本文作者是已故哈佛商學院資深教授西奧多。萊維特關於這些問題的經典文章，作為提出全球化概念的第壹人，壹再提醒企業，創造力是不能變成金子的，那些為了創新而進行的“頭腦風暴”是沒有意義的。真正的創新是創意加執行力。
創新與其說是裏程碑，不如說是磨刀石。有些人非常欣賞企業創新帶來的思想解放，卻對企業中循規蹈矩的弊端過度悲觀，從而盲目相信創造力勝於適應性。事實上，這種人的意見最終可能會降低企業的創造活力，因為他們往往混淆了構想和實施，把抽象的創造力和具體的創新活動視為壹回事。他們往往不了解企業日常工作中的具體問題，低估了企業組織的復雜性。
如今，在許多鼓勵企業積極創新的建議中，有壹個根本性的問題:即這些建議的倡導者通常無法區分“發揮抽象的創造力”和“成為實踐的創新者”之間的區別，不言而喻，前者相對容易，後者困難得多。他們對“創造力”的定義本身確實有失偏頗。對他們來說，“創造力”往往意味著擁有偉大的原創想法，幾乎所有人都專註於想法本身。此外，他們對創意的評論大多基於新穎性，較少基於其對消費者或企業的潛在好處。在本文中，我想說明的是，在大多數情況下，擁有壹個新的想法在抽象層面上可能是創造性的，但在操作層面上可能是破壞性的，不僅不會對企業有利，反而會阻礙企業的發展。
假設妳認識兩個畫家。壹個告訴妳他的絕妙想法，但沒有開始畫；另壹個也有同樣的想法，也花了。妳顯然會說後者才是偉大的創作型畫家。但是對於前者，妳會做出同樣的評價嗎？顯然不是。妳只能說他是個吹牛大王。
同樣的問題也存在於今天的企業創建中。各種贊美創意的演講、書刊、文章和“創意研討會”層出不窮，其目的無非是為了培養更多富有想象力和創造力的管理者和企業。對這些活動的多年觀察使我得出了壹個明確的結論；這些人把“偉大繪畫的理念”和“偉大的繪畫”混為壹談，把誇誇其談誤認為是建設性的行動。
壹個偉大的新想法很可能在企業中被埋沒多年，不是因為人們沒有意識到它的好處，而是因為沒有人負責將想法從文字付諸行動。通常企業缺乏的不是能形成想法的創意，而是能付諸行動的創新，也就是創意的實現。
創意夠了嗎？
為什麽我們沒有更多的創新？我確信這個問題最常見和最錯誤的答案之壹是
商業人士缺乏創造力，他們成為了從眾的奴隸。都說美國企業只要所在的行業更有創意，願意雇傭更多的創意人才，給他們施展才華的機會，就會立於不敗之地。
然而，只要妳去任何壹家現代美國企業參觀，仔細觀察，與員工隨意而坦誠地交談，相信妳會發現壹個非常有趣的現象:這些企業不缺創意，也不缺創意人才。他們的主要問題是，企業中所謂的創造性人才經常(盡管不總是)把開始實質性工作的責任推給別人。他們有數不清的想法，但他們從不仔細跟蹤工作的實施，也很少采取適當的措施讓別人傾聽他們的想法，給他們嘗試的機會。
總之，我們不缺乏受孕的能力。相比之下，我們更缺乏的是把想法變成現實的能力。很多人滿腦子都是奇思妙想，卻不明白組織應該如何運作才能把事情做好，尤其是把新的事情做好。他們的潛意識裏往往會有這樣壹種奇怪的假設，認為創造力自然會產生真正的創新活動。按照這種錯誤的思維邏輯，“立意”(或“創意”)就被當成了“創新”的代名詞。這種思維是“頭腦風暴”倡導者的壹種特殊病癥，他們往往認為這種讓想象力肆意馳騁的方式才是企業最終的解放力量。其實立意和創新不能劃等號。前者指的是創造力的創造；後者指的是具體實施。正是因為人們壹直沒有對這種差異保持清醒的認識，所以我們今天看到的壹些企業保守的氛圍盛行。在這裏，我也想明確壹點，並不是那些能夠“修成正果”的創新才可以稱之為創新。雖然創新的目的是成功，但是提前百分百的成功率只會讓人不敢嘗試。
