成本管理的理論研究相對滯後。
與改革前相比，我國成本管理的理論研究有了很大進步，但成本管理研究的系統性較差。
傳統的成本管理方法都是針對單壹的成本管理方法，缺乏對方法之間關系的研究，無法形成系統的成本管理方法體系。在實踐中，成本管理方法的應用並不銜接，新的成本管理方法的引入往往在很大程度上導致原有方法的廢棄，從而使成本管理缺乏連貫性，增加了管理成本。
傳統的成本研究局限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只重視生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只重視生產後的成本管理，忽視產品設計的成本管理和生產前生產要素的合理組織。只關註產品成本本身的高低，忽略了性價比的高低。只重視企業成本管理，忽視宏觀成本管理。
成本管理觀念落後
落後的成本管理觀念在中國企業中普遍存在，表現在成本管理的範圍、目的和手段上的偏差。許多企業仍然把成本管理的範圍局限在企業內部甚至只包括生產過程，而忽視了對其他相關企業和相關領域成本行為的管理。成本管理的目的僅限於降低成本，較少從效益的角度看成本的有效性。降低成本的手段主要依靠節約的方法，不能適用成本效益原則，通過成本的發生來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要通過兩種途徑降低產品成本:壹是規模效益；二是加強與供應商和經銷商的談判能力，以達到轉移成本的目的。但是，規模的大小受到需求大小的制約，更何況21世紀消費者需求的差異越來越大，同類產品的生產規模趨於萎縮。簡單的將企業成本從核心企業轉移到供應商或經銷商，並不能降低產品的最終售價，甚至會增加成本，降低從原材料到最終消費品的附加值。尤其是在當今日益開放的市場環境下，過度的成本轉移會讓企業失去好的合作夥伴。
成本管理方法已經過時。
雖然我國壹些企業試行了先進的成本管理方法，取得了良好的效果，但從整體上看，成本管理方法還是很陳舊，已經不能適應經濟環境的要求。
據調查，57.1%的企業采用品種法，41.5%的企業采用分步法，其中22.9%采用平行結轉法，16.8%采用分步結轉法。目前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為買家的喜好不完全壹樣。隨著生產的發展，采購商完全可以根據自己的需求要求工廠設計生產出自己最滿意的產品，工廠也可以保證采購商在短時間內高效率的獲得理想的產品。在這種情況下，壹條生產線上可能只有幾個相同的產品，甚至沒有兩個相同的產品。這種生產模式將適用於分批法計算成本。目前我國只有5.7%的企業采用分批法計算成本，這說明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性重視不夠，相應地簡化了成本核算方法的選擇。
標準成本、計劃成本和目標成本是現代成本和成本管理中流行的現代成本管理方法。根據對企業的調查，51.4%的企業采用目標成本法，38.9%的企業采用計劃成本法，18.1%的企業采用標準成本法。然而，先進的作業成本法和成本計劃方法尚未在企業中推廣。
建立企業內部成本管理主體的誤區
長期以來，存在壹種偏差:人們把成本管理視為財務人員和少數管理人員的專利，認為成本和效益應該是企業領導和財務部門的責任，而各個車間、部門和班組的工人只被視為生產者，這導致了對技術和財務的無知，廣大員工沒有意願也沒有能力過問哪些成本應該控制、如何控制，成本意識淡漠。工人認為做好和做不好壹樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性調動不起來，浪費現象嚴重。當然，沒有龐大的管理群體，企業很難取得真正的成效。
不良利益動機導致成本信息失真。
在我國，有相當壹部分企業管理者在偷稅漏稅、粉飾業績、謀取私利或小集團利益等不良利益的驅動下，隨意調整、編造成本信息，使得成本信息失真日益嚴重，導致各種成本管理活動效率降低，甚至給企業造成損失。當然，成本信息的失真也可能是由於成本信息與成本管理的相關性差造成的，這也是成本管理系統需要關註和解決的重要問題之壹。
