SWOT分析的步驟:
1.列出企業的優勢和劣勢，可能的機會和威脅。
2.優勢、劣勢、機會和威脅組合起來形成SO、ST、WO和WT戰略。
3.識別和選擇SO、ST、WO、WT的戰略，確定企業目前應該采取的具體戰略和策略。
SWOT矩陣:
優點和缺點
機會so戰略(增長戰略)wo戰略(逆轉戰略)
威脅st戰略(多元化經營戰略)wt戰略(防禦性戰略)
競爭優勢是指企業超越競爭對手的能力，或者是壹個公司能夠提高競爭力的獨特之處。例如，當兩個企業處於同壹市場或它們都有能力向同壹客戶群提供產品和服務時，如果其中壹個企業有較高的利潤率或利潤潛力，那麽我們認為這個企業比另壹個企業具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面:
●技術技能優勢:獨特的生產工藝、低成本的生產方式、領先的創新能力、雄厚的技術實力、完善的質量控制體系、豐富的營銷經驗、優秀的客戶服務和優秀的大規模采購技能。
有形資產的優勢:先進的生產線、現代化的廠房和設備、豐富的自然資源儲備、誘人的房產位置、充足的資金和完整的信息。
●無形資產優勢:優秀的品牌形象、良好的商業信用、積極進取的企業文化。
●人力資源優勢:擁有關鍵領域專業知識的員工，工作積極性高，組織學習能力強，經驗豐富。
組織體系優勢:優質的管控體系，完善的信息管理系統，忠實的客戶群，強大的融資能力。
●競爭優勢:產品開發周期短，經銷商網絡強大，與供應商合作關系良好，對市場環境變化反應靈敏，市場份額領先。
競爭劣勢(W)是指壹個公司缺乏或做得不好的東西，或者會讓公司處於劣勢的東西。
可能導致內部缺陷的因素有:
●缺乏有競爭力的技能和技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源和組織資產。
●關鍵領域的競爭力正在喪失。
公司的潛在機會:
市場機會是影響公司戰略的主要因素。公司管理者應該確認每壹個機會，評估每壹個機會的增長和利潤前景，選擇能夠匹配公司財務和組織資源並使公司具有最大競爭優勢潛力的最佳機會。
潛在的發展機會可能是:
●客戶群或產品細分市場的擴大趨勢。
●向新產品和新業務轉移技能和技術，以服務更大的客戶群。
●向前或向後整合
市場準入門檻低。
●收購競爭對手的能力。
●強勁的市場需求增長和快速擴張。
●有機會擴展到其他地理區域並擴大市場份額。
危及公司的外部威脅(t):
在公司的外部環境中，總有壹些因素威脅著公司的盈利能力和市場地位。公司管理者應及時識別危及公司未來利益的威脅，做出評估並采取相應的戰略行動來抵消或減輕其影響。
公司的外部威脅可能是:
●強大的新競爭者將進入市場。
●替代品搶占公司銷售。
●主要產品市場增速下降。
●匯率和外貿政策的不利變化。
●人口特征和社會消費模式的不利變化
●客戶或供應商的談判能力提高。
●市場需求減少
●易受經濟蕭條和商業周期的影響。
由於企業的整體性和競爭優勢的廣泛來源，在分析優勢和劣勢時，必須從整個價值鏈的每個環節對企業和競爭對手進行詳細的比較。比如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否有競爭力。
如果壹個企業在某壹方面或幾個方面的優勢是這個行業的企業應該具備的關鍵成功因素，那麽它的綜合競爭優勢可能更強。需要指出的是，壹個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能從現有潛在用戶的角度來衡量，而不能從企業的角度來衡量。
在保持競爭優勢的過程中，企業必須深刻認識自身的資源和能力，並采取相應的措施。因為企業壹旦在某壹方面具有競爭優勢，必然會引起競爭對手的註意。壹般來說，經過壹段時間的努力，企業已經建立了壹定的競爭優勢；然後就是在保持這種競爭優勢的情況下，競爭對手開始逐漸反應；那麽，如果競爭對手直接攻擊企業的優勢或者采取其他更有力的策略，這種優勢就會被削弱。因此，企業應該確保其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受兩個因素的影響:企業資源的競爭價值和競爭優勢的持續時間。
要評估企業資源的競爭價值，必須進行四項測試:
1.這個資源容易被復制嗎？壹個資源的模仿成本和難度越大，其潛在的競爭價值就越大。
2.這種資源能維持多久？資源持續的時間越長，它的價值就越大。
3.這種資源真的能在競爭中保持優勢價值嗎？在競爭中，壹種資源應該能夠為公司創造競爭優勢。
4.這個資源會被競爭對手的其他資源或能力抵消嗎？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三個:
建立這種優勢需要多長時間？
(2)可以獲得哪些優勢？
(3)競爭對手做出強烈反應需要多長時間？
