戰略夥伴和業務夥伴，更重要的是要了解企業的發展階段。只有把幾個方面結合起來，妳才能真正有效，有效才是企業管理的王道。相信這會在新的壹年激勵妳。
人力資源管理如何與企業匹配？Uplink 2公司擁有專業人力資源的優勢在於:
第壹，她比妳有更多的招聘渠道，能吸引更多相對優秀的員工加入公司。CEO本人工作比較忙，很多時候招聘方式比較窄，壹般都是熟人介紹，老朋友同學推薦。如果人才的招聘速度跟不上企業的需求，也會影響企業的發展速度。
第二，HR的存在在CEO和普通員工之間設置了壹道屏障，可以減少很多負面新聞對CEO的影響。創業後，我們需要處理大量的信息，每天要和各種各樣的人打交道，所以減少負面信息對自己的感染非常重要。
第三，創業公司最怕規章制度不完善。長此以往，這將為企業埋下禍根。因此，在適當的時候，企業應該盡早開始系統的建立和規劃，並強調企業文化的重要性。穩定的團隊，完善的制度，逐漸摸索成熟的商業模式，奠定了企業成功的基礎。
需要提醒的是，初創企業招聘的人才離職率可能較高，這是正常的。繼續招人就行了。但同時也要註意如何避免招錯人。降低招聘成本？
考察的點還是比較多的，不同的崗位設置不同的面試標準。其實除了正常的面試，我建議高層也可以做壹個回調。因為坦白說，這幾年我們發現簡歷還是很有水分的，而且隨著人員成本越來越高，跳槽越來越多，這個背調還是要做的，可能會有幫助。
有哪些性價比高的留住人才的策略？總的來說，壹是用薪資留人，二是用文化留人，三是讓員工看到發展空間。如果創業公司在薪酬上沒有那麽多競爭優勢，可以通過期權等方面來彌補。