流程管理的最高境界是讓員工沒有犯錯的機會；
為什麽中國是世界第二大經濟體？但在中國，能立足於世界的體面企業少之又少；
因為中國大多是靠努力支撐企業，排除華為，能和美國抗衡的企業少之又少。
我們應該永遠提倡努力工作不如聰明工作。
杠桿幫助我們巧妙地做到這壹點。
當壹切都需要自力更生的時候，我們無法發揮自己的優勢；
現在，聯想其實是壹家很不值錢的公司。因為他只是把英特爾的芯片和微軟的系統組裝成壹臺電腦，並沒有自己的核心技術。
政策對經濟可能產生的影響，以及經濟本身如何影響我們自身的業務發展；
美國是大國，大企業，小政府。高效率
華為和蘋果人均利潤差距可能在30倍以上。華為創造的人均銷售額幾乎不到蘋果創造的50%。
不要單純看成交量。未來衡量壹個企業價值的根本在於壹個指標:人均效率；
中國是大國，小企業，大政府。
壹個人在優秀公司三年取得的進步，遠遠超過他在平庸企業三十年取得的成就；
沒有有價值的人，如何為客戶創造有價值的產品？沒有有價值的產品，如何獲得預期的附加值？
以三星為首的韓國十大企業占韓國GDP總量的46%，10家企業占韓國GDP總量的壹半。
大多數企業喜歡在校園裏招聘應屆畢業生；
好的公司招聘是壹張白紙，寫滿了流程，寫滿了文化。壹個解決方案硬件，壹個解決方案軟件；
系統模式下，可以大面積快速低成本復制人才；
不是靠人才，而是靠團隊，不是靠幾個人，而是靠整體，不是靠經驗，不是靠流程，不是靠制度；
中國第壹代企業上市基本都是被外資盯住的。沒有國際投資，就很難進行國際化思考。
只有把小公司做成大公司，大公司做成大家的公司，才有未來。
二、企業的發展與體制
系統定律
優秀的企業不是靠人才、關系、使命支撐的，而是靠完善的制度支撐的，是大規模的互動和相互依存；
真的不要對領導形成跟風，成功也是蕭何，失敗也是蕭何；
邏輯:企業的壽命比企業家長得多，這是優秀企業的特點。甚至經歷了壹代人、兩代人、三代人的共同努力。
企業如人；企業有哪些系統？把企業切割成幾個系統，不管做什麽。第壹，這三年妳的戰略體系是否完整？有沒有制定戰略的過程，戰略分解的過程，各個部門執行戰略的過程，戰略評估的過程？每壹年的戰略完成後，有沒有給它東山再起？過去壹年哪些是成功的，哪些需要修改？否則，妳怎麽能制定下壹年的戰略呢？
沒有業務流程是完全相同的。
如何設計壹個優秀的流程？
美國有六西格瑪、5S管理；
麥當勞-麥肯錫作為壹種戰略；公* * *關系是澳門制造的；營銷是李奧·貝納；財務是四大會計師事務所，法律有法律咨詢機構；
美國人是這個過程的發起者。戴明pdessay
企業不需要什麽都做，很多事情可以外包，專業的人可以做專業的事；
所有的信息化，包括CRM和ERP，幾乎都是過程的結果。我們把企業內的銷量估算為壹個過程，制定目標的過程是六個步驟，銷售也要把它剪成壹個過程。構建營銷和生產領域的幾個重要流程，將其轉化為營銷體系、生產體系和質量體系，以迎接下壹個競爭期；
最好的過程來自於最好的世界的提煉。過程是優秀實踐的提煉；過程來自少數人，服務於整體；
1.收集信息，獲取事實。2.做決定，3。采取行動，采取行動
告別粗放時代，進入精耕細作的過程時代。市場是少數人成功的地方，所以我們可以復制給更多的人，所以企業壹定要有人才的體系；
企業還是要回歸本質，建立壹些基本的價值體系。三觀再不正確，過程再好，對我們來說都是毀滅性的。壹個企業是走在基礎上的。那麽，領導者的使命是什麽？
立即思考—
1.未來建立客戶調查系統；
2.建立員工滿意度調查以改善內部管理:教練、激勵、授權、目標、工作環境、成長機會和薪酬體系；
立體跟蹤，第壹是上級檢查，第二是單店自管，第三是神秘客戶拜訪；
第三，為什麽需要過程？
每個人都在自己的領域積累了壹些經驗；
知識管理:隱性知識-顯性知識-知識鏈接-知識復制
幾個優秀的人沈澱不出壹個偉大的企業，所以企業首先是人才的加工廠，然後才能做出自己的產品。
舊的管理模式(清朝模式)是指揮、監督、控制、考核；我們這壹代人正在認可激勵機制，欣賞反饋；
中外企業的差距主要在於業務基因，左手是硬件叫流程，右手是軟件叫文化；
投資未來；普通員工加壹流流程等於壹流業績；
第四，流程對企業的意義
如何把壹個完全陌生的過程變成我人生中的個性？唯壹的辦法就是壹個詞叫刻意練習，所以訓練可以幫助我們解決這個問題，就是按照流程訓練。妳過去的習慣越強，妳打破它的時間就越長，所以大家都知道學習是壹個牢不可破的過程。成人學習最大的困難是改變自己過去的認知和習慣。妳比壹張白紙多了壹道工序，就是先破後立，這也是跨國公司不找空降兵的原因。
正確的流程實施應該分為四個步驟:剛性、固化、優化、再固化。他是壹個螺旋上升的過程，周而復始；