的確，把十幾個沒有經驗的人聚集在壹個房間裏進行頭腦風暴會產生壹些令人興奮的想法。但這沒什麽大不了的。其實只是證明了這些想法本身並不罕見。因為幾乎任何壹個智商壹般的勞動者，只要在類似的環境下適當激勵，都能想出這些點子。我們缺少的是那些擁有淵博的知識、充沛的精力、非凡的勇氣和執著的耐心將想法付諸實踐的人。
無論企業的目標是什麽，都要賺錢。妳必須做些事情來賺錢。但無論從企業還是組織的角度來看，有創意並不意味著萬事大吉。無論在商業上，還是在藝術、科學、哲學、政治、愛情、戰爭等領域，創造力都不會自己實現，只有人才能實現。
妳對創造力負責嗎？
因為企業是壹個必須“做出成績”的組織，如果只是提出想法而沒有後續行動，只能算是壹種“只開花不結果”的個人行為。從某種意義上說，這甚至是壹種不負責任的行為。這是因為:第壹，有創意的人隨意拋出壹些想法，卻忽視其執行，本質上是逃避行動的責任，因為執行是企業的根本要求之壹；第二，他對執行工作的回避是組織無法容忍的，說得好聽點也是壹種偷懶的作風。
據我觀察，現在大部分所謂的創新行為都有壹個通病。很多有創意的人都有這樣壹個奇怪的想法，壹旦提出自己的想法，工作就完成了。他們認為制定和執行具體計劃是別人的事。通常，越有創造力的人，對自己的行為越不負責任。
通常，有創造力的人會不斷向組織中的每個人發送建議和備忘錄。這些建議和備忘錄非常簡潔，但足以吸引人們的註意力，並迅速引起他們的好奇和興奮。但是，他們過於簡略，無法對整個事情如何實施，存在哪些風險提出負責任的建議。壹個研究商業領袖繼任的學生曾經問過壹個問題:人們會認真對待自己的想法嗎？他認為，壹些創意支持者可能只是將此作為吸引他人註意力的巧妙手段。所謂的創意，不過是組織中的壹種“公關”方式。
但是，事情不能壹概而論，不負責任的想法有時候也有壹些積極的方面。許多卓有成效的管理者經常表現出短命、溫和的不負責任。但是，他的不同之處在於，他可以在不負責任和負責任之間適度切換，不會長期不負責任。他們甚至認為這種態度在某種程度上是自由發揮想象力所必需的。壹旦想法產生，他就會轉變成另壹種態度。
「創意人才」會負責嗎？
按照我對“創造力”這個詞的定義，持續創造力強的人通常是不負責任的，這壹點從幼兒漫無邊際的幻想中就能看出來。
任何壹個幼兒園老師都可以證明孩子是多麽有創造力。他們天真而好奇，經常問壹些連成年人都被難住的問題，比如
為什麽能透過玻璃看到東西？為什麽甜甜圈上有個洞？為什麽草是綠色的？正是這種心態，讓他們喜歡對每件事都問為什麽，讓他們幼小的心靈有了壹種鮮活的創造力。但是，孩子之所以會有如此獨特的思維方式，是因為在壹個秩序井然的社會裏，他們幾乎不受批評，不用工作，也不用負責其他日常事務。甚至法律明文規定他們對自己的行為不負責。幾乎所有的數據都證實了兒童的創造力，甚至聖經故事都斷言“嬰兒的嘴”能吐出充滿智慧的話語。在比較權威的科學文獻中，我們經常看到科學家將成人創造力的整合機制與兒童的思維過程進行比較，兒童的思維過程在學齡前就有所展現，甚至早在牙牙學語的時候就有...
