目前，我國大型和特大型水電工程主體部分的施工合同基本上都是由國內各大水電施工企業聯營體中標。這些聯營體通常采用緊密型聯營體模式進行管理(如三峽378右岸項目經理部、龍灘1478聯營體、小灣閣78聯營體等。)，緊密型聯營體成為當前水電工程承包市場最活躍的主體。本文僅在合資章程的框架內，對材料、設備、員工、分包、財務的具體經營管理做壹些思考。
1緊湊型合資企業的概念和優勢
1.1緊湊型聯營的概念是按照壹級對外，壹級核算，二級管理的模式建立的演出行業活動單元。具體來說，壹級外部是指合資企業負責與合同履行相關的外部事務，如業主、監理等；壹級會計是指僅在合資企業壹級建立會計制度；二級管理是指合資企業分為合資企業和運營層兩個管理層次，合資企業直接管理運營層和分包商。
1.2緊湊型合資企業的優勢
1.2.1有利於發揮合資各方的優勢。合資各方各有優缺點，水電工程對施工技術和管理水平要求高，特別是隨著新技術、新材料、新設備的應用，施工越來越專業化，施工中的科技含量會越來越高。只有緊密的合資企業才能充分發揮各自的優勢。
1.2.2有利於制止惡性競爭，迎接入世挑戰。自上世紀oo時代以來，我國水電工程承包市場競爭日益激烈，行業整體經濟效益不斷下滑。同時，隨著國際承包商獲得國民待遇日期的臨近，必將對我國水電建設市場產生影響。合資投標履約是制止目前惡性競爭、迎接未來挑戰的有效手段。
1.2.3有利於增加用人單位的認同感。發包人總是希望減少工程建設中可能遇到的風險，有能力承擔責任的主體多了，便於及時執行發包人和監理的指令，履約會更有保障。合資企業正好滿足了雇主的需求，大大增加了雇主對承包商的認同感。
1.2.4有利於節約管理費用，提高績效效率。由於在緊密型聯營體中工作區域沒有中間管理，大大節省了管理費用的支出，可以充分發揮聯營體項目管理部員工的作用，可以將聯營體雇主、主管、決策層的指示及時直接傳達到經營層，全面提高績效效率。
2緊密型合資企業章程
2.1壹般條款壹般條款的主要內容應包括:合資目的、成員及其股份、名稱、經營性質和方式、會計核算和結算方式、註冊資本及其比例分配。
2.2組織結構為T型，董事會是合資公司的最高權力機構和決策機構，領導和監督項目管理部的具體工作。董事會由合營企業成員按相應股份組成。董事會的職責具體包括:制定或修改合營企業章程；聘任、解聘、考核總經理、副總經理、總工程師、監事會主席，並決定其權利和責任；審查合資企業的商業計劃；制定合營企業的年度財務決算；制定合營企業的利潤分配方案和彌補虧損方案；審批年度營運資金計劃和有關重大借貸事項；決定合資公司對員工管理、設備折舊和費用返還的管理辦法；聽取和審議總經理的工作報告；審議批準監事會或監事的報告；審批總會計師的年度決算報告；宣布解散合資公司；其他需要董事會決定的重要事項。董事會由董事長召集並主持；董事長因特殊原因不能履行職責時，由指定的副董事長或其他董事召集主持；董事會應當按照少數服從多數的原則進行表決。總經理對本項目所有合同工程的工期、技術、質量、成本、安全、文明施工負責。職責:執行董事會的決定；在董事會授權範圍內行使總經理的權力；代表合資公司與業主、監理及其他方聯系；根據合同要求負責中標項目的實施，行使項目的統壹管理權；主持和領導項目管理部的日常工作；在履行職責過程中，在特殊危急情況下，有權采取緊急措施(但事後應及時向董事會報告)；根據董事會批準的費用標準向合營各方支付各種費用；組織項目各項管理措施的制定和實施；對工期、技術、質量、成本、安全、文明施工進行目標管理。監事會是合營企業的常設監督機構，履行內部監督檢查職能。監事會按1設主席和若幹名監事，壹般由1至3人組成。監事會對董事會負責並報告工作。
2.3其他違約責任:合營任何壹方不按照合營公司章程和經營管理制度履行義務，影響項目履約，造成損失；或不履行約定責任，接到項目管理部書面通知後，在規定日期內未改正或未履行責任的，視為違約，承擔違約責任。違約方應賠償合營他方因違約而造成的損失。關於合營企業成立和解散日期的規定等。
3合資企業運營管理
3.1基本原則合資公司實行董事會領導下的總經理負責制。以總經理為首的項目組按照合資公司章程確定的原則對演出項目實行統壹領導，並對董事會負責；演出所需的各種資源(包括人力、設備、材料和資金等。)由項目管理部統壹分配和動態管理。
3.2材料管理材料管理分為材料采購管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采購管理材料成本(包括配件)是施工成本中最重要的組成部分，材料采購(尤其是三大主材)是控制成本、增加效益的重要途徑。合營企業的大宗材料應進行公開招標，評標結果應經董事會批準。具體的采購活動要有內部控制制度，避免權力過分集中，合營各方要相互監督。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用的管理如下:首先，建立材料核算制度。制定具體的領料、領料、退料及不同核算主體間內部調撥的核算辦法，其中作業層的材料消耗應根據項目管理部根據投標價格和實際施工情況調整的材料消耗進行承包或分攤。二是規範使用材料。建立嚴格的施工工藝規範和現場材料管理制度，在施工過程中必須遵守。第三，嚴格的材料質量控制。根據合同要求建立材料質量控制體系，堅決杜絕不合格材料流向施工現場。
3.3設備管理設備管理分為投資管理、采購管理、使用管理和退出管理。
