他在分配任務的時候，下屬說會保質保量按時提交工作成果，而在這個過程中，他並沒有置之不理，只是不停地推動進度。但到了時候，下屬提交的東西要麽與要求相悖，要麽與他心目中的標準相去甚遠，似乎沒有別的辦法，只能生氣重做。
？為了保住部門的業績，最後，他不得不自己再做壹遍，經常通宵達旦地工作，弄得他筋疲力盡。他常常認為自己的工作不像當員工時那樣輕松可控。同時，更讓他困擾的是，在和下屬有了幾輪不愉快的合作經歷後，下屬也很委屈，覺得自己工作很努力很認真，還是被批評，帶著情緒工作。他與員工的關系和團隊信任度也變紅了。
？以上案例，經理很生氣，下屬很委屈。那麽，工作搞砸了，到底是下屬的執行力有問題，還是管理者的管理方法有問題？其實執行力不是員工的能力。在西方管理中，員工的執行力與老板的管理能力密切相關。強大的管理能力導致堅定的執行力。如果員工的執行力不強，說明企業主的管理能力不夠。
因為管理者和執行者是兩個獨立的個體，很難有相同的思維方式、性格特征、認知水平和對信息的掌握程度。面對壹項任務，管理者的任務設定和執行者的效果往往是不壹樣的，所以執行的偏差是常見的，重做是必然的。這個時候，很多管理者都會抱怨下屬執行力不夠。實際上，執行是否堅決，除了下屬的執行意願外，還直接關系到執行者接受指令的程度，這與管理者是否與執行者明確傳達和核對他的理解是分不開的。
？壹個優秀的管理者或者努力提高下屬執行力的管理者，首先要意識到下屬的執行力有偏差，這和自己的管理風格有很大關系，然後再反思如何保證對方能接到自己布置的所有任務。
起草華為基本法的包拯教授在壹次講座中，生動地向我們描述了日本企業如何向下屬部署任務。最有意思的部分是:“日本大公司規定，管理者在給員工分配任務時，至少要說五遍。”詳情如下:
？第壹次，經理說:“渡邊，請幫我做點xx的事。”渡邊君:“是！”轉身就走。
第二次，經理說:“別急，回來。請重復“渡邊君:”妳讓我做xx是吧？這次我能去嗎？”
第三次，經理:“妳覺得我讓妳這麽做的目的是什麽？”渡邊君:“妳讓我這麽做的目的大概是我們這次能順利舉行訓練。這次我能去嗎？”
第四次，經理:“妳放心，妳這樣做妳覺得會遇到什麽意外？”妳無論如何都要向我匯報，無論如何都可以自己做決定？渡邊君:“這件事大概有幾種情況...A的情況我會向妳匯報，B的情況我會自己做決定..妳沒問題吧？"
？最後壹次，經理:“如果讓妳自己做，妳還有更好的想法和建議嗎？”渡邊:“如果我自己能做到，在某個環節我也能做到……”
五次之後，員工現在對各種突發事件和場景都有預案，然後去執行。這樣的話，是不是比老板只說了壹次的效果好，是不是接近老板當初定的效果？
管理者在向高管部署工作時，日本企業提出的五步提問流程，就是引導高管思考“為什麽要做、怎麽做、突發事件、創新”以及與管理者核對這些任務分解項的過程。
？這種方法類似於老師的教學過程。老師教學生用三種方式學習壹個知識點，目的是讓學生記住。第壹種方法是直接告訴學生什麽是公式，並記住它。方法二，向學生講解該公式的推導過程和適用範圍；第三種方法，以之前學過的公式為基礎，引導學生壹步步推導出新的公式及其適用範圍。第三種方法壹定是最好的，因為他們思考和輸出的東西是最值得記憶的。
而且，五步提問法的問題設置也是緊密相連的。第壹個問題和第二個問題讓執行者知道任務是什麽；第三個問題是，讓執行者接任務，結合工作場景和任務背景，搞清楚為什麽。有了明確的目標，規劃“怎麽做”才能更有針對性；第四，在規劃“怎麽做”的過程中，會出現壹些意想不到的情況或需要決策的部分。事先與管理者明確決策範圍，既便於管理者在關鍵點控制過程，又能防止管理者出於自身偏好或顧慮，要求某些執行細節幹擾執行者的行動；上述基本實施計劃已經完成。最後，第五個問題，引導被執行人談“自己更好的建議”，既能鼓勵被執行人做出亮點和創新，又能調動被執行人的參與意識和主觀能動性。
