另外，至於是先付款還是先發貨，壹般按照公司財務規定執行。現在為了規避風險，大部分公司都是收到大部分貨物，處理發票後按照約定的付款期限(比如65438+結算後0個月)付款。
供應商管理
[編輯本段]基本介紹
供應商管理是供應鏈采購管理中的壹個非常重要的問題，對實現準時采購起著重要的作用。
在物流和采購中提出客戶關系管理並不是壹個新概念。傳統營銷管理中很早就提出了關系營銷的思想，但是供應鏈環境下的客戶關系與傳統的客戶關系有很大的不同。在市場營銷中，客戶是指最終產品的用戶，而這裏的客戶是指供應商，而不是最終用戶。另外，從供應商與客戶關系的特點來看，傳統的企業關系有三種:競爭關系、契約關系(法律關系)和合作關系，企業之間的競爭多於合作，屬於非合作競爭。供應鏈管理環境下的客戶關系是壹種戰略合作關系，倡導雙贏機制。從傳統的非合作競爭向合作競爭轉變是企業關系發展的趨勢，合作與競爭並存。
[編輯本段]兩種供應關系模式
在供應商和制造商之間的關系中，有兩種典型的模式:傳統的競爭關系和合作關系，或雙贏關系。兩種關系模式的購買特征是不同的。
競爭關系模式是價格驅動的。這種關系的采購策略如下:
(1)買方同時向幾家供應商采購，通過供應商之間的競爭獲得價格利益，同時保證供應的連續性；
(2)買方通過在供應商之間分配采購數量來控制供應商；
(3)買方和供應商保持短期合同關系。
雙贏關系模式是壹種合作關系，最早存在於日本。
本企業采用。它強調合作供應商和生產商之間的信息共享，以及通過合作和協商來協調相互行為。
(1)制造商為供應商提供幫助，幫助他們降低成本，提高質量，加快產品開發速度；
(2)通過建立互信關系，提高效率，降低交易/管理成本；
(3)長期信任合作取代短期合同；
(4)更多的信息交流。
前面介紹的JIT采購的模式是合作關系模式，供應鏈管理思想的集中體現是合作與協調。因此，建立壹種雙贏的合作關系對於實施準時制采購非常重要。
[編輯本段]雙贏關系的意義
從對準時化采購的原則和方法的討論中，我們可以看出供應商和制造商之間的合作關系對於準時化采購的實施是非常重要的。只有建立良好的供需合作關系，準時制戰略才能得到徹底實施，達到預期效果。圖9-11顯示了供需合作在準時制采購中的作用和意義。
從供應商的角度來看，如果不實施JIT采購，由於缺乏與廠家的合作，庫存和交貨批次都比較大，質量和需求都無法得到有效控制。通過建立準時制采購策略，將制造商的JIT思想推廣到供應商，加強了供需雙方的聯系與合作。在開放的動態信息交互下，供應商可以快速響應市場需求的變化，提高適應能力。對於制造商來說，通過與供應商建立合作關系，實施準時制采購，提高管理水平，有效控制制造過程和產品質量，降低成本，增加制造的敏捷性和柔性。
綜上所述，雙贏關系對采購中的供需雙方都有以下作用:
(1)在供應商方面
(1)增加整個供應鏈商業活動的責任感和利益共享；
(2)增加未來需求的可預測性和可控性，長期契約關系使得供應計劃更加穩定；
③成功的顧客有助於供應商的成功；
④高質量的產品增強了供應商的競爭力。
(2)在制造商方面
(1)提高對采購業務的控制能力；
(2)長期、可信賴的訂貨合同確保采購要求得到滿足；
③減少和消除不必要的采購產品檢驗活動。
建立互利契約是鞏固和發展供求合作關系的根本保證。互利包括雙方的承諾、信任和堅持。信守承諾是商業活動成功的重要原則。沒有信任的供應商和沒有信任的采購客戶是不可能有長期合作關系的，即使建立了合作關系也是暫時的。堅持是維持合作關系的保證。沒有長期的合作，雙方都不會有誠意做出更多的改進和努力。機會主義和短期行為會對供求關系產生很大的破壞作用。
[編輯此段]雙贏的供應關系管理
雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的壹種模式。因此，為了在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理應著眼於如何與供應商建立雙贏關系，以及如何維護和保持雙贏關系。
1.信息交換和* * *共享機制
信息交流有助於減少投機，促進重要生產信息的自由流動。為了加強供應商和制造商之間的信息交流，我們可以從以下幾個方面著手:
(1)經常在供應商和制造商之間交換和溝通有關成本、運營計劃和質量控制的信息，以保持信息的壹致性和準確性。
(2)實施並行工程。制造商在產品設計階段就讓供應商參與進來，讓供應商提供原材料和零部件的性能和功能的相關信息，為實施QFD的產品開發方法(質量功能配置)創造條件，及時將用戶的價值要求轉化為供應商對原材料和零部件的質量和功能要求。
