90年代中期，我在CA的經歷給我留下了深刻的印象。當時有壹個項目，客戶是國內某著名電器制造企業，準備安裝電腦管理系統。拜訪客戶前夕，筆者詳細準備了壹組產品演示數據，涉及采購、制造、倉儲、銷售、財務等各個方面。因為當時CA-MANMANX系統很復雜，用了將近壹周的時間，筆者以為資料準備的很充分。我去客戶那裏演示產品，講軟件模塊的時候，壹開始，客戶打斷了作者的介紹，問了我三個問題:
妳知道我企業管理中的問題嗎？妳的軟件能解決我企業的哪些問題？
妳對我的電氣行業了解多少？妳的軟件體現在哪些方面？
我在妳的軟件上花了幾百萬。我的投資值得嗎？
由於事先沒有準備，筆者支支吾吾，回答了壹些“有效降低庫存，提高訂單響應速度，提高客戶滿意度”之類的陳詞濫調。客戶總經理禮貌地終止了我的發言，禮貌地拒絕了晉升。臨走時他告訴筆者，他需要的是壹套能夠解決他公司實際管理問題的軟件系統，而不是我們的軟件。
其實CA的MANMANX軟件在美國和歐洲有很多成功的電器廠商，但當時作者只是列出了客戶名單，沒有講解決問題的本質。這次拜訪不成功後，美國總部派來了壹位顧問，他是專門從事電器行業軟件需求分析的專家。筆者和何第二次拜訪客戶，只帶了壹套幻燈片，沒有帶電腦(當時PPT還不是很流行)，詳細介紹了國際電氣行業的發展歷史，中國電氣行業面臨的問題，CA公司軟件對這些問題的解決方案以及CA公司軟件的實施步驟。顧客認真聽講，認真做筆記。會後，客戶安排計算機人員觀看我們的軟件演示。並很快簽了合同。這件事對筆者觸動很大。使作者下意識地意識到軟件咨詢對客戶的影響。
越來越激烈的咨詢業
今天的咨詢市場主要是三個集團的競爭:第壹個競爭集團是SAP、Oracle等國際大型軟件公司，以及德勤、畢博、漢思、漢普頓等著名咨詢公司，第二個競爭集團是微軟、用友、浪潮、金蝶、新大中等國內外中小型綜合軟件公司；第三個競爭群體是專註於某些領域的軟件公司，如醫藥行業的科恩和嘉軟，流程行業的富士旋風，服裝行業的五貨環和雙匯軟件，服裝行業的銳步。
這些咨詢公司可以分為兩類，壹類是咨詢公司賣軟件，壹類是軟件公司提供咨詢服務。軟件公司提供的咨詢可能會成為軟件公司下壹階段的發展趨勢。由於既有管理工具，又有管理工具和軟件，企業可以從事提供產品、集成服務、解決方案和咨詢的工作，因此傳統的管理咨詢公司將陷入腹背受敵的境地。
各大商業軟件公司，如甲骨文和SAP，已經開始註意加強其咨詢服務，以彌補軟件銷售的下滑。這導致在已經供過於求的咨詢服務市場，凱捷安永& amp；揚(CEY)、埃森哲、畢博等大型信息技術咨詢公司之間的競爭越來越激烈。對咨詢服務市場的最新打擊來自SAP，這是壹家在企業管理軟件市場處於領先地位的德國公司，最近成立了壹個新的集團，從事信息技術咨詢中的關鍵服務項目軟件咨詢。與此同時，它的美國競爭對手甲骨文也在增加軟件外包，即支持和管理業務。目前，壹些大型軟件廠商的收入有近2/3來自咨詢服務，超過了軟件銷售。此外，盡管這種風險與基於服務的商業模式有關，但這種趨勢幾乎沒有改變的跡象。雖然他們進入咨詢服務領域是為了支持軟件銷售，但業務本身的潛在回報足以吸引軟件公司。SAP聯席首席執行官亨寧·卡格曼(Henning Kagerman)表示，服務業務實現25%的利潤率是可能的，去年達到了20%。從1995開始，大型軟件廠商的服務業務收入壹直在穩步上升，但SAP的增幅最大，這項服務最初僅占公司收入的2%。