在羅夏墨跡測驗和頻閃儀測驗中，臨床心理學家也發現了不負責任的創新人才的例子。壹位分析家說:“熱衷於羅夏墨跡測驗的人，當他們看到折疊和展開形成的墨跡圖案時，就像鴨子看到水壹樣，‘想象的翅膀’會情不自禁地扇動，有時甚至扇動得太厲害；有些人居然按照自己的想象在紙上塗抹墨漬。這些人把人類思維活動的任意性表現到了極致。”簡而言之，它們是最不正式的，也是最不受過去經驗所證明的各種事實束縛的。他們讓自己的大腦探索新的、未經嘗試的和奇怪的做事方式。
另壹位心理學家指出了這壹發現對於組織分析的意義。這位心理學家指出:“理論家不關心處於危險之中。”原因很明顯。理論家不直接負責采取行動。他樂於在危險中生活，因為他所做的只是提出想法，不會真的受傷。如果負責執行，必然要承擔壹定的風險，日子也不會那麽好過。所以穩妥的辦法就是避開實現工作和所有亂七八糟的具體工作。
誰是創造力的代言人？
因此，我們可以想象，如今企業創造力最忠實的支持者往往是職業作家和顧問。廣告公司的教授和高管。他們中很少有人在壹個普通的企業中負責艱巨的日常創新工作，所以他們熱衷於提出新穎的商業想法，這些想法很強大，但實際上非常復雜。他們中很少有人在傳統的復雜組織中負責具體工作。所以，他們不是通常意義上的實幹家。這些人總是讓我們想起那些告訴病人“照我說的做，不要照我說的做”的醫生，也讓我們想起拳擊經理對拳擊手的經典教導:“打吧，他們傷不了我們！”
也有人提出了壹個發人深省的告誡，認真地把創意的利與弊壹壹列舉出來。然而，大多數講師都是商界核心領域之外的“門外漢”。
當然，無緣無故討伐顧問、作家、教授是不公平的。因為美國公司似乎受益於他們的存在。但是，如果高層管理者不能理性地認識到這些人其實是在幫他們逃避管理責任，那對企業是有害的。我們很難接受這樣壹個看似合理的提議:拯救這些企業的簡單方法就是發揮創造力，創造力會自然地、持續地產生能夠帶來利潤的創新活動。
對現狀的不滿是壹種創新嗎？
我之前說過，構思不是創新的代名詞，改編也不是它的反義詞。當然，創新不是“創造性思維”的自動結果。事實上，壹些人所說的企業中的從眾現象與其說是由於缺乏抽象的創造力，不如說是由於未能采取負責任的行動。新的想法和舊的想法都沒有付諸實施。
這種說法的證據是，在大多數組織中，許多在高層管理下富有創造力的人對周圍的現狀極為不滿，並充滿了應對的方法。他們通常被認為是“對企業現狀不滿”。這些人總是牢騷滿腹，甚至認為組織染上了壹種符合壹切的致命疾病，傷口正在潰爛。他們眼中的組織，全是固守傳統觀念，對新思想充耳不聞的老人。
為什麽想法會被拒絕？
這些有創造力的人之所以抱怨這麽多，通常是因為他們向老板提出自己的想法後，老板很快就冷了下來，有時會讓他們走開。面對他們沒完沒了的懇求，這些高級官員甚至幹脆關上門，拒絕聽取他們的意見。
為什麽會這樣？有壹個合理的解釋。高層管理者之所以經常拒絕接受新的想法，是因為他是個大忙人，每天都有處理不完的問題，這也是他每天的首要任務。他不斷收到沒完沒了的問題，必須馬上做出決定。他總是要處理壹些急需解決但又不知道如何解決的問題。在這種情況下，下屬向他提出的很多絕妙的新想法聽起來確實不錯，但創意的倡導者必須清楚地知道，高層管理者都是大忙人，每壹個想法都會給他帶來更多的問題，他的問題已經夠多了。
另壹個領域的例子值得思考。例如，盡管美國參眾兩院的許多議員都有機會向壹位政治學實習生尋求幫助，但壹些議員拒絕了這種“幫助”，因為這些實習生的想法太多，打亂了他們的日常工作。
如何敲開決策者的門？
但企業要有創新，創新首先從個人提案開始。那些有新想法的人應該如何敲開決策者的門？我有兩個建議。
第壹，要跟風。高層被很多問題炮轟，他不想考慮什麽新的想法也可以理解。喜歡創新的人必須學會接受這個不可改變的事實，並據此行動。
二是將創意具體化。在提出壹個想法的時候，妳至少要列出壹些關於成本、風險、人力、時間甚至具體實施者的基本信息。因為這種負責任的方法可以方便決策者評估提案，而且也很少引起問題。這是盡可能將創造性思維轉化為創新行動的合理方式。