分工太細，人力資源浪費嚴重。
企業內部分工越來越細，要求企業進行高度的合作管理，導致企業管理的合作調整成本很高；另外，過於精細的分工使企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而給企業帶來壹些低效成本，造成直接經濟損失轉化為人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的壹個原因。由於分工協作環節的增加，信息在企業內部的傳遞時間延長，增加了不必要的停留環節，導致信息在壹定程度上的丟失和失真，信息反饋困難。這可能會增加企業決策失誤的可能性，導致企業管理失誤的成本增加。
綜上所述，我國企業現有的成本管理已經不能適應企業市場競爭的需要，因此有必要改革和完善現有的成本管理體系。
控制采購成本的策略
策略壹:集中采購——采購規模優勢最大化
在“水漲船高”的呼聲中，考慮如何控制采購成本，很容易想到采用集中采購的解決方案。
以鋼材、水泥、混凝土為主要原材料的房地產行業受到原材料價格上漲的拖累，開始采取措施加強集中采購和進貨集中管理。
北京壹家房地產公司的老板告訴記者，國內建築企業的鋼材采購還是比較分散的。有些企業的采購權下放到項目部甚至項目經理壹級，每批采購量都不大。如果公司統壹采購鋼材，然後根據各個項目的需要進行調配，不僅可以通過大量采購來節約成本，還可以通過分析市場走勢來決定是否儲備鋼材，從而規避漲價帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業也很明顯。
海爾集團采購部壹位姓張的經理告訴記者，僅鋼板、化工原料、電子元器件等大宗原材料的集中采購，整個集團就為公司節約了20%至30%的成本。
針對這波漲價潮，海爾集團提出了“四大”集中采購戰略，即“大訂單、大客戶、大市場、大資源”。
但是集中采購聽起來說起來容易做起來難，有時候公司采購部不止壹個部門都可以做。
張經理給記者舉了個例子。線纜是海爾集團很多產品使用的部件。為了實現集中采購，采購部和產品設計部共同合作，統壹對空調、洗衣機、冰箱等產品使用的線纜進行重新設計，盡可能標準化使用常用元器件。通過這些措施，海爾集團采購的電纜從幾百根減少到十幾根。只有采購產品種類減少，集中采購才能自然實現。據介紹，僅這壹項改進就使海爾集團在電纜采購方面節約了約20%的成本。
策略二:聯合采購——中小企業共同抵禦風險。
CIMC是集裝箱制造領域的領導者。記者采訪采購部李小姐時，她談到了集中采購。李小姐直言不諱地指出，集中采購基本上是大企業在采購中最大化規模優勢的壹種手段。沒有多品類的產品線，產品的銷量沒有達到壹定的規模，不可能實現集中。因此，在集中采購方面，CIMC是比較有競爭力的。
這聽起來很殘酷，但很多中小企業管理者都認同。
天河寧波電子緊固件公司的黃經理告訴記者他的看法，“規模直接決定了企業在產業鏈中的話語權。大眾、神龍等客戶的大企業拼命壓迫我們降低價格，我們只能在諾諾接受；但是要從比我們小的零部件公司采購的時候，我們的腰也挺硬的。”
"大魚吃小魚，小魚吃蝦。"黃經理的話似乎壹針見血。
沃頓咨詢公司的認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業確實處於絕對的被動地位，但這並不意味著許多中小企業除了控制采購成本別無選擇。比如跨企業聯合采購就是降低成本的壹種方式。如果可能，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業聯合起來采購原材料，可以增加防範風險的能力。壹是多家企業聯合采購，將小訂單匯集成大訂單，增強集體議價能力，獲得采購規模優勢，爭取與大企業同等的“江湖地位”；其次，聯合采購的對象是原料生產企業，這樣可以擺脫代理商的轉移成本，通過與廠家的直接交易減少中間環節，大大降低流通成本，保證產品質量。
策略三:第三方采購——中國企業還沒有接受。
