●智能:快速理解和處理信息的能力。
●解決問題的技巧:分析優缺點，快速找到解決方案；從過去的經驗中了解問題，總結解決問題的分析框架。
●創造力:積極思考並提出獨到見解的能力。
●消費者知識:熱心於消費者需求和購買行為。
●毅力:原則性強，能在壓力下保持堅強，敢於堅持基於事實的觀點；而且可以兼收並蓄。
●綜合能力:點線面結合、跨學科的綜合能力。
●適應性:能夠應對不斷變化的外部條件；能夠提出復雜問題的解決方案。
●邏輯思維能力:驗證各種判斷；能從壹系列實際情況中得出可信的結論。
●溝通能力:能夠與他人進行清晰冷靜的辯論。
良好的工作記錄:優秀的背景和工作經驗。
如果妳現有的銷售團隊缺乏這些特質，就不要指望他們能招到具備這些特質的人才。畢竟物以類聚，人以群分。除了雇傭妳現有的人員，妳還應該尋找妳真正需要的人才。這種缺陷是公司管理者最難糾正的，唯壹的解決辦法就是從上層做起。
避免倒置的團隊結構。
銷售是壹個需要經驗傳承的行業。成功的銷售人員通過向有經驗的前輩學習而成長。然而，大多數銷售團隊的組織結構並不能滿足這種需求。大多數情況下，公司都是把級別最低的人員派到壹線，而不是根據當前銷售環境的要求來挑選銷售人員。這種做法顯然不重視壹線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另壹方面，區域銷售經理忙於行政事務，無暇顧及壹線銷售人員。
有壹定經驗的銷售人員往往會被提升到管理層。這意味著在管理領域沒有什麽經驗的人來承擔戰略決策的任務。他們總是很快融入公司的組織文化，再也看不到或適應不了競爭環境的微妙變化。此外，頂級銷售人員通常會被提拔到管理層，盡管他們可能不適合管理或監督他人。
如果獎勵政策能夠很好地激勵頂級銷售人員(業績提成的百分比並沒有快速增加，但是沒有上限)，那麽解決這些問題的最好辦法就是鼓勵區域銷售經理回到銷售壹線。壹方面他們能跟上時代的發展，另壹方面公司也能得益於他們高超的銷售技巧。
公司還需要考慮推出壹套至少12個月的新手培訓計劃，介紹銷售技巧，設定銷售目標，全程指導(前兩三個月是集中指導培訓)。其目的是在壹線傳播經驗和知識，同時省去管理的中間環節。
薪酬與公司經營掛鉤。
很少有公司會把自己的薪酬體系和公司的成長、利潤聯系在壹起。但是，如果壹個公司把薪酬制度和公司的經營狀況掛鉤，那麽不到6個月，公司的銷售業績和利潤水平就會有很大的提高。有效的薪酬體系應該將對銷售團隊的獎勵與公司的發展目標緊密結合，準確、公平地衡量銷售業績，鼓勵每壹位銷售人員奮進，同時吸引並留住那些頂尖員工。
相反，計劃不周的薪酬體系可能會在無意中誤導銷售團隊找到錯誤的客戶群，提供不必要的折扣或過度激勵銷售人員。這樣的制度會阻礙團隊的發展，阻礙銷售團隊全力投入向客戶推薦新產品。也會給銷售人員傳遞錯誤的信號:離開銷售壹線才是正確的決定。記住，壹個成功的激勵系統必須精確、公平、簡潔。
系統的精準表現保證了對銷售人員的獎勵完全與其銷售業績掛鉤。公平確保同樣的努力可以得到同樣的回報。而且系統必須簡潔——不超過四五個部分——便於銷售人員理解、權衡和掌握。激勵制度必須獎勵傑出的業績，並能從獎勵中反映個人業績的優劣。當然，激勵制度也要考慮到團隊的集體表現，因為比如壹個多任務銷售團隊向零售商銷售壹系列產品時，需要跨行業、跨產品的團隊合作。
團隊規模要適應市場變化。
大部分銷售團隊的體系過於僵化，無法適應不斷變化的外部環境。市場變化太快，資源的預期需求和實際需求之間的差距也會變得非常大或者變化非常快。為了減少銷售渠道變化和市場波動的影響，銷售團隊的規模至少每兩年核定壹次。以各國不斷變化的零售業為例。銷售團隊至少20%的工作時間需要每兩年重新調整壹次。
新產品上市前，又是更新或調整銷售團隊規模、重新部署任務的關鍵時期。當新產品上市時，公司通常會投入壹半以上的銷售人員。因此，成熟的商品被忽視，很容易失去市場份額。
為了避免銷售團隊過於分散，公司應該更加努力地擴大銷售團隊的規模。針對相對較小且短期的資源缺口，公司可以通過調整內部資源來解決——比如調動營銷人員度過運營的繁忙期。對於比較大的、長期的資源缺口，公司可以通過與代理商、經銷商的戰略談判來解決，甚至可以與非競爭公司達成市場合作協議。
在客戶細分方面，靈活性也至關重要。當壹個公司從運營和戰略的角度對客戶進行細分時，往往會發現對關鍵客戶的資源配置不足。對重點客戶進行適當的資源配置，可以產生高於平均資源配置0.5到2.5倍的收益1.5。對於非戰略性和萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對於這些客戶，公司的主要目標是在保證市場份額的前提下，按照性價比原則控制萎縮的局面。