聽完我對五步提問法的解讀，小關迫不及待的用上了。就在4月底，區域公司營銷中心通知區域公司總經理壹周後上報5月份的營銷計劃。作為項目負責人，小關是報告人，寫報告是策劃經理的工作。這壹次，他沒有直接把工作分配給策劃經理肖旭，而是采用了五步提問法溝通的任務。
第壹，自己思考。時間安排上，5月份的營銷計劃5月6日上報，5月4日需要初稿。這個方案的目的是讓區域公司的領導了解項目前期完成的銷售業績，以及5月份達成的目標、難點和路徑。進壹步，報告要讓項目組的領導放心，讓他們覺得項目管理層能夠完全掌控項目，反思過去，有解決困難的辦法，有信心和方法實現目標，同時推動領導為項目提供更多的支持。為此，計劃應包括4月份的工作總結和5月份的工作計劃，4月份的總結應包括完成情況、工作亮點、不足之處、市場情況和客戶情況。五月計劃應包括目標、困難、解決方案、所需支持等。
然後，小關用了五步提問法與企劃部經理徐溝通:
第壹步要講清楚工作是什麽(什麽)。小關說:“肖旭，6月份寫壹份營銷方案，5月31日出稿。”肖旭說:“好吧！”轉身要走；
第二步，要求下屬重述自己想做的事情。小關:“別急，先回來。請重復“徐”:“妳要我寫6月份的營銷方案，5月31日出時出初稿，6月3日出報告，對吧？"
？第三步，要求下屬描述“為什麽”。小關:“是啊，妳覺得我讓妳這麽做的目的是什麽？”肖旭:“這個報告的目的大概是讓區域領導了解項目前期完成的銷售業績，以及6月份達成的目標、難點、路徑，對吧？”
第四步，讓下屬描述自己會遇到什麽突發情況，自己的決策範圍，如何向上匯報。小關:“妳放心，妳這樣做妳覺得會遇到什麽意外？妳無論如何都要向我匯報，無論如何都可以自己做決定？”肖旭:“這件事大概有幾種情況。對於6月份各團隊的目標分解和實施行動，我會先列出大綱，需要上報給妳，讓妳做最後的決定。對於5月份的工作總結，我自己做決定，因為都是發生過的數據和事件。妳沒問題吧？”
第五步要求下屬思考和談論自己更好的做法或創新措施(如何)。小關:“如果讓妳自己做報告，代表項目匯報，妳有什麽更好的想法和建議？”肖旭:“如果我自己做的話，可以對比壹下5月份和4月份的電話數據，看看變化趨勢”；
最後，小關也對認識上的偏差進行了總結和澄清。小關:“對，妳的建議很好。妳也想清楚了這個報告的目的和思路。我想補充兩點。”
第壹，我們需要公司的支持，因為這份報告，在更深層次上，不僅讓領導覺得項目管理可以完全掌控項目，而且對過去有反思，對困難有解決辦法，對實現目標有信心和方法，也促使領導為項目提供更多的支持。
第二，5月份的總結應該對6月份的營銷執行有指導意義。比如客戶分析要總結客戶地圖，市場分析要調查競品6月份的預期動作。”許頻頻點頭向上級總結蕭關的情況。
？經過這次溝通，結果出乎意料的好。肖旭6月份的營銷報告讓小關把目光投向了他認為執行力和理解力都很差的策劃經理肖旭。肖旭寫的報告通過了初稿，除了壹些小細節，完全符合小關心目中的標準，甚至有些創新超出了預期。
？以小關的職場為例，五步提問法有奇效。它不僅適合管理者和下屬壹對壹地部署任務，還用於父母和孩子之間的溝通，往往會帶來意想不到的效果。
在日常生活中，父母經常在與孩子的交流中犯最初的錯誤。孩子們努力完成父母交給的任務。當任務的結果不盡如人意時，父母會非常生氣，往往會立刻開始批評和指責孩子。孩子也會覺得委屈和失落。如果在平時與孩子的交流中運用這種方法，既能引導孩子更好地完成父母布置的任務，又能引導孩子獨立思考，提高解決問題的能力，幫助孩子理解父母的初心，可謂壹舉多得。