★項目決策期管理的主要任務是確定項目的定義。實施期的任務是通過管理實現項目目標。
★業主項目生產過程的整體整合者和組織者，業主項目管理是管理的核心。
★根據工作性質和組織特點，項目管理分為:業主；設計師；施工方；供應商；建設項目總承包商的項目管理。
★業主:代表業主利益的投資者、開發商、顧問。施工方:總承包商和分包商，供應商:材料和設備供應商。建設工程總承包:設計施工任務綜合承包，設計采購施工任務綜合承包(EPC總承包)。
★業主項目管理的目標:投資(總投資)、進度(使用或交付時間)、質量。
★全生命周期包括決策、實施、使用階段。
★安全管理是項目管理的重中之重，包括投資控制、進度控制、質量控制和合同管理。
★設計方的管理目標:項目的設計成本目標、設計進度目標、設計質量目標和投資目標。
★施工方管理目標:施工成本目標、施工進度目標、施工質量目標。
★總承包管理目標:項目的總投資目標和總承包商的成本目標，項目的進度目標和項目的質量目標。
★實行監理制的目的是為了保證工程建設質量；提高建設水平；充分發揮投資效益。
★監理依據:國家批準的工程項目施工文件、與工程建設有關的法律法規、工程建設監理合同及其他工程建設合同。
★必須實施監理:國家重點建設項目；大中型公用事業項目；成片開發建設的住宅區項目；使用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的；其他項目。
★我國建設工程監理屬於業主項目管理的國際範疇。
★工程監理:高度智能化的有償技術服務，國際上將其歸類為工程咨詢(工程顧問)服務。
★監理內容:控制建設投資、建設工期和工程質量；合同管理及與相關單位的協調。
★組織研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流組織。
★組織結構模式:職能型組織結構、直線型組織結構、矩陣式組織結構。
★功能:傳統上，每個部門可能有多個相互矛盾的指令源。線性:每個部門只有壹個指令源，指令路徑過長。矩陣:相對較新，有縱向和橫向部門和兩個指令源，用於大型組織系統。
★組織結構模式反映子系統或要素(工作部門)之間的指揮關系。組織分工反映了各個子系統或要素的分工。組織結構模式和組織分工是相對靜態的組織關系。
★工作流組織反映了各種任務之間的邏輯關系和動態關系。包括管理工作、信息處理流程、設計工作、材料采購和施工流程。
★項目管理的組織是項目管理目標能否實現的決定性因素，可見項目管理組織的重要性。
★控制目標措施:組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施，其中組織措施最為重要。
★項目圖或WBS:通過樹形圖逐層分解項目的結構，反映組成項目的所有任務，表達項目的整體結構框架。
★項目組織結構圖(OBS圖):反映子系統和要素(如工作部門)之間的組織關系，反映工作單元、工作部門和工作人員之間的組織關系。
★業主、設計師、施工方、供應商、項目管理顧問的項目管理的組織結構可以用各自的項目組織機構圖來描述。
★項目組織機構圖應反映項目經理與主管部門或主管人員之間的組織關系，如成本(投資或費用)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調等。
★合同結構圖反映了業主與項目參與方之間，以及項目參與方之間的合同關系。
★兩個單元之間存在合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿連接。如果有管理指揮關系，用單向箭桿聯系。
★施工項目管理策劃:綱領性文件，整體和宏觀分析說明:為什麽；怎麽辦；如何；誰；當；投資總額；總進度。
★施工項目管理策劃:整個實施階段，業主的項目管理。可以委托建設項目總承包單位進行準備。
★項目管理策劃內容:概述；目標分析和論證；組織；采購和合同；投資；進步；質量；安全、健康和環境；信息；技術路線和關鍵技術分析；設計；建築；風險管理策略。
★業主的國際項目管理模式:自我管理；委托；* * *相同。
★設計任務委托方式:設計總負責單位；平行委托多個設計單位。