如果企業把這三個因素分析清楚，就能明確自己在建立和保持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析不僅僅是四項羅列。最重要的是對公司的優勢、劣勢、機會、威脅進行評估，最終得出以下結論:(1)如何在公司現有的內外部環境下，最大限度地利用自身資源；(2)如何建立公司未來的資源。某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通信、網絡服務等領域的大型制造企業。雖然連續多年位居國內電子行業百強，但在主營家電業務上壹直處於第五、第六的位置。公司希望盡快成長為中國最強的世界級企業，並邀請麥肯錫公司對企業進行深入研究、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務優化年可控采購60億元，以達到控制成本的目的，提高企業的盈利能力和市場競爭力，公司於2000年7月成立了電子商務分公司(簡稱EB)。經過三年多的運營，EB在幫助總公司控制成本方面取得了壹定的成績，但其對提高總公司盈利能力和市場競爭力的作用並沒有得到充分體現，電子商務模式在更大範圍內的進壹步推行遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對電子商務進行SWOT分析，清楚地把握電子商務的優勢和劣勢，看到周圍環境所呈現的機會和威脅，從而實現建立電子商務的最初目標，探索如何更好地利用電子商務為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運營模式的人做總經理，組建各個部門。EB內部服務於總行資金部，負責采購，建立平臺買家會員，建立線上組件和產品目錄，設置和執行電子采購，收集采購數據和定制報表，通過平臺向供應商下達訂單。EB為供應商企業提供外部服務，為供應商企業建立平臺賣家會員，進行運營培訓，開通專用郵箱。EB不僅根據實際線上采購給總公司帶來的原材料、設備采購成本的降低計提壹定比例的費用作為收入，還收取供應商企業的平臺年度服務費。此外，EB還通過向企業提供在線廣告，利用平臺為供應商企業提供自己的電子采購，以及利用技術經驗為其他企業咨詢和實施電子商務平臺，進行各種業務探索。
EB引進了某國際知名公司的電子交易平臺系統，這也是該公司第壹個中文版的電子交易平臺系統。本地化工作應由系統供應公司承擔。雖然中文詞匯並不完全符合國內習慣，但該系統在全國企業級電子交易系統中仍有明顯的技術優勢，但成熟的平臺產品在定制方面受限於系統源代碼的保密性，未來升級取決於公司。
EB發現，在賣家會員方面，現有供應商和潛在供應商分散在全國各地，現有的標準件供應商大多處於產品技術成熟、管理水平較低的狀態，網上交易必要的設備設施不全；此外，由於總公司在家電行業市場的第二方陣地位和苛刻的采購結算制度(六個月商業承兌匯票付款)，很難吸引到能適應電商運營的高水平供應商。
同時，由於總行資金部習慣於買家面對面采購，如果整個信息渠道和管理模式完全按照電子商務的要求進行，資金部現有的操作流程和工作模式將會徹底改變。而且EB主要是由熟悉電子商務的技術和應用，但不了解總公司主營家電和電子行業的人組成。出於穩定性考慮，總行資金部堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明，雙軌制在初期確實起到了很好的保險作用:可以有效提醒沒有電子交易經驗和習慣的賣家通過傳統手段及時驗貨接單，但也大大增加了額外的運營成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，因此部分供應商產生了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度不積極。
另外，總行資金部僅通過電子采購平臺使用了壹個平臺招標的采購功能，用於確定部分零部件年度采購的框架協議對象和訂單分配比例。至於具體的采購操作，仍然沿用傳統模式，電子采購平臺提供的目錄采購、在線談判等很多采購功能都沒有啟用。只有這樣，EB才按照財政部的要求，對全部數百個可采購組件中的20多個組件進行了網上招標，比原來的采購成本降低了9%~65%。而其他國內外服務項目的推廣幾乎沒有進展。
隨著電子商務技術的不斷進步和普及，越來越多的優秀零部件供應商已經具備了相當成熟的網絡通訊設施和電子交易條件。與此同時，家電電子行業也從低端產品的單純價格戰步入了新技術、新功能的高端產品多層次價格競爭階段。
三、分析模型的應用基礎
從基本情況不難看出，EB處境艱難。對此，我們需要很好地了解外部環境能給EB提供的發展空間(機會)和約束(威脅)，及時把握現有的使企業贏得競爭的因素(優勢)和阻礙企業贏得競爭的因素(劣勢)。通過分析，我們可以利用環境機遇，削弱威脅，結合EB公司內部能力的優勢和劣勢，進行SWOT分析，從而明確把握未來應該選擇的發展方向和具體措施。因此，我們
