簡述學習和研究現代管理的常用方法。

管理咨詢中運用各種研究方法，從簡單的對比分析到抽象概括和推理總結；從數據分析到圖標表示；從文本描述到模型分析。其目的無非是使論證更嚴謹，分析更科學合理，結論和建議更有指導意義。本文介紹的研究方法主要有六種，分別是:1，比較分析:比較A公司和B公司，2，EFE分析，3，IFE分析，4，swot分析，5，3競爭力分析方法和6，5實力模型分析。具體來說，比較分析法是最常用、最簡單的方法。把壹個管理混亂、運營機制有問題的公司和壹個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織架構、資源配置上的差異，可以看到明顯的差異。通過將這些差異與既定的管理理論進行比較，我們可以發現這些差異背後的管理本質。企業管理中經常會進行案例分析，比較A公司和B公司，發現壹些差異。各種現象的反差很大，最重要的是分析現象背後的管理本質。所以，僅僅比較表面現象是不夠的，還要有理論分析。外部因素評價模型(EFE)和內部因素評價模型(IFE)的分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都受周圍環境的影響，這裏的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，也指企業內部環境。通常我們把企業的內部環境稱為企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始價值。企業戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定:外部不可控因素和內部可控因素。其中，公司外部不可控因素主要包括:政府、合作夥伴(如銀行、投資者、供應商)、客戶(顧客)、公眾壓力團體(如新聞媒體、消費者協會、宗教團體)、競爭對手。此外，社會、文化、政治、法律、經濟、技術和自然因素都會制約公司的生存和發展。由此分析，外部不可控因素對公司來說是機遇也是威脅。在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會、了解威脅、規避風險，對壹個公司來說是生死攸關的事情。在瞬息萬變的動態市場中，壹個公司是否具有快速反應、快速適應市場變化、創新求變的能力，決定了壹個公司是否具有持續發展的潛力。公司內部可控因素主要包括:技術、資金、人力資源和信息。此外，企業文化和企業精神是公司戰略制定和發展不可或缺的壹部分。壹個公司的企業戰略壹定和它的文化背景有關。內部可控因素可以充分展示公司的優勢和劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自己的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略達到最佳匹配。通過對外部機會、風險、內部優勢和劣勢的綜合加權分析(借助外部因素評價矩陣[EFE]和內部因素評價矩陣[IFE])，公司確立長期戰略發展目標，制定發展戰略。然後將公司的目標和資源與制定的戰略進行比較，找出並建立與外部和內部重要因素相匹配的有效備選戰略(借助SWOT矩陣、空間矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣)，通過比較定量戰略規劃矩陣(QSPM)對幾個備選戰略的總吸引力得分，確定公司最有效、最有可能成功的戰略。然後，公司會設定可量化的、具體的年度目標，圍繞既定目標合理配置各種資源(如人、財、物的配置與調度)，並有效執行戰略。最後，對實施的策略進行控制、反饋和評估。這是最後壹項工作，也是極其重要的壹項工作。往往壹些戰略的受挫很大程度上是由於戰略實施過程中缺乏嚴格的控制機制和績效評估標準造成的。充分及時的反饋是有效戰略評估的基石。在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略面臨著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清楚地了解公司當前戰略和實際目標的實現過程，公司當前戰略在變化環境中的適應性，以及是否有必要對原有戰略戰略進行修正。所謂三種競爭力分析，是指公司采取的競爭戰略:差異化戰略、集中戰略和低成本戰略。差異化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊需求，形成競爭優勢的戰略。這種戰略的形成主要取決於產品和服務的特性，而不是產品和服務的成本。但需要註意的是，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，只是強調此時的戰略目標不是成本問題。通過采取這種策略，公司可以很好地防禦行業內的五種競爭力量(後面會介紹)，獲得超過行業平均水平的利潤。如果公司的市場對價格比較敏感，努力成為行業內總成本最低的供應商是壹種有力的競爭方式。其目的是:商業運營模式具有較高的成本效益，獲得超越競爭對手的持久成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲得超越競爭對手的持久成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲得比競爭對手相對更低的成本，而不是獲得絕對更低的成本。在尋求低成本領導地位時，公司的管理者必須認真考慮購買者認為哪些功能和服務是至關重要的——如果壹個產品過於簡單，沒有額外的功能，實際上會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配企業獲得成本優勢的方式，也具有重要意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對容易，或者不需要付出太大的代價，那麽低成本領導者的成本優勢就不會長久，不會產生有價值的優勢。集中化戰略是指將經營戰略集中於特定的目標市場，為特定的地區或特定的購買者群體提供特殊的產品或服務。集中化戰略不同於其他兩種基本的競爭戰略。