顧名思義，第三方采購是指企業將產品或服務的采購外包給第三方公司。國外經驗表明，與企業自身采購相比，第三方采購往往能提供更多的價值和采購體驗，可以幫助企業更專註於自身的核心競爭力。
據周先生介紹，美國所有行業都有這樣的采購聯盟。例如，美國地方政府采購聯盟是壹個第三方采購組織，超過7000個政府機構加入了這個采購組織，降低了超過15%的直接采購成本。Amerinet是美國最大的醫院和診所采購機構，平均可為客戶降低近20%的采購成本。
漢普頓管理咨詢公司行業咨詢總監史先生並不看好國內企業通過第三方采購降低成本的前景。“各企業通過第三方機構聯合采購，只能構成壹種機會主義的聯盟，相互之間的利益很難長期維持。”
采購方和訂約方之間也很難建立信任。正如IBM前首席采購官Richter所說，“生產采購事先涉及大量的設計工作，妳不希望將設計秘密透露給第三方，因為他們可能會與其他公司共享這些信息。”他甚至認為“采購外包會把IBM的采購興趣和經驗傳授給其他公司，會損害企業的競爭優勢。”
“現在接受我們對外采購的客戶主要是外資企業。中國企業接受第三方采購的概念很難很難！”吳先生不無感慨。
策略四:天下壹家公司——增加企業信心。
在原材料價格上漲的威脅下，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強的競爭力。
行業內家電價格應該會上調，因為成本增加了。當時日本松下公司逆市而動，宣布其洗衣機產品降價。當時有專家指出，松下有底氣降價主要是因為其全球采購網絡，使得其材料成本低於國內同類企業。
和前面提到的天河寧波電子緊固件公司壹樣，德爾福公司也是汽車廠配套的零部件企業。然而，記者在上海德爾福總部觀察到的氣氛與天合光能並不壹樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，由於德爾福實現了真正的全球采購，可以調配來自世界各地的各種原材料資源。這在壹定程度上緩解了成本增長的壓力。
在使用全球材料時，特別值得壹提的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了這波原材料漲價，該集團特別強調保稅材料的應用。據集團采購部反映，過去保稅料件退稅做得不細致，逐漸關註到這個問題。出口產品的進口原材料全部保稅。就此而言，本集團進口原材料成本節省約65，438+00%。
策略五:提高產品附加值——解決問題需要很長時間。
“當原材料漲價導致成本吃緊時，企業開始采取上述措施優化供應，其實亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。”漢普頓的石先生說，“還不如在產品端做文章。”
石先生的觀點與記者不謀而合。因為，通過記者采訪，觀察到產品附加值越高，對原材料漲價的態度越平和。原材料成本占比越高，產品附加值越小，企業越在乎原材料漲價。
提高產品附加值，壹是提高產品的技術附加值，二是提高產品的品牌附加值。
總經理光武特別提到要提高產品的技術附加值。他羨慕地給記者講了壹個故事。他說不久前在伊萊克斯看到壹款新型智能吸塵器，價格高達13600元。後來他和專家估算了壹下，這款智能吸塵器的原材料成本在300元左右，還不到最終價格的零頭。“這麽高的利潤率，我不怕成本增加多少。”光武說。
產品品牌附加值的提升，主要是為了實現“差異化”。歷史顧問認為，企業的同質化經營是供需矛盾的結構性原因，供過於求導致終端消費產品實施低價策略。“沒有進壹步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有容忍度。”改變這種狀況的唯壹途徑就是實施差異化的產品戰略。
周強調，無論采取什麽措施來吸收成本上升的影響，並不意味著這些措施只是為了解決供應成本上升的問題。相反，對於任何壹個有進取心的企業來說，成本最小化、銷售最大化、效率最大化，都是日常工作中不斷改進的過程。
其實企業在弱時和旺時的管理有很多相似之處。
成本控制管理的目標首先必須是全過程的控制，而不僅僅是產品的生產成本，而是產品生命周期成本的全部內容。實踐證明，只有有效控制產品的生命周期成本，才能顯著降低成本。