當然，有人會提出異議:把制定實施細節的重擔放在有創造力的人身上，是否會束縛甚至扼殺他們獨特的才能。這可能是真的。但這樣做對創作者本人和企業都有好處。除非人們使用創意，否則創意都是徒勞的。它們的價值只能通過實施來證明，在此之前壹切都是問號。如果決策人巨大的工作壓力意味著他只能以負責任的方式去傾聽表達的想法，那麽有創造力的不負責任的人對組織來說就是無用的。如果堅持要求創意者承擔壹定的實施責任，在壹定程度上抑制了他的想法，他的想法可能會減少，那麽這些少而精的想法就更容易被仔細考慮，實施的幾率也會大大增加。政策制定者也應該努力創造壹個會議，讓有創造力的人在這個會議上感到滿意，因為他們的想法被認真聽取了，這樣他們就不會滿腹牢騷。
這個想法被采納的可能性有多大？
這個想法被采納的可能性有多大取決於以下四個因素。
首先，創造性的人在組織中的職位或級別。壹個有創造力的人需要對自己的創造力承擔多大的責任，顯然取決於他的水平。壹個強有力的CEO只需要下達壹個命令，他的下屬就得接受他的想法並進壹步發展——他的職位足以讓別人聽他的想法，然後付諸實施。在這種情況下，“說”其實就是“做”。同樣，部門主管也可以在其管轄範圍內做同樣的事情。然而，當想法向相反的方向流動時，即自下而上，而不是自上而下，除非有後續實施工作計劃的支持，否則流動很可能會受阻。
第二，創造力的復雜性。創意設計的問題越復雜，對內部組織和當前運作模式的改變和調整的需求就越多。所以在提建議的時候，顯然更有必要以負責任的態度闡述需要改變的方面。
但這並不意味著有創造力的人需要詳細討論“怎麽做”的問題。他們不必像大公司的執行委員會那樣討論是實施還是放棄壹項提議。如果我們對他們要求這麽高，很難說創意資源不會枯竭，因為有創意的人沒有時間、沒有能力、沒有幫手做這麽多工作。
第三，行業性質。下屬在提出想法時應該提供多少輔助細節，往往取決於所涉及的行業和想法的目的。比如廣告行業非常重視“創意”，原因之壹就是廣告的首要條件是吸引眼球。因此，在這個行業中，“創意”始終圍繞著如何達到最佳的視覺或聽覺效果，讓廣告創意在越來越多讓消費者感到眩暈的噪音中脫穎而出。從這個意義上說，廣告業的“創意”和鋼鐵業的“創意”是完全不同的。給襯衫廣告的主人公配上黑色眼罩，很容易“馬上就做”。創意和執行在這裏幾乎是壹回事。然而，以鋼鐵行業為例，壹個旨在鼓勵冷軋鋼板客戶減少訂單數量但增加訂單數量的想法會涉及各種復雜的問題。這個時候，創意和執行之間有很大的距離，甚至連壹個行動計劃都不提。所以，這樣的想法要想贏得別人的理解和支持，在提出的時候就必須有大量的事實和邏輯論證作為支撐。
第四，創意提交者的態度和工作。眾所周知，有些老板更容易接受新思想，而有些老板則更開明，能接受極其前衛的思想。創意提交者的接受程度，往往決定了新想法在最初提出階段所需要的事實和理論基礎的詳細程度。
壹個高層管理者對有創造力的人的態度也取決於他的老板對冒險和犯錯的態度。在我熟悉的壹家公司，兩位最高管理者特別容易接受新奇的想法，有時候想法越大膽，他們越喜歡。結果是，無論新想法的表達多麽模糊，觀點多麽極端，它都能得到全公司的噓聲，很快獲得發表聲明的機會。但是這樣的組織非常少。
為什麽組織約束是必要的？
註重創意和創新的作家，無壹例外地強調“創作沖動”是第壹位的。然後，他們會順帶說說如何有必要教人推銷自己的想法，敦促決策者傾聽下屬和同事的想法。接下來，他們會指出為創意人才營造寬容的組織氛圍非常重要，並隨口提出壹些改進方法。他們很少分析決策者的壓力大的工作，也很少和有創造力的人才交談，教他們如何改變自己的行為以滿足上級的要求。他們的文章總是告誡老板們要改進工作方法。這種對創意人才的偏向，很可能是因為他們和創意人才本身壹樣，對“組織”這個概念懷有敵意。他們不喜歡組織，但很難說是什麽原因。