第四，SWOT模型的建立與分析
EB的內在要素主要包括平臺技術、功能價值和價值實現，以及團隊能力和平臺服務價格。根據實際情況，從EB的內部要素來看，與競爭對手的電子采購平臺相比，不難總結出相關內部要素的優缺點:
相對於競爭對手的優勢:
1，平臺技術先進，功能齊全。
2.低費用
相對於競爭對手的劣勢(w):
1，現有人員對總公司家電、電子主業不熟悉。
2.平臺利用率低。
3.少平臺定制開發。
另壹方面，電子商務的外部要素是:內部客戶(總行資金部)、外部客戶(現有和潛在供應商)、平臺系統提供商和社會的電子商務大氣候。根據實際情況，我們總結了外部因素給電子商務帶來的機遇和威脅:
外部環境中的機會:
1.有許多企業有可選的供應商。
2.供應商的信息化水平不斷提高。
外部環境的威脅(t):
1.總行資金部對電子采購的認識不足。
2.現有結算條件苛刻，購買量小。
3.系統升級改造成本高。
根據各要素的初步匯總，我們可以看到，現有的EB人員對總公司的家電、電子主業並不熟悉，導致在將傳統采購移植到電子商務的問題上，與供應商和總公司資金部溝通時，存在知識和觀念上的差距，既不能幫助企業抓住外部供應商的機會，也不能及時有效地改變總公司資金部對電子采購認識不足的威脅。而且造成平臺利用效率劣勢的也是同壹個制約因素。所以，限制EB生存發展的最重要因素是現有人員對總公司的家電、電子主業不熟悉。
雖然結算條件苛刻、采購規模小是總公司與外部供應商之間的問題，但客觀上決定了供應商企業很難通過EB獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務費低的優勢價值；同理，雖然可供選擇的供應商很多，供應商信息化程度也在提高，但是大部分優秀的供應商很難和總公司合作。所以結算條件苛刻，購買量小是阻礙EB發展的另壹個因素。
整個電子采購平臺的技術框架是從國際著名公司引進的成熟系統。這樣的系統不向客戶開放源代碼，設計系統內核的任何修改和調整都必須由系統供應商完成。未來隨著社交電商環境的改善，系統的整體升級離不開原有的供應商。如果EB想自己擴展新的定制功能，只能通過連接插件系統來實現，這就涉及到壹個流暢的接口。因此，壹個成熟的系統壹方面可以讓企業避免不必要的技術風險和常規功能的缺失，另壹方面也會給企業在定制化二次開發和技術升級上帶來額外的成本。
從以上分析我們不難看出，現有人員對總公司的家電、電子主業不熟悉是壹個嚴重的劣勢，使得EB無法利用外部供應商的機會，通過自身的技術優勢和平臺收費優勢推動自身發展，從而助長和強化了重大外部約束的威脅。因此，對於EB來說，首先要削弱或消除現有人員對總公司家電、電子主業不熟悉的劣勢，以減輕環境威脅，使企業有能力發揮技術優勢，利用供應商機會，與總公司資金部達成諒解，有效合作。因此，弱化和消除現有人員對總公司家電、電子主業不熟悉的劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
鑒於結算條件苛刻、采購規模小的制約，我們要看到外部因素不在EB層面，而在總行和總行資金部層面。采購付款結算方式的規定由總行根據其實際財務運行和資金控制政策確定，由資金部具體實施；采購數量由根據企業銷售訂單確定的實際采購需求決定。這些因素構成了總行層面的內在因素，是EB無法改變的客觀現實環境。因此，EB沒有可能針對這壹外部約束制定相應的策略，只能提請總行關註這壹因素造成的後果和影響。
對於系統供應商帶來的威脅約束，雖然目前平臺的定制化開發很少，但由於成熟系統的功能完整性極佳，平臺功能仍能滿足總行資金部的使用需求。至於未來發展中可能造成的額外成本，以及平臺調整過程中的協調問題，需要通過對比平臺對常規使用的貢獻值來判斷。也就是說，如果平臺系統正常運營和使用給EB、總行資金部和供應商帶來的價值大大超過平臺升級或調整帶來的額外成本和協調工作，那麽這種威脅約束就可以視為壹種被極度弱化的因素，不必制定相應的策略並付諸行動。
壹、關於戰略選擇的建議
根據上壹部分的分析，我們可以明確，電子商務的戰略選擇應該是WO與WT * * * *相結合的戰略；
1，沃，通過學習培訓，提高EB人員對家電電子業務的了解，從而加強EB與供應商企業的溝通協調能力，通過有效的溝通，使供應商了解對自身利益的保護，使電子交易平臺能夠依托技術優勢，充分利用眾多供應商和日益信息化的機會，通過提供各種滿足需求的服務吸引供應商加入，更好的優化供應商隊伍。
2，WT，通過提高EB人員對家電電子業務的理解，加強EB與總公司財資部門的溝通協調能力，通過有效溝通，提高總公司財資部門對電子采購的理解，加強他們之間的合作。這樣，電子采購工作就可以得到國庫部門的全力支持，平臺的利用率就會提高，平臺的技術優勢就有機會發揮作用。