★施工任務委托方式:施工聯合體或施工夥伴為總承包商；總承包商管理單位；平行委托多個施工單位。
★業主綜合委托模式可稱為建設工程總承包(工程總承包)或工程總承包。
★總承包企業對質量、工期、成本負責。總承包企業可以將部分工程發包給具有相應資質的分包單位；分包單位對總承包企業負責。
★總承包模式:設計施工總承包(DBuild)和工程采購施工(EPC)總承包。
★業主國際物資采購方式:自行采購；與承包商就某些材料的指定供應商達成壹致；承包商采購。
★項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法。
★目標動態控制的糾正措施:組織措施；管理措施；經濟措施；技術措施。
★整改進度的措施:組織措施(項目組織架構、任務分工、管理職能分工、工作流程、團隊成員的調整)；管理措施(管理原因，並采取相應措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工管理，加強合同管理)；經濟措施(及時結算工程款，落實加快工程進度所需資金)；技術措施(改進施工方法，更換施工機具)。
★建設投資計劃值與實際值的比較:合同價與概算；合同價格和預算；工程款和概算；工程款和預算；工程款和合同價款；工程決算和概算、預算及合同價格。
★投資控制的糾正措施:組織措施(組織架構的調整、任務的劃分、管理職能的劃分、工作流程和團隊成員)；管理措施(限額設計、調整投資控制方法和手段、價值工程)；經濟措施(制定投資儲蓄激勵措施)；技術措施(調整或修改設計，優化施工方法)。
★大中型工程項目的項目經理必須是取得建造師註冊證書的人員。
★項目經理在國際上的地位、作用和特點:項目管理團隊的負責人(領導)不壹定是企業法定代表人在項目上的代表；只從事項目管理，主要任務是控制項目目標；不是技術崗位，是管理崗位；組織系統中的管理者。
★項目經理的管理權力:組織項目管理團隊；受委托簽署相關合同；指揮項目的生產經營活動，調配和管理項目的生產要素；選擇操作團隊；經濟分布；其他管理權力
★本工程施工建立以項目經理為首的生產管理體系，實行項目經理負責制。項目經理在施工中處於中心地位，負責施工的全面管理。
★人力資源管理的步驟:編制人力資源規劃；招聘；辭退；選擇；員工入職培訓；員工培訓；形成有能力的員工；員工的績效評估；員工的業務提升和發展。
★人力資源管理任務:編制組織機構和人力資源規劃；組織收購項目管理團隊成員；項目管理團隊的成員；團隊建設的矩陣式組織結構:項目管理團隊成員要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。
★國際上，工程總承包模式:獨立完成；設計單位與施工單位組成聯合體或者合作體，項目完成後聯合體或者合作體解散的；施工單位承擔；設計單位承擔。
★項目建設大綱或設計大綱內容:項目定義；設計原則和要求；項目實施的技術大綱和技術要求；材料和設備的技術要求。
●在民用建築工程總承包國際招標中，大多采用項目功能描述的方式，而不是項目結構描述。
●需要現場監督的關鍵部位和關鍵工序施工前24小時書面通知監理。
●項目規劃旨在為項目建設的決策和實施增值。增值體現在:保護人類生活和工作的環境；建築環境；工程的使用功能和施工質量；建設成本和運營成本；社會和經濟效益；建設周期；施工過程的組織與協調。
★項目策劃的過程是對專家知識和信息的組織和整合。
★項目策劃是壹個開放的工作過程，需要整合眾多專家的知識:組織知識；管理；經濟；技術；設計經驗；建築；項目管理經驗；項目規劃經驗。
●項目決策階段的規劃內容:建設環境和條件的調查分析；項目目標論證和項目定義；項目結構分析；與決策有關的組織、管理和經濟的論證和規劃；與決策有關的技術方面的論證和規劃；決策風險分析。
●項目實施策劃的主要任務:明確如何組織開發或建設。
★風險:影響項目目標實現的可能的不確定因素。
★風險量:損失的不確定程度和損失的概率。
★事件處於風險A區，應采取措施降低其概率，移至B區；或者采取措施減少其損失並將其移至C區。風險區B和C中的事件應采取措施移至D區..