(3)建立聯合工作組，解決共同關心的問題。供應商和制造商之間應建立團隊式的工作小組，雙方相關人員可以解決供應過程和制造過程中遇到的各種問題。
(4)供應商和制造商頻繁互訪。供應商和廠家采購部門要經常互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中的問題和困難，建立良好的合作氛圍。
(5)利用電子數據交換和互聯網技術進行快速數據傳輸。
2.供應商激勵機制
要保持長期的雙贏關系，對供應商的鼓勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計中，要體現公平性和壹致性原則。給予供應商價格折扣和靈活的合同，以及贈送股份，將使供應商和制造商分享成功，同時使供應商從合作中實現雙贏機制的好處。
3.供應商評價的合理方法和手段
實施供應商激勵機制，需要對供應商的績效進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就無法評價供應商的合作效果，這將極大地挫傷供應商的合作積極性和穩定性。對供應商的評價要把握主要的指標或問題，如交貨質量是否提高，交貨期是否縮短，交貨準時率是否提高。通過評估，將結果反饋給供應商，與供應商討論問題的根本原因，並采取相應的措施進行改善。
[編輯本段]在線供應商管理
高效的供應商管理不僅可以提高企業的管理水平，還可以大大提高企業的盈利能力。網絡管理還體現在業務的客觀性和流程執行的監督上。大多數公司采用“六西格瑪”來管理生產，用質量標準來衡量自己的生產過程水平，以減少缺陷的機會。然而，壹些公司利用這種統計規則來控制供應鏈的質量和衡量供應商合作的水平。
“六適馬”供應商管理
○確定目標:確定備選供應商名單；
○成本評估:確定目標和所需資源；
○優先排序:找出可行方案，進行排序；
○特性分析:對選定的方案進行分析；
○實施計劃:完成項目；
○結果評估:生成文檔，找出需要改進的問題。
隨著信息技術的發展，企業對供應商的管理也發展到了在線管理模式。第壹家互聯網采購管理平臺由浙江省機電設備招標局原局長吳書貴先生和浙江國際技術設備招標有限公司原總經理助理羅清先生於2001 * * *，共同創辦。2009年，連筆采購網榮獲十年電子商務模式創新獎。
供應商管理與評估在線管理功能:供應商通過在線註冊申請成為供應商企業，通過連筆采購網對供應商註冊信息進行校對、驗證後，供應商在采購網真正註冊為供應商；買家可以認證供應商，讓他們成為自己的潛在供應商；有供貨資質的供應商稱為正規供應商；采購商可以對正規供應商進行評估，選擇合格的供應商。
[編輯本段]供應商管理的七個指標體系
供應商管理指標體系包括質量、成本、交付、服務、技術、資產、人員、流程七個方面，統稱為QCDSTAP，即每個英文單詞的首字母。前三個指標在各行各業都很常見，相對容易統計，是硬指標，是供應商管理績效的直接表現；後三個指標相對難以量化，是軟指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指數居中，是供應商增值的重要表現。前三個指標被廣泛接受和應用；對其他指標的認識和理解是不平衡的，它們的執行情況可以反映供應商管理的水平。
質量指數(質量)
常用的是百萬次品率。優點是簡單易操作，缺點是壹個螺絲釘的比例和價值10000元的發動機壹樣，任何質量問題都被認為是次品。供應商可以通過操縱簡單低值產品的合格率來提高整體合格率。不同的行業，標準差別很大。比如采購種類多的“多品種小批量”行業，百萬次品率可以達到3000，這是世界水平；而在大眾加工業零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商80%都被淘汰。
質量差的成本；COPQ)彌補了數百萬次品的短缺。它的理念是，不同成本的產品，會因為質量問題帶來不同的損失；同樣的缺陷產品出現在供應鏈的不同位置，造成不同的損失(如更換、維修、保修、停產、信譽損失、未來業務損失等。).比如故障在客戶處，影響最大，假設重量為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設重量為10；故障在供應商生產車間，影響最小，假設重量為1。該產品價格為1000元，以上三個環節各有壹個不良品，總質量成本為111000元(10 _ 0x 1000+1000)該指標有助於在供應鏈的起點解決質量問題，在壹些附加值高、科技含量高的行業比較流行比如在美國，被飛機制造、裝備制造業等原始設備制造商(OEM)廣泛使用。