決定每個銷售領域的銷售人員數量可以通過自上而下和自下而上的方法進行分析。自上而下的方法是計算每增加壹個銷售人員的收益和成本，直到增加的收益和成本相等，得到最優的銷售人員數量。自下而上的方法是衡量必要的客戶接觸深度——比如應該接觸多少目標客戶，多久接觸壹次，每次接觸需要多少時間，完成項目需要多少銷售人員。結合兩個方面，可以找到銷售團隊長期和短期規模的最佳平衡點。
充分利用銷售人員的工作時間。
對於任何公司來說，銷售人員滿負荷工作的平均成本都是壹筆重要的支出。公司有員工的工作時間，所以要知道這些工作時間花在哪裏。不幸的是，在大多數情況下，銷售人員交上來的報告總是含糊不清，經理們看完這些報告後更是壹頭霧水。工作時間就這樣被“黑洞”吞噬了。
銷售人員經常被眾多的行政瑣事所困。文書工作、預算、內部會議、培訓、出差、營銷需求，都在消耗銷售人員本該用來開發客戶的工作時間。
為了增加銷售時間，我們必須首先精簡冗余或過時的文檔。然後考慮集中管理，獲得規模效益和實際效益。這可能需要更多的資源——工作效率可能會暫時受到影響——但投資最終會證明是值得的。具體做法五花八門，包括采用旨在簡化繁文縟節的後臺辦公程序、聯系更多經銷商完成展會活動、雇傭兼職人員做低附加值工作(簡單的收發工作)、采用IT技術減少手寫文件、實施辦公自動化等。
需要建立準確的記錄系統，統計銷售人員在某項任務或某個客戶身上投入或浪費的時間。否則，就很難制定出有效的薪酬體系，更談不上優化資源，實現工作效率最大化。
讓客戶定義“附加值”
銷售人員帶著“笑臉和甜嘴”周遊世界的日子壹去不復返了。現在，大公司開始重新定義品牌。品牌不再只是產品或產品形象，而是全面的客戶體驗——從購買產品到使用再到售後服務。銷售人員不再是向外界傳遞產品的渠道。他們被視為(他們自己也會這樣認為)信息和解決方案的提供者。銷售團隊將幫助客戶和賣家改善他們對產品的體驗。世界級的銷售團隊不再僅僅是銷售產品，還要向零售商證明他們的品牌能夠給顧客帶來他們需要的價值。
供應商和零售商之間的高層對話非常重要。雙方可以* * *享有戰略目標，認可共同利益，並為資源投入和結果評估設定具體目標和標準。這樣的高層對話必須建立在壹個客觀的知識基礎上，這個知識來源於雙方端到端的供應鏈經濟，以及對目標客戶的消費行為、不滿和內部創新的深刻理解。對於銷售人員來說，留住重要客戶的最好方法就是提供他們需要的價值。這就需要銷售人員認真考慮壹些具體問題:新產品和產品品類的創新和創意展示，或者精簡供銷鏈的成本以降低產品價格。
給銷售團隊配備技術設備。
大多數銷售團隊在技術裝備上遠遠落後於時代。許多銷售人員沒有手機、個人電腦或無線手持設備。為了及時聯系客戶，銷售人員必須具備相應的技術設備。細心的部門經理會發現這種需求很迫切。在正確的時間把正確的信息傳達給銷售人員是壹件非常復雜的事情，但這正是銷售人員的競爭力所在。
除了提高銷售效率，技術還可以提高銷售工作的效率。例如，壹家北美公司最近投資了壹個新的訂單報價系統，該系統大大縮短了向客戶提供報價的時間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過聯系系統中心，第二天就可以收到報價。公司也可以使用這個系統來統計成功/失敗比率，這些數據將用於調整報價。配備了這個系統，公司面臨兩個選擇:壹個是減少銷售團隊，提高效率；二是重新安排銷售人員的工作時間，以便進行更多的銷售嘗試。因為後者可以更好地跟蹤報價數量和成交比例，所以公司決定選擇後者。
越來越多的公司開始受益於實時信息和公司局域網。無論何時何地，公司都能找到銷售人員。他們每天都可以對轄區內的具體情況做出反應。壹旦客戶提出問題，可以馬上用詳細的事實來回答，不再是以前的“先讓我了解情況再給妳答復”。主管銷售的副總裁早上向下屬詢問競爭對手的行動或缺貨情況，所有的數據都可以在當天收集對比。
為了創造這種價值，IT投資應該是專註而謹慎的。避免購買昂貴龐大的IT系統，小增量投資成功率更高。隨著時間的推移，銷售團隊采用實時信息系統帶來的價值會逐漸增加。
建立銷售引領全局的體系
在大多數公司裏，銷售部門總是處於很低的地位——無論是在聲望、信譽還是權力方面。企業戰略的制定往往沒有銷售人員的參與，政策優先調整也不征求銷售人員的意見，企業目標的確定也沒有銷售人員的建議。銷售人員經常抱怨他們只是被人利用的工具，對涉及他們的規則和目標沒有發言權。雖然這是現狀，但不代表以後也會這樣。銷售團隊是公司展現給世界的面孔；他們是客戶和公司之間的橋梁。
在量化銷售團隊帶來的價值時，妳會驚嘆於銷售團隊的潛力。在提高整體工作效率的同時，優秀的銷售團隊能給公司帶來明顯的銷售增長和競爭優勢。記住，循序漸進的改變最終會積少成多，成就大事。