●項目的風險類型:組織風險；經濟與管理；工程環境；技術風險
★組織風險:設計師和工程監理工程師的能力；承包商的管理人員和壹般技術人員的能力；機械操作員的能力和經驗；損失控制和安全管理人員的資格和能力。
★經濟和管理風險:項目資金供應情況；合同風險；現場和公共消防設施的可用性和數量；事故預防措施和計劃；個人安全控制計劃；信息安全控制計劃。
★工程環境風險:自然災害；巖土工程和水文地質條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素。
★技術風險:工程設計文件；項目建設計劃；工程材料；建築機械。
●風險管理工作流程:風險識別(分析現有風險)；風險分析(衡量各種風險的風險)；風險控制(制定風險管理計劃，采取措施降低風險)；風險轉移(為不可控風險投保)；風險監控。
★施工成本管理:確保工期和質量滿足要求，用組織、經濟、技術和合同措施將成本控制在計劃之內，尋求最大的成本節約。
★施工成本管理的任務:預測、計劃、控制、成本核算、成本分析、成本考核。
★建設項目成本預測是建設項目成本決策和規劃的基礎。
★施工成本計劃:生產成本、成本水平、成本降低率、為降低成本所采取的主要措施以及以貨幣形式計劃的書面計劃。
★施工項目成本控制是企業從投標階段到竣工驗收階段全面成本管理的重要組成部分。
★工程造價控制:事前控制、事中控制(過程控制)、事後控制。
★成本分析方法:比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。
★組織措施:實行項目經理負責制，明確工程造價管理的組織機構和人員，明確各級工程造價管理人員的任務分工和職能、權責，編制本階段工程造價控制的工作計劃和詳細的工作流程圖。
★采用技術整改措施的關鍵是能夠提出幾種不同的技術方案；不同技術方案的技術經濟分析。
★經濟措施:編制資金使用計劃，確定並分解施工成本管理目標；風險分析。
★合同措施:參與合同談判，修改合同條款，處理合同執行過程中的索賠，預防和處理與業主、分包商的索賠；分析不同合同之間的相互關系和影響，並對每個合同進行全面和具體的分析。
★施工成本計劃的編制依據:合同報價和施工預算；施工組織設計或施工方案；人員、材料和機器的市場價格；公司下達的材料指導價、內部機械隊價格、勞動力內部掛牌價格；周轉設備的內部租賃價格和攤銷損失標準；簽訂的工程合同、分包合同(或鑒定書)；結構件外協加工計劃和合同；相關財務成本核算制度和財務歷史數據；其他相關信息。
★根據時間進度計劃編制施工成本計劃，利用網絡圖控制工程進度可進壹步展開。在編制網絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目分部的要求，確定施工成本支出計劃對項目分部的要求。
★因BOQ漏項或設計變更引起的新BOQ項目綜合單價由承包人提出，發包人確認。
★工程量清單中工程量有誤或因設計變更而增減工程量，在合同約定範圍內的，執行原綜合單價；超出合同約定範圍的，增加部分工程量或減少部分工程量的綜合單價由承包人提出，發包人確認。
★工程變更價格的確定方法:合同中有適用於變更工程的價格的，按合同中已有的價格變更合同價格；只有相似，參考相似的價格；如果不適用或不相似，承包商將提出壹個適當的變更價格，工程師將予以確認。
★合同中工程量清單單價或價格的使用:直接應用、間接應用和部分應用。
★協商的單價和價格是基於合同中沒有(適用或類似)或不適當的條件。
●FIDIC條件下工程變更的估價:工程師同意或確定合同價格。使用新費率或新價格:工程量變化大於10%；工程量變更與本工作規定費率的乘積超過中標合同金額的0.01%；工程量變化直接導致該工作單位成本變化超過1%；這項工作不是合同中規定的固定費率項目。
★索賠費用按照國際慣例，建安工程的直接費用包括人工費、材料費、機械使用費；間接成本包括場地管理費、保險費、利息等。
★人工費:施工人員基本工資、工資類津貼、加班費、獎金、法定安全福利。索賠費用中的人工費用:完成合同外額外工作的人工費用；非承包商責任的工作效率降低導致的人工成本增加；在法定工作時間以外加班；法定人工費增加，非承包方負責的工程延期，導致人員窩工，工資上漲。