3.3.1設備投入管理設備是性能的重要保證。根據投標承諾的設備配置計劃，結合監理批準的施工組織設計和年度施工計劃，並充分考慮施工過程中的變數，項目經理部提出總體設備需求計劃和年度計劃，報董事會批準後實施。各合資企業以資源投資者身份投資設備(壹般以設備原值為基礎，壹般符合持股比例)。根據董事會批準的計劃，結合項目建設的實際進度，項目經理部分階段向合資公司提出設備進場清單和工作安排計劃。對於部分聯營公司未能足額投入的設備，其他聯營公司可以進行彌補，並在以後的設備投資中增加欠投資方的比例；當其他合營企業無法彌補，其他渠道難以解決時，欠資的合營企業應當購買投資方。
3.3.2設備采購管理項目管理部嚴格規範董事會授權範圍內的設備采購權，並根據設備價值確定相應的決策主體。任何部門和員工不得越權采購設備。
3.33設備使用管理項目經理部應制定具體的設備使用規則，對壹些大型、專業、高價值的施工設備也要制定嚴格的操作規範，在施工過程中由相應部門進行監督。設備由合資公司統壹投保。設備在使用過程中發生保險範圍內的重大機械事故，保險公司未能賠付的部分，由合資公司承擔；保險以外的責任事故損失，由相應的責任主體承擔。
3.3.4設備進場和退場的管理各合資公司必須根據董事會批準的設備計劃及時組織設備進場，設備退場按項目管理部的要求進行。設備進出場費用的確定不受實際運輸距離的影響。
3.4員工管理項目經理領導班子由合營各方協商推薦，董事會任命。履行合同所需的其他員工主要由合營各方投入。項目管理部應確保除合資公司外的員工人數不超過壹定比例(外部員工不包括其他單位通過分包、設備租賃等方式投入的員工)。項目管理部制定的員工及薪酬管理辦法應提交董事會批準。在員工聘用方面，項目經理部將根據項目進展的實際情況，提出包括壹定時期內各類工種和管理人員的需求數量、選拔條件、進場時間、聘用期限等具體計劃，並按股份比例在合資各方之間進行總體分配。項目經理部決定計劃後，通知合資各方按計劃要求派遣勞務人員到現場。在實際施工中，如使用計劃發生變化，項目經理部負責及時通知相關聯營體。所有勞務都是經過測試合格才可以錄用的。合資各方必須無條件接受退回的不合格勞務，並承擔相應費用。根據施工中的實際需要，項目經理部原則上按人員編制整體編入相應的班組或作業隊。指定隨機輸入的船長和船員。原則上應該是原機和機組匹配。但項目管理部可在必要時在同類型設備中隨機調配員工，或安排其他適合他們的工作。
3.5分包管理項目經理部應充分利用分包轉讓主合同中的壹些風險，並確保這種轉讓不會誘發工程質量和安全事故。分包主要是利用分包商的優勢來履行合同(如分包商豐富的專業施工經驗和低廉的人力資源價格)，分包管理是合同管理的重要內容。在投標階段，項目管理部應對分包項目制定具體的管理措施和年度分包計劃，並提交董事會批準。在實際執行中，應積極接受監事會的監督。管理辦法應明確堅持公開招標、公平公正選擇分包商的原則，要求參與投標的分包商證照齊全有效，業績滿足分包項目需要，能力足以履行合同。所有分包合同應得到業主和監理的批準。合營各方均可參與合營企業的分包，同等條件下應優先考慮合營企業的分包隊伍。在分包過程中，項目經理部對分包單位進行統壹管理，過程監控，定期對分包項目的工期、技術、質量、安全、文明施工進行考核。如果上述分包行為不合格，應視具體情況決定是否限期整改或立即終止分包，以確保分包合同中的目標得以實現。分包商的分包項目完成後，合營企業應對分包效果進行評價。對效果好的分包商，在後續分包中優先考慮。
3.6財務管理財務管理包括資金管理、成本管理和財務決算。
3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用和對合資企業經營的監督。資金來源主要是合營各方按比例投入的資金、向合營企業借入的資金、工程結算資金、發包方貸款和工程預付款。聯營資金的來源管理要根據使用成本選擇資金，盡量保證項目資金能及時回收；管理費用部分要實現全面剛性預算管理；重大貸款和資金支出必須接受監事會的監督，同時必須向董事會提交計劃，經批準後方可進行。
3.6.2成本管理項目經理部作為成本控制中心，以合同中的施工成本為依據，進行綜合評估和單價平衡，以調整後的可行價格作為實際施工成本控制標準，作為控制標準值。項目經理部應制定具體的承包(或“責任”)管理措施，將考核中的具體控制指標落實到基層每壹個作業班組和員工。除材料管理外，項目管理部還應註意:壹是完善可行的統計和會計原始記錄制度。二是成本控制與合同管理相結合。各基層核算單位根據所負責工作面的施工情況填寫施工日報表，通過積累生成索賠和成本核算的大數據庫，為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據。
3.6.3財務決算項目管理部負責制定適合本項目的具體財務管理措施和決算制度，編制季度和年度財務會計報告(報告包括資產負債表、損益表、現金流量表、財務報表及其他相關會計資料)。季度會計報表應提交合營各方，年度會計報告應經董事會審查批準後公布。原則上，合營企業每個會計年度的資產、負債、所有者權益和損益應按股份比例計入合營各方的財務賬戶。項目決算根據盈虧總額，按股份分享利潤或承擔虧損。項目經理部的壹切會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業會計制度》及其他相關規章制度。
3.7其他管理嚴密的聯營體的其他管理模式，如施工技術、施工質量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創新、缺陷消除、竣工結算管理等，與其他類型的項目管理模式沒有明顯區別，本文不再討論。
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