質量領域有很多指標，比如樣品的壹次合格率，質量問題的復發率(針對那些有持續習慣的供應商)等等。無論質量指標如何，統計口徑壹致，具有可比性，以增加公司和供應商的認可度。而質量統計不是目的。統計的最終目的是通過表象(質量問題)發現供應商的制度、流程、員工培訓、技術等方面的不足，並督促其進行整改，達到優質標準。
成本指數(成本)
常用的是年度降價。需要註意的是，采購單價的差異是和總降價結合在壹起的。比如每年降價5%，總成本節省200萬。實際操作中，代購差價的統計遠比看起來復雜，相信經歷過的人也有同感。比如新價格什麽時候生效:買家根據發貨日期來定，供應商根據下單日期來定——這些都要提前和供應商約定。
多購回饋是指當采購金額超過壹定金額時，供應商給予采購方壹定比例的返利。這壹條款激勵買賣雙方增加購買量。付款條件是指鼓勵供應商提前收到貨款，但在公司資金充裕的情況下給公司壹個折扣。比如貨到後10天內付款，給買家2%的折扣。在這兩個方面設定具體指標可能不太現實，很多公司都把它算作年度采購差價的壹部分。
壹些公司還會計算80%的開支花在了多少供應商身上。其目的是減少供應商的數量，增加規模經濟。具體指標很難確定，因為不同的公司、行業，甚至同壹家公司在不同的市場環境下，最佳供應商的數量也是不同的。比如在買方市場，供應商數量越少越好，這樣規模經濟就好；而在賣方產能有限，原材料不足的情況下，供應商眾多，購買方的風險相對較低。據美國高級采購研究中心統計，2004年，9.4%的供應商占采購金額的80%，這壹比例逐年下降，2005年和2006年分別達到7.7%和7.6%。這次統計的對象是美國大公司，采購金額數百億美元。還沒有看到中小公司的統計數據。
準時交貨率(準時交貨)
準時交貨率質量和成本並重。概念簡單，但計算方法很多。例如，按件、按訂單和按訂單行，準時交貨率可能不同。壹般用百分比。缺點和百萬次品率壹樣:壹個螺絲和壹個發動機的比例是壹樣的。生產線上的人會說，沒有壹個就組裝不出產品。有道理。然而，從供應管理的角度來看，壹個生產周期只有幾天的螺釘與壹個提前期為幾個月的發動機仍然是不同的。
對於供應商管理的庫存(供應商管理的庫存；VMI)，因為有最小和最大庫存點，所以準時交貨可以用相對庫存水平來衡量。比如庫存為零，風險高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，缺貨風險小，但庫存過期風險加大。這樣，上述統計就可以衡量供應商的交付績效。根據未來的物料需求和供應商的供應計劃，也可以預測庫存點的未來趨勢。
值得註意的是，要綜合考慮成本、質量、準時交貨。如果把這些指標分到不同的部門，部門之間的扯皮可能會很厲害。比如美國的壹些大公司，成本屬於供應管理部門，質量管理部門負責。供應管理部門為了降低成本，盡量從低成本國家采購；為了保證質量，質量管理部門堅決反對。兩者曠日持久的角力往往導致全球采購戰略的失敗。解決方案之壹是讓壹個部門同時負責三個指標，促進他們統籌考慮。
以上三個指標可以客觀統計。雖然沒有完美的統計指標，但只要統計口徑壹致，不同的供應商，同壹供應商的不同時期都會有可比性，可以很好地反映供應商的整體表現。以下服務、技術、資產、員工、流程等指標比較主觀，在統計學上不是很直觀，但卻是衡量供應管理部門績效的重要組成部分。
服務指數(服務)
服務無法直觀統計。然而，服務是供應商價值的重要組成部分。IBM已故首席采購官吉恩·裏希特(Gene Richter)是美國《采購》雜誌三屆“采購金獎”得主。總結他的人生經歷，有壹點是肯定供應商的服務價值。這項服務在價格上是看不見的，但在價值上是顯而易見的。舉個例子，同壹個供應商，壹個有設計能力，可以對買方的設計提出合理的建議，而另壹個只能按圖紙加工，價值有多大，不言而喻。
服務是無形的，不同的公司和行業側重點會有所不同。但是* * *就是服務涉及到人，用戶滿意度可以調查統計。比如公司期望供應商給設計師合理的建議，盡可能縮短新產品的交付時間，積極配合質量人員的質量調查，積極配合采購人員的調度，催貨，那麽公司就可以給相關人員發簡短的調查問卷，調查他們對以上各項的滿意度，還有哪些需要改進的地方。統計的人多了，統計結果有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是公司在統計他們的服務質量，任何人的意見都很重要。這樣就可以盡量避免只有主管部門才能帶動供應商的現象。
技術指標(技術)