本文分析了國際軟件公司在咨詢方面的投資，然後看看中國軟件公司的行動。浪潮軟件從海外引進“咨詢”經驗，計劃5年賺20億。浪潮咨詢實際上來自王虎和李健。長期以來，卓遠咨詢為浪潮提供了很多行業解決方案，在壹些大項目上直接威脅到了用友和金蝶。其實波壹直都很低調，不張揚。2002年，它與韓國LG-CNS成立了壹家合資企業，建立軟件咨詢和外包業務。這家公司是全球信息技術服務提供商美國EDS與韓國LG集團合資成立的提供IT服務的公司，年營業收入約8億美元。聯想收購漢普頓加強了咨詢投資。雖然近兩年業績不理想，但業績下滑的原因絕不是咨詢加軟件的模式，而是公司重組後來自權力鬥爭的內耗。印度塔塔咨詢服務公司(TCS)是亞洲最大的全球軟件解決方案和咨詢服務公司之壹，擁有22，000名軟件工程師。該公司於2002年在上海成立了壹家軟件咨詢公司。我們必須高度重視全世界企業的目光。
如何成為壹名優秀的咨詢師？
事實上，在國內真正的售前咨詢中，很少有軟件公司能被稱為“專家”。咨詢師水平的提高往往來源於企業管理經驗的學習和積累。因為中國改革開放才20多年，能稱得上大型管理規範的企業屈指可數，為這些企業實施過系統的顧問就更少了。中國的大型ERP項目是由數量有限的顧問實施的。
國內軟件公司好的售前顧問主要來自以下幾個渠道:壹是國際軟件公司培養的人員。比如1992的SSA公司的進入，培養了壹大批咨詢師，科龍的項目也培養了壹部分咨詢師，這是中國軟件行業咨詢行業的開始。第二，外企的培養。壹些在中國大型外企工作的人。他們從外企的管理經驗中學到了很多，但這些顧問往往只懂單壹行業、單壹部門的管理。第三，國內財務和MRPII公司有理解能力。通過多年在國內各企業的軟件系統實施實踐，以及自學壹些管理知識，逐漸成為優秀的軟件顧問。
顧問的培訓在軟件公司是壹件非常重要的事情。壹個咨詢師意識的形成會經歷產品知識、計算機知識、行業知識、管理知識、人文知識、社會學知識、邏輯學知識、運籌學知識甚至歷史、地理等知識的培養。培養壹個好的咨詢師至少需要三到五年的時間。
總結十幾年的軟件咨詢經驗，筆者認為“溝通”二字最重要。溝通分為兩個層面:第壹個層面是企業管理理念的溝通，稱為智力征服；第二個層次是情感意義的傳達，也就是所謂的軍事征服。
對於第二層次的溝通，所有掌握了“中國特色”銷售方法的售前人員都有，對於壹些項目也很有用。像壹些財務軟件，小規模的進銷存軟件，通過“壹個牌子兩個扣，每天革命酒”，只要和企業中層幹部有良好的情感溝通，就可以馬上簽單，自然不需要做第壹級溝通。“妳為銷售做的任何事都不可恥！”國內某著名企業提出的這句口號，把二次元傳播做到了極致。
我們最缺乏的是第壹層次的溝通，也就是管理理念的溝通。在壹些大型項目中，尤其是壹些具有現代管理意識的企業中，尤為突出。因為國內很多企業已經意識到自己有問題或者可能有問題，但是不知道原因在哪裏，自然也不知道從哪裏著手解決問題。這個時候，企業往往把希望寄托在信息管理系統上，卻不知道沒有相應的管理架構和流程，信息系統就無法發揮或不能完全發揮作用。這個時候，如果軟件公司以咨詢為手段，幫助企業找到癥結所在，並在此基礎上增加價值，幫助企業有效提升管理水平，就能很好地與企業高層溝通，同時自然會把軟件賣出去。當然，面對不同的企業，應該有不同的管理理念的溝通方式。對於國家機關和國企的管理者來說，咨詢師可能更容易講軟件管理對提升政績的支撐，而私企的管理者更關心軟件管理對績效的支撐。
隨著軟件市場越來越成熟，客戶的購買心態越來越穩定，競爭對手的銷售手段越來越高明，單純的軟件銷售會越來越難。以咨詢服務為主的軟件銷售，壹定會成為高智商人群玩的遊戲。“博士銷售，本科實施”的合夥人銷售模式將成為軟件銷售的壹種趨勢。當然，從傳統的軟件銷售到咨詢銷售並不是壹蹴而就的事情。售前咨詢的成長往往會經歷以下幾個階段:用手(軟件演示)、用腦(業務流程梳理)、用心(管理模式溝通)、用詞(情分互信)。好在現在，“咨詢式銷售”的意識正在被逐漸接受，咨詢公司也開始重視咨詢從業人員的培養。我相信隨著壹大批合格顧問的出現，IT在中國會變得越來越重要。
來源:中國計算機世界