首先，將危機扼殺在萌芽狀態
能夠盡早識別或意識到媒體危機的存在，並采取措施將其扼殺於無形，是成本最低的危機管理方法。危機預防總是勝於危機後的應對，不管事後的應對有多成功。因為危機管理計劃和壹般計劃最大的區別是壹般計劃制定後要付諸實施，人們不希望計劃制定後有實現的機會，現實中也確實有很多危機管理計劃沒有實施。這讓壹些管理者心存僥幸，不願意花費人力物力財力去思考和制定危機管理方案。
2002年5月，當壹篇聲稱微波爐對人體有有害輻射，微波爐制作的食品全部失去營養的新聞稿剛剛出現在壹些地方小報上時，格蘭仕根本沒有把這樣的報道當回事。誰知不到兩個月，這條新聞就刊登在了全國500家平面媒體上。不到兩個月的時間，格蘭仕微波爐的銷量就像廬山瀑布，呈垂直角度落下，市場份額迅速萎縮，下降了40%。在阜陽毒奶粉事件中，三鹿成功的公關給人們留下了深刻的印象。但據三鹿集團副總經理張介紹，短短半個月，三鹿直接經濟損失達2000多萬元，間接損失近2億元。而其奶粉在年初就已經被仿冒。如果三鹿能盡早調查假冒奶粉事件，就不會有後續事件發生。最近的杜邦特氟隆事件，7月11日，特氟隆事件被央視報道，他們沒有及時給媒體發聲明。此後，大量國內媒體跟進報道。如果杜邦能抓緊時間，把事情控制在萌芽狀態，結果肯定會比現在好很多。這場風波還造成了“城門失火，殃及池魚”:據相關資料顯示，所有不粘鍋產品銷售受到影響，部分超市的不粘鍋銷量下降50%，多家商場停售杜邦不粘鍋。
對於可能出現的危機事件，企業不應該心存僥幸，而應該積極主動，抓住機遇。密切關註企業、同行、企業上下遊鏈、政府等組織和公眾可能對企業產生影響的事件，尤其是對重要媒體多加關註。設法把危機扼殺在萌芽狀態。
企業在平時要處理好與媒體和政府的關系。與媒體和當地政府建立良好的關系對壹個企業的發展起著非常重要的作用。事實上，很多企業通常不太重視與媒體的關系。根據零點公司完成的調查(2003年8月)，大型企業中有近1/4(21.7%)的中高層管理者對平時與媒體建立和諧關系缺乏足夠的認識，認為企業平時與媒體建立和諧關系並不重要。只有32.8%和26.6%的受訪企業采取了“與重要媒體建立業務關系，* * *舉辦贊助研討會等活動”和“經常安排非正式會議與重要媒體記者、編輯見面交流”兩種相對主動的溝通合作方式。和媒體關系不好的壹個直接後果就是，企業出了問題，媒體往往充當“撿糞工”。比如2003年長虹在海外被騙。雖然長虹在危機當天向各大媒體提供了聲明，但大部分媒體對長虹進行了報道，對長虹自身還是不利的。與政府建立良好的關系也很重要。在這個時代，政府相關部門對企業的影響力很大。
二、危機發生時的應對原則
危機防範再好，也難免會出現企業無法預測和控制的危機事件。壹旦危機發生，企業應采取有效的策略應對危機，從而將危機造成的損失降低到盡可能小的程度。
只要企業出現危機，媒體必然會介入。對於媒體來說，他們要的是新聞，好事壞事都可以做，往往壞事更有新聞價值。媒體是企業和公眾之間的橋梁。沒有媒體，公眾無法了解信息。對於每個企業來說，與媒體打交道都是危機公關中非常重要的壹部分。在與媒體打交道時，有必要遵循以下原則。
1，反應快，不要沈默。
因為我們生活在24小時新聞滾動播報、信息不斷更新的時代，公司必須對危機做出即時反應。波特·諾韋利的調查顯示，超過65%的公眾(美國)在聽到這句話時，會把這句話當成默認有罪。前24小時對企業來說非常重要，往往成敗就在這壹刻。紅牛在2003年對“進口假紅牛”危機的應對，是值得國內企業學習的榜樣。然而，今年Xi安讓桑公司在“Xi思敏”事件中回避事實，對媒體報道不予置評，給人的感覺是他們公司的產品確實有問題。
2.對媒體和公眾誠實並尊重他們。
媒體是輿論的傳播者。想要影響受眾，首先要爭取傳播者的理解。壹個真誠的姿態，更容易讓媒體感受到“尊重”，溝通也會更有效。危機的發生往往源於媒體和受眾對事實的誤解以及企業的不透明。不要試圖掩蓋事實。無論企業是否犯錯，都需要端正態度，增加透明度，向公眾坦誠交代。人們會為“敢於承認錯誤、改正錯誤、勇於承擔責任”而鼓掌，卻無法原諒不負責任的隱瞞和逃避。在公關史上，美國強生公司面對泰諾膠囊，中美史克公司面對2000年PPA事件，都值得很多公司借鑒。
3.千萬不要和媒體唱反調。
