作者田甜
編輯，Joe Yu
“妳要設身處地，站在我的立場上思考，要有全球視野和商業頭腦。”創業者經常對下屬這樣說。現實中，各級管理者往往是各自為政的，在有效的協調下很難創造大的業績。
如何破局？《CEO說:每個人都應該像企業家壹樣思考》的作者、世界著名管理顧問拉姆·查蘭提出了“商業智慧”，即運用商業普遍規律的能力。
拉姆·查蘭在他的書中指出，企業經營的共同基本要素包括:現金、利潤、周轉率、增長和客戶。它們是商業世界的“共同語言”。
拉姆·查蘭在書的開頭分析了企業管理的基本要素。在接下來的章節中，他講述了如何改善基本要素指標的方法論，包括如何從整體上理解公司，如何建立團隊和增強戰略執行力。
向街頭小販學習
拉姆·查蘭寫作《CEO說:每個人都應該像企業家壹樣思考》的理論基礎，來自於他童年的成長經歷，以及他在30年的咨詢工作中對全球最優秀CEO的長期觀察。
拉姆·查蘭於1939年出生在印度北部的壹個小鎮上。當他還是個孩子的時候，他的父親和叔叔經營著壹家家庭經營的鞋店。沒有經驗和正規訓練，父親和叔叔只能和鎮上其他努力謀生的小店正面競爭。拉姆·查蘭在自己的鞋店裏幫忙，他也在潛移默化中學會了簡單的商業智慧。
隨著時間的推移，鎮上的其他小店起起落落，但拉姆·查蘭自己的鞋店卻樹立了名牌，贏得了當地農民的信任。鞋店還支付了拉姆·查蘭的教育費用，支持他去壹個遙遠的地方追尋自己的夢想。
進入社會後，拉姆·查蘭的商業天賦進壹步顯露，他所供職公司的CEO鼓勵他去哈佛商學院深造。在哈佛商學院獲得MBA和博士學位後，拉姆·查蘭有機會向世界各地的首席執行官提供建議，並交流商業智慧。
在接觸了不同規模、不同行業、不同文化背景的公司後，拉姆·查蘭被優秀公司領導人的相似性所震驚。“壹個好的CEO總能找到辦法把最復雜的公司問題分解成壹些基本元素——這和我在印度的家庭鞋店學到的壹模壹樣。”
拉姆·查蘭發現，那些偉大的CEO和街頭小販的思維方式是壹樣的，他們總能透過復雜的表象看到本質，化繁為簡，抓住企業管理的基本要素。而且，很多成功的CEO早年都有過和街頭