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨特的技術。供應管理部的任務之壹是協助開發部制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的壹項指標，並定期進行評估。可惜供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量和價格談判，對公司的技術開發沒有精力和興趣，隨便選擇供應商，為幾年後的各種問題埋下禍根。
對於供應管理部門來說，技術指標還包括信息技術采購的應用。這個指數有利於促進采購商和供應商使用先進技術，節約成本，提高效率。據美國高級采購研究中心統計，2004年，7.7%的供應商和采購人員通過電子采購進行合作，到2006年，達到13.5%。2004年電子采購占采購金額的17.3%，2006年占20.5%。信息技術的應用深度和廣度逐年增加，供應管理部門是主要驅動力。
資產管理(資產)
供應管理直接影響公司的資產管理，如庫存周轉率和現金流。供應管理部門可以通過VMI將庫存轉移給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程來降低整個供應鏈的庫存。比如美國的半導體設備制造業，由於行業的周期性很強，超預測、超生產的現象非常普遍，大公司經常會註銷幾千萬美元的庫存。最後整個行業看似賺了不少，但扣除過期庫存，所剩無幾。然而，壹些公司通過改善預測和采購機制成功降低了庫存，從而成為行業的領導者。因此，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可以避免為了價格優惠而過度采購。
供應商方面，資產管理反映了供應商的整體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債和短期負債。這些都有對應的比率(不同行業的標準比率可能不壹樣:比如合同加工行業，庫存周轉率是幾十或者幾百，而壹些大型裝備制造行業，壹年能周轉六次就是世界級的)。作為供應管理部門，定期(如每季度)對供應商的資產負債表進行審核，是及早發現供應商經營問題的有效手段。現金流、存貨水平、存貨周轉率、短期負債等。可能都影響到供應商未來的表現，也保證了采購方能否拿到每年的降價。
人們往往忽視供應商的資產管理。大意是，只要供應商能按時交貨，我不在乎他建多少庫存，欠多少錢。但問題是，供應商不好好管理資產，成本肯定會上升。羊毛出在羊身上:成本上升要麽轉嫁給客戶，要麽客戶賠錢，無法保證業績。這兩種結果都會影響購買者。有些行業，換個供應商就夠了，因為市場很透明，采購就像在超市買東西。但是對於更多的行業來說，更換供應商會帶來很多問題和不確定性，成本非常高。因此，督促現有供應商整改達標往往是壹種雙贏的做法。
人員和流程(人員和流程)
對於供應管理部門來說，員工的素質直接影響到整個部門的績效，也是獲得其他部門尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換都是提高員工素質的途徑。據此可以建立指標，比如100%員工每年接受壹周專業培訓，50%員工獲得專業采購經理認證，跳槽率低於2%。
流程管理就是優化與供應商相關的業務流程，如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的表現在很大程度上受到買方流程的限制。例如，在預測過程中，如何確定最小庫存和最大庫存，以及多久更新壹次並交付給供應商，將直接影響供應商的產能規劃和按時交付能力。再比如補貨，影響的不僅僅是公司的庫存管理，還有供應商的生產計劃。
過程決定績效。管理可以通過動員和強調達到暫時的效果，但並沒有改變流程和背後的規則。這種影響是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和策略，寫下流程，實施流程，確定責任人，定期評估。在此基礎上制定壹系列指標，保證流程按照既定的方式運行，與上面提到的準時交貨率和質量合格率掛鉤。這樣從流程到績效，再從績效反饋到流程，就形成了壹個封閉的管理圈。值得註意的是，流程改進是漸進式的，而不是革命性的，因為每個公司總有現有的流程，不太可能推倒重來，要通過不斷的微調來優化。
指標的價值在於其規範和引導行為。供應商管理指標體系不僅指導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。對於以上七個指標體系，不同的公司在不同的發展階段可以有相應的側重。具體指標應該簡單、實用和平衡。