隨著中國經濟的發展，中國的大型建設項目越來越多。然而，在許多大型建設項目中，範圍已經擴大，實際投資成本遠遠大於估計成本。而且在大型建設項目的建設過程中，項目需求的不斷變化導致時間和費用的增加。原因可以說是項目範圍管理不善。確定項目範圍可以明確大型建設項目的可交付成果，提高成本、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，有助於明確責任分配[1]。因此，規範大型建設項目的範圍管理迫在眉睫。
在介紹了大型建設項目和範圍管理的相關概念後，給出了大型建設項目範圍管理的內容和範圍控制的要點。
1.相關概念
1.1大型建築工程
大型建設項目是由許多在功能或區域上相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體效益，實現組織的戰略目標。在中國，大型建設項目通常是政府投資的公共項目，如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設項目的建設意向壹般來源於建設城市的發展規劃和投資主體機構的發展戰略。因此，大型建設項目對國家和地方政府的影響很大。大型建設項目涉及利益相關者眾多，投資主體多元化，這也決定了其目標的多元性。其次，由於大型建設項目由相互關聯的項目組成，項目之間的建設、投資、功能需求、運營等接口復雜，使得管理接口異常復雜。所有這些特點都增加了範圍管理的難度。
1.2範圍管理
項目範圍是在項目的概念規劃階段形成的，它反映了項目的目的和目標。項目範圍包括兩個方面，壹是項目產出範圍，二是項目工作範圍。項目的範圍管理包括確保項目做且僅做成功完成項目所需的所有工作的過程。管理項目的範圍主要在於定義和控制哪些工作應該包含在項目中，哪些工作不應該包含在項目中。項目產出範圍和工作範圍的集成管理是項目範圍管理的重要內容。只有根據具體項目的配置關系，將兩者進行科學整合，才能保證項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設項目範圍管理的內容
2.1定義了大型建設項目的目標和目的。
項目目標是通過實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。確定大型建設項目的功能目標對於業主和許多利益相關者來說非常重要。作為壹種溝通方式，大型建設項目的目標使所有利益相關者和項目團隊成員明確了各自的責任，也使項目和利益相關者達成了統壹。
在這個階段，可以通過客戶驗收評審來改進和優化目標。接收管理是對大型建設項目中的可交付成果進行評審，並得到業主和利益相關方的充分認可，從而減少客戶不滿的過程。
2.2規劃大型建設項目的範圍
這壹階段是根據大型建設項目的目標，確定和制定符合目標的可交付成果和收入活動的過程。這壹階段也是大型建設項目的項目範圍說明書和項目範圍管理計劃的編制過程。項目範圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設項目的利益相關者就項目的範圍達成壹致，並可作為未來項目決策的基礎。項目範圍管理計劃解釋了項目範圍的管理方法和項目範圍變更的管理方法。
2.3制定大型建設項目的要求
在這壹階段，確定並詳細說明實施大型建設項目的要求和規範。本文將構成大型建設項目的項目或項目集稱為構件。有必要在大型建設項目壹級制定規範，以確保所有內部組件和外部實體都得到充分處理。大型建設項目的需求包括項目集級和組件級。方案層面的需求可以理解為高層和宏觀層面，涉及業務、法律、技術、環境等方面的需求和規範。組件級需求意味著項目集的需求被分解為組成項目的承包商的需求。每個實施組織必須有壹個完善的過程來管理需求，包括覆蓋業務、所有者和利益相關者、行業和其他項目相關領域的高層需求。
2.4制定大型建設項目的框架
在這壹階段，主要是建立大型建設項目集內部組件的結構，確定組件之間的關系，建立壹套規則來治理大型建設項目的相互作用和演化。這也是大型建設項目框架基準的編制過程。項目集架構基準(project set architecture benchmark)是大型建設項目內部組件的集合，它描述了特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及每個組件如何對整個大型建設項目的效益做出貢獻。
2.5為大型建築項目創建WBS
這個階段是對大型建設項目的可交付成果、項目活動和實施階段進行分解的過程。它將所有工作活動分解成更易管理的部分。它為項目管理團隊報告項目狀態和進展提供了壹個基本框架，以便在整個項目生命周期中促進項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用於交換與項目範圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴性和預算。WBS也是其他項目管理過程和可交付成果的主要基礎。由於大型建設項目由許多項目或項目集組成，構成復雜。因此，創建大型建設項目WBS，要在大型建設項目框架基準和大型建設項目需求文檔的基礎上，使用經驗豐富的專家和工作分解結構模板，按照科學合理的流程進行工作分解。