我想我知道為什麽。組織性和創造性似乎總是水火不容，而組織性和適應性卻是完美和諧的。主張在組織中營造壹種“包容”創造力的環境，只是對組織本身概念的壹種隱性攻擊。壹旦人們意識到壹個組織的附帶目的之壹是阻止新思想和創造力不受限制地傳播這壹不可回避的事實，他們的攻擊就會變得很明顯。
但毫無疑問，組織的目的是維持某種形式和某種程度的使命。組織的存在是為了約束和引導個體的行為，使其在可預測、可控的規範內行為。沒有組織，就會混亂，就會衰落。組織的存在也是為了創造必要的穩定性，以便最緊迫的工作能夠高效和按時完成。
創造力和創新會擾亂這種秩序。因此，組織並不是壹個適合充分發揮創造力和創新的環境，盡管沒有創造力和創新，組織終將消亡。這也解釋了為什麽小型個人工作室通常比大公司更有活力和創新。他們實際上是無組織的(因為他們是個人工作室)，經常由沖動的人來經營，他們是武斷的，做他們自己的事情。
成立這個組織是為了維持秩序。它有明確的政策、程序和強有力的約束規則。沒有這些，本組織存在的使命就無法完成。這就導致了所謂的合規。
從創意到創新
然而，如果適應和僵化是壹個組織存在的必要條件，如果它們會反過來抑制創造力，如果創造性人才在將想法轉化為有效創新時因為必須列出所有細節而被深深窒息，這壹切是否意味著現代組織已經進化成了壹個復雜的怪物，註定要面臨和恐龍壹樣的命運——它們太大太笨重而無法生存？
答案是否定的，首先我們想問的是，壹旦有創意的人要承擔壹定的執行責任，他們的創作沖動真的會自動消退嗎？事實上，那些堅持自己創造力的人很少提出他們需要壹個溫室來種植美麗的花朵。事實上，大組織的壹些重要特征有助於促進創新。其強大的風險分散能力可以在廣泛的經濟基礎和所有實施新思想的人之間分散風險，從而使組織中有創造力的人更容易開辟新的天地。
另壹種經常誤導人們的觀點是，如果業務活動或組織政策發生了重大變化，那麽組織結構也必須做出相應的調整。但大組織的壹大優勢是，至少在短期內，他們的組織慣性是不可逆的，他們的組織結構對於各種實際目的幾乎是不可動搖的。這就像壹個大機器，是為了完成某項工作而存在的。無論商業活動或組織政策有多少革命性的變化，這項工作必須繼續得到人們無微不至的關註。船搖晃是可能的，也是不可避免的，但是大船的壹個好處就是需要很大的力量才能被搖晃。在這艘大船上，有些人、有些部門可能比其他人更能感受到船的晃動，他們會盡量避免。而大組織的“龐大”規模和集體決策機制可以起到內在穩定器的作用，從而強烈鼓勵人們去冒險，去嘗試導致“動搖”的事情。
最後，大型組織也有壹種組織機制，可以抵禦所謂的“大規模組織保守主義”。有證據表明，即使是壹個相對嚴格的組織也可以為其結構註入壹些靈活性，並為有創造力但不負責任的個人提供壹個家。這裏(尤其是大型組織)需要的不是意見箱系統，而是壹個專門的團隊來接受、整理和分析想法，並以必要的方式實施。小組最好先仔細評估每個人的創意，然後將創意和必要的實施計劃提交給相關的高級管理層，這樣創意會更容易被接受。
例如，美孚石油公司的市場部主任建立了壹個類似結構的組織機制。先靈公司也有壹個類似的組織，它以“管理R&D”命名，其目的是培養和發展新的思想和新的決策方法。
有些建議並不完全基於具體的組織形式。比如國家保險公司總裁默裏？林肯提議在公司設立壹個負責創新事務的副總裁。
此外，由於每個企業面臨不同的問題和需求，它們必須找到獨特的方法來解決本文所討論的問題。但無論如何，我們必須認識到，建立壹個讓創造力產生更多創新活動的體系是必要的，也是有價值的。
壹些公司比其他公司更需要這些措施。如前所述，這種需求在某種程度上取決於行業的性質。反復呼籲企業需要更多創造力的美國行業評論家和顧問們，不妨試著去理解創造力和創新活動之間的巨大差異，然後花更多的時間呼籲創意人才承擔壹定的執行責任。創意轉化為創新成果的可能性因行業、組織氛圍、組織中創意人的水平、創意人所面臨的問題、壓力和責任而異。如果我們沒有透徹的了解這些事實，我們就會假裝公司只有擁有更多的創意人才才能發展壯大，最後只會是壹場空。