流程會根據內部系統和客戶需求的變化不斷更新叠代；
過程從有意識的應用開始，最高境界是無意識的應用；
人腦思維的第壹部分是感知，第二部分是對舊知識的聯想，第三部分是評估，第四部分是決策。
動詞 （verb的縮寫）流程的基本邏輯
人的思維會變得僵化，除非妳不斷學習；
企業成長的首要基因依賴於關系管理。這種關系管理是不可復制的。但壹個企業要想全面進步，就必須進行知識管理，知識管理是可以快速復制的。從壹個到多個，把少數人的經驗轉化為大多數人都能接受的知識；
企業會因為缺乏學習和創新而走下坡路；
第壹個工作職責是人員發展。第二個工作職責是保衛系統；
要想得到結果，首先要修復原因；
最鄙視的思維:我只要結果，不要過程；
現實是:當結果不好的時候，請回到過程；
所有的企業都是以目標管理開始，以目標管理向績效管理的轉變而結束。中間插入壹個流程管理。
過程管理:將隱性知識轉化為顯性知識；
規模的背後壹定是標準化；
標桿企業:壹個企業向另壹個企業學習；企業內部的壹致性；
企業內部樹立標桿，搞英雄主義。這個時候，還是經驗思維；
學習能力等於改變能力；
中高層是構建系統的人，所以尤為關鍵，人員素質尤為重要。
從做事到做人的轉變，建立制度。
第壹個工作職責是人員發展。第二個工作職責是保衛系統。
知識影響思維，環境影響思維；
有流程，有培訓流程，有監督流程；
流程會影響企業的創新嗎？僵化的流程只能用，優質的企業流程才能規範產品研發和創新。
流程既是導航儀，也是避雷針；有流程的企業，員工會按照規範做事。有了導航儀，他就不會出任何差錯。如果他跟隨導航儀出錯，我們的責任不是懲罰員工，而是優化流程。
華為壹個大學生要花200萬培養，壹個5G R&D人才年薪4億。
企業要把錢花在過程上，專註於優質基因的構建；足夠耐心，花錢請人才，做流程開發。
我們必須有優秀的人和優秀的實踐，才能提煉和開發出高質量的流程；
中國企業的領導者對流程的理解仍然局限於規章制度；制度和流程，制度在管人，流程在做事；破壞制度，擺脫獎懲。工序至少占99%。
60%的知識是過時的。
領導不是藝術，任何人都可以成為優秀的領導者。
在流程實施的前期，可以用制度來規範實施。當過程成為壹種習慣，系統就可以逐漸消失。
過去30年和未來30年，企業成功的秘訣會有很大不同。
以後人工成本高，材料成本高，要解決員工和老板的關系。
麥當勞選址流程-90天倒計時流程
不要憑經驗做事；把我們所有人都當傻子，這樣在做實際成品的時候，大家會做的更簡單。
單個人，中國和美國，美國是幹不過中國的，但是壹旦形成壹個組織，形成合作和分工，外國人的設計就很準。
高鐵的創造過程——引進——消化——吸收——模仿——改進——創造
中國拿什麽在管理領域影響世界？
中國是制造業大國，但不是強國。制造業第壹日本，第二德國，第三美國。
美國站在產業鏈頂端，設計設備圖紙(把握標準)，日本德國提供設備；
七。切割和工藝細節
簡單事情的重復是專家，工作的重復是贏家。
授權過程-確定目標-選擇人員-與他們溝通-跟蹤(過程和結果跟蹤)
統壹的流程管理，不分種族。
壹位90歲的老太太在麥當勞工作。新加坡聾人餐廳。
豐田工作法八步:明確問題——將問題分層——設定目標——找出原因——找到對策——實施行動——確認效果——提煉過程。
回款問題的改進:應收賬款的預測和報告制度——回款到期日的控制——欠款質量評估——催收政策和債權管理政策的制定——客戶分類和評估(客戶信用報告表)；
專業化:細節取勝
原則、細節、實施
麥當勞的標準化洗手間。
所有與原則相關的細節都極其重要。
八、為什麽要學領導力？
領導風格取決於許多因素的變化。
平面結構-立體造型
領導力-努力+借貸(對人，對系統)
歸根結底，企業的所有問題都是領導的問題。
好皇帝過著富貴榮華的生活，壞皇帝過著窮困潦倒的生活。壹個總裁可以影響組織未來四年的命運。
高績效領導者(19.1%)
鼓舞人心的領導者(9.8%)
不增加價值的領導者(13.4%)
讓員工泄氣的領導(57.7%)
末位淘汰制(A: 13%，86分:7%；76分以上:3%，66-76分:黃牌-PIP流程；66分以下:直接淘汰)
離職原因:不公平待遇-溝通不暢-缺乏成長機會。
影響力公式:影響力(背後的追隨者)=尊重(專業能力和管理能力)x信任(道德+價值觀)
如何管理妳的上級？管理上級並對下級負責。
越有挑戰性的人，越有活力，越舒服。
員工成熟度越高，領導管得越少；
輔導、激勵和授權；
在妳成為領導者之前，所有的成功都是自我成長；當妳成為壹名領導者時，成功就是幫助他人成長。
領導者:認知叠代+下屬賦能
九、領導者的基本素質