2.6大型建設項目結構管理
這個階段確保大型建設項目中的元素之間的關系被很好地構建，並且遵循在大型建設項目的框架中定義的治理規則。在大型建設項目的生命周期中，由於項目變更不可避免，因此需要及時更新項目集框架基準和項目集管理計劃。
2.7管理組件接口
由於大型建設項目由多個項目或項目集組成，其投資主體也是多元化的。因此，大型建設項目之間不僅存在建設接口問題，還存在管理接口問題。當壹個項目發生變更時，必然會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此，大型建設項目的溝通管理計劃必不可少，要根據項目需求的變化及時更新。大型建設項目的實施階段和後期運營也存在接口管理問題，這些接口也是大型建設項目整體範圍的壹部分。為了保持大型建設項目範圍的壹致性，組件接口的透明管理是關鍵。
2.8大型建設項目的監控範圍
範圍的改變可能對大型建設項目產生重大影響。它可能來自項目涉眾、大型建設項目的組件、最初未被認識的需求和架構問題，或者外部資源。應該分析每個潛在的變更請求，並確定其影響。範圍變更的控制過程是分層次的。大型建設項目的項目級有變更控制委員會，分析項目級的變更。如果計劃級的變更控制委員會確定了對組件的影響，那麽這些變更將被提交給組件級的變更控制委員會進行更詳細的影響分析。分析的結果將被返回到程序級的變更控制委員會，對其他組件或組件接口的影響將被識別。
3.大型建設項目範圍控制要點
項目範圍控制是使項目範圍始終處於控制之下，使變更不會對項目產生負面或消極的影響。針對大型建設項目的特點和當前範圍管理中存在的問題，範圍管理應加強以下幾個方面。
3.1重視項目前期工作
由於大型建設項目多為國家或地區的政治任務，項目工期往往是政府根據需要強制規定的時間節點。在這種情況下，如果工期緊，前期審批手續的順利完成將對後續工作產生致命影響。比如初步設計審查不通過，後面的施工圖設計審查就無法進行，這樣就無法進行招投標，更談不上施工了。雖然在緊急情況下政府會采取特批，但還是需要建設單位提前做好相關準備，以便後續工作順利進行。有些前置審批文件當時沒有拿到正式文件，可能只是臨時許可證，以後要及時補辦，以免影響後期項目的竣工驗收。
3.2搞好設計管理。
規劃設計等前期工作任務的費用只占項目總投資的壹小部分，但決定了項目未來的投資規模、難度和進度。擬建項目能否實現業主的戰略意圖，很大程度上取決於設計的質量。大型建設項目不僅體量巨大，而且涉及不同的部門和單位。協調各單位之間的關系，統壹設計，難度很大。大型建設項目建設指揮部要通過設計平臺的建設，建立設計的整體管理機制，實現大型建設項目的系統化管理，包括建立統壹的設計標準和風格、協調設計接口、控制設計進度等。此外，大型建設項目可以通過專門委托的咨詢機構進行評估和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理界定各單位職責，發揮各方優勢。
3.3加強範圍變更控制
大型建設項目的不確定性極大，風險相對較大，無法保證不被改變。雖然項目計劃最初被認為是合理和詳細的，但由於外部環境的變化，它必然會或多或少地發生變化。項目範圍管理的核心任務是控制項目範圍的變化。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是管理變更，確保變更有序進行。
為了實施變更控制，必須建立有效的範圍變更流程。這個過程應該包括確認變更，評估變更的業務價值，分析變更對項目的影響，並將其提交給項目發起人進行評估，以確定是否實施變更。但是只有範圍變更過程，沒有有效的變更控制手段，很難真正控制變更。在範圍變更的過程中，必須明確變更的主體、需要實施什麽樣的變更、變更的影響以及客戶是否接受變更的成本。
3.4做好決算、檔案管理等收尾工作。
大型建設項目體量巨大，決定了後期結算和檔案管理的工作量。工程決算涉及到工程量的核對、申報、審批過程，決算涉及到各利益相關方的利益，需要與各造價咨詢單位、施工單位進行溝通。短時間內完成它們也是相當困難的。因此，有必要制定專門的竣工決算進度計劃。該專項方案可以規定決算申報時間並督促施工單位和造價咨詢單位，規定決算完成時間並督促業主內部人員。
大型建設項目檔案記錄了豐富的工程經驗，是後續工程的巨大財富。然而，檔案管理工作在我國壹直被忽視。對於大型建設項目這樣壹個復雜的系統來說，其檔案是龐雜的。建設單位壹方面要解決檔案庫房問題，另壹方面要請專業人員整理檔案。同樣，可以制定專門的檔案管理計劃，確保檔案的及時驗收。
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