不管媒體報道的是對是錯，爭論我是不是妳是個好辦法。在2003年媒體報道的富士走私醜聞中，被曝光後，富士向北京某著名財經媒體發出聲明函，表示將訴諸法律解決被曝光的事宜。事與願違，就在富士發表聲明的兩周之後，北京的報紙仍然用了很大的篇幅對富士和“膠卷”走私事件進行跟蹤報道，並配以社論評論，決心將“富士走私”事件曝光到底。而如果富士能尊重媒體，誠實地告訴媒體發生了什麽，承擔起自己的責任，那麽媒體對待富士大概會好很多。
企業傳達的信息，內容應該主要是向公眾傳播信心，把企業和公眾聯系在壹起，成為同壹個利益主體。只有這樣，信息才會引起大眾的共鳴而不是被大眾排斥和抵制，信息的傳播才能順利進行。
有時候就算媒體報道的內容不對，也不能是那種講道理不饒人。企業總是需要與媒體建立良好的關系，而媒體並不壹定要尋求與企業建立良好的關系。企業需要的是向外界傳遞它好的壹面；媒體需要的是新聞，不管是好是壞。
4.企業發布的信息必須壹致。
當危機發生時，企業應該成立專門的危機管理小組，並且必須統壹企業對外信息發布的渠道和內容，避免出現各種不同的聲音，造成更大的猜疑和混亂。企業不希望壹個地方環境改變，隨意改變聲音。聲音只有持續均勻的傳播，才能產生足夠的強度，才不會被噪音幹擾，才不會在信息傳播過程中失真。
2003年6月5438+065438+10月，格力內鬥事件，起因是格力集團內部各子公司意見不壹致。子公司談集團發展戰略，中高層經理隨意面試，不跟公關部談判。要知道，對於外界來說，企業中任何壹個人的言論，都有可能被媒體和公眾視為企業的言論。
再比如，2004年2月，20多名患者準備聯名起訴同仁堂。同仁堂內部的宣傳部門居然說沒聽說過藥品的問題。接受記者采訪時，質檢員、宣傳部工作人員、宣傳負責人的意見其實是不壹樣的，這只能增加媒體和公眾的不信任。
相比之下，2004年7月杜邦公司發生“特氟隆”事件時，他們的公共事務人員在與媒體接觸時，都在引用杜邦公司權威人士和技術專家的相關解釋，給人的印象是杜邦公司對媒體危機有很好的公關處理能力。
5.不要臆測。
在真相未明之前，企業應該站在公眾的角度考慮事情。記住，公眾只對與自己利益相關的事情感興趣！企業需要與公眾形成壹種知識，並與之成為利益相關者。換句話說，企業要向大眾傳達這樣壹個信息，我要和妳站在壹起！當公眾感覺到妳在為他們著想時，他們更有可能相信妳說的話。如果妳將來發現了真相，他們還是會相信妳的。美國強生公司在泰諾膠囊出現問題時，曾警告消費者在查明真相前不要使用泰諾。此後發現有人蓄意破壞，大眾恢復了對強生的信任，半年內重新奪回了95%的市場。
除了面對媒體，企業也有壹些值得關註的公眾成員要處理好。這個政府，尤其是消費者，壹定不要和政府對立，不要和消費者競爭。不管他們是對是錯，作為壹個企業，不要忘記它的目標是利潤。要銷售產品，就要在很多方面做壹個弱組織而不是強組織，才能在激烈的市場競爭中生存。
不久前，“更軟”的商標將被拍賣，雖然最後沒有被拍賣。但是，毫無疑問，“更軟”這個商標已經被損害了。相關文章見報後，廣西紅日股價壹度大跌，12日廣西紅日股價下跌3.95%。事件的起因是該公司拒絕向政府繳納數十萬的罰款。由此造成的損失明顯大於原來的罰款。
2004年2月，20多名患者聚集在北京壹家律師事務所，聯合起訴同仁堂這個有著335年歷史的品牌。這些同仁堂的忠實消費者長期服用龍膽瀉肝丸後，夜間小便多於白天，出現口渴、乏力、貧血、食欲不振、惡心等癥狀。醫院診斷是馬兜鈴酸腎病。後來，他們發現龍膽瀉肝丸中的重要原料關木通含有馬兜鈴酸，可引起腎病。而同仁堂卻引用法律為自己辯護，這是壹個很大的失敗。要知道，管理產品就是管理人心，企業的最終目的不是為了打贏官司，而是為了盈利，在市場中生存發展。中國是壹個崇尚人倫的國家。要說服人們搬出冷冰冰的法律條文是不可能的。如果企業執意如此，只會讓消費者失望和心寒——同仁堂不得不承認，這壹事件對其聲譽造成了不可挽回的損害。我們可能還記得三廠的故事，也是因為產品不良反應導致患者起訴。由於處理不當，最後三廠雖然打贏了官司，卻失去了民心和市場，成為營銷史上的反面教材。
買方市場時代，企業是壹個看似強大，實則脆弱的組織。它面臨著各種可以預見和不可預見的危機。作為壹個企業，我們永遠不要忘記我們的最終目標。要在市場中生存發展，就要忍受壹些委屈，承擔壹些非強制性的義務。盡量處理好和自己相關組織的關系，因為忽視任何壹個組織都可能導致意想不到的災難。面對危機，企業只有不畏危機，積極勇敢面對，與媒體和公眾坦誠溝通，爭取公眾的信任，才能順利走出危機。