成本領先戰略和差異化戰略面向全行業，在全行業範圍內開展活動。集中化戰略是圍繞壹個特定的目標進行集約化的生產經營活動，需要比競爭對手更有效的服務。公司壹旦選擇了目標市場，就可以通過產品差異化或成本領先形成集中化戰略。也就是說，采取聚焦戰略的公司，基本上都是特別差異化或者特別成本領先的公司。由於這類公司規模較小，采用集中化戰略的公司往往無法同時采用差異化和成本領先的方法。如果采用集中戰略的公司想要實現成本領先，它可以在特殊產品或復雜產品上建立自己的成本優勢。這類產品的生產很難標準化，生產上不容易形成規模經濟，很難有經驗曲線的優勢。如果采用集中化戰略的公司想要實現差異化，它可以使用所有的差異化方法來達到預期的目的。與差異化戰略不同，采用集中化戰略的公司在特定的目標市場與實施差異化戰略的公司競爭，而不在其他細分市場與競爭對手競爭。在這方面，專註的公司能夠更好地了解市場和客戶，並提供更好的產品和服務，因為它們的市場很小。SWOT分析法在某種意義上屬於企業內部分析法，即根據企業自身既定的內部條件進行分析。SWOT分析有其基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應該是企業能做什麽(即組織的優勢和劣勢)和能做什麽(即環境的機會和威脅)的有機結合。著名競爭戰略專家邁克爾·波特(Michael Porter)提出的競爭理論，從產業結構的角度對企業的“可能”方面進行了透徹的分析和解釋，而基於能力的管理學家則利用價值鏈解構企業的價值創造過程，註重對公司資源和能力的分析。SWOT分析是在綜合前兩者的基礎上，將公司內部分析(即80年代中期管理學者關註的研究取向，以能力學派為代表)和行業競爭環境外部分析(即早期戰略研究關註的中心主題，以安德魯斯和邁克爾·波特為代表)結合起來，形成自己的結構化平衡系統分析體系。SWOT矩陣:SWOT矩陣:優勢、劣勢、機會、so營銷戰略(增長型營銷戰略)、wo營銷戰略(扭轉型營銷戰略)、威脅型(多元化營銷戰略)、wt營銷戰略(防禦性營銷戰略)與其他分析方法相比，SWOT分析從壹開始就具有明顯的結構性和系統性特征。就結構而言，首先，在形式上，SWOT分析法是構建壹個SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予不同的分析意義；其次，SWOT分析的主要理論基礎也強調從結構分析的角度分析企業的外部環境和內部資源。另外，早在SWOT誕生之前的60年代，就有人提出了SWOT分析所涉及的內部優勢、劣勢、外部機會和威脅，但只是孤立地分析。SWOT方法的重要貢獻在於將這些看似獨立的因素與系統的思想相匹配進行綜合分析，使企業戰略計劃的制定更加科學和全面。SWOT方法自形成以來，已廣泛應用於戰略研究和競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是其重要優勢。即使沒有準確的數據支持和更專業的分析工具，也能得出令人信服的結論。但是，正是這種直觀性和簡單性，使得SWOT不可避免地存在精度不夠的缺陷。比如，SWOT分析采用定性的方法，通過列舉S、W、O、t的各種表現，形成對企業競爭地位的模糊描述，在此基礎上做出的判斷必然帶有壹定的主觀性。因此，在運用SWOT方法時，要註意該方法的局限性。在列舉事實作為判斷依據時，應盡量做到真實、客觀、準確，提供壹些定量數據，彌補SWOT定性分析的不足，構建高層次定性分析的基礎。SWOT分析圖五力模型分析方法在壹定意義上屬於外部環境分析方法的微觀分析。模型是邁克爾開發的？邁克爾·波特(Michael Porter)於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生了深遠的全球影響。用於競爭戰略分析可以有效地分析客戶的競爭環境。波特的“五種力量”分析法是對壹個行業的盈利能力和吸引力的結晶截面掃描，顯示的是這個行業企業的平均盈利空間，所以是對行業情況的衡量，而不是企業的能力。通常這種分析方法也可以用來分析企業家的能力，以揭示企業在這個行業或產業中有什麽樣的利潤空間。邁克爾·波特對管理理論的主要貢獻是在產業經濟學和管理學之間架起了壹座橋梁。在他的經典著作《競爭戰略》中，他提出了壹個行業結構分析模型，即所謂的五力模型，認為五種競爭驅動力，即行業的現有競爭態勢、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅和新進入者的威脅，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心應該是選擇合適的行業和行業中最具吸引力的競爭地位。圖:五種動力模型示意圖以上分析方法在企業案例分析中經常用到。合理恰當地使用它們，可以讓我們透過壹些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是工具，如何合理使用才是最關鍵的。參考資料:企業戰略管理，徐二明中國人民大學出版社，戰略管理，湯森國投蘭德北京大學出版社，企業核心競爭力分析，經濟學家鄭傳峰，《企業核心競爭力研究——理論與實證分析》2002年09期，李品元編著，經濟科學出版社，2003年4月，《競爭的未來》(美國)，帕拉哈拉德·哈默，昆侖出版社。1998《中國企業的國際競爭力:入世後的影響與對策》，劉小毅等。、武漢大學出版社，2001《企業核心能力理論述評》，李東江，1999(1):61 ~ 64《核心》楊建龍。中國工業經濟。1999 (2): 64 ~ 69《培育公司核心能力，打造持續競爭優勢》周星，。經濟和管理研究。1999 (1): 37 ~ 40.《探索現代公司競爭優勢的源泉——核心競爭力體系》楊永恒。南開經濟研究。1998 (5): 39 ~ 44競爭策略。邁克爾·波特，華夏出版社。1997.競爭戰略優勢。邁克爾·波特，華夏出版社。1997.公司核心競爭力的分析與評價..武漢理工大學學報，2000年02期，企業營銷戰略的選擇與組合，鄧念國，商業研究，2002年20期，面對WTO急需新的營銷戰略，周，經濟與管理，2002年07期，，經濟師，2002年09期，中國企業實施整合營銷戰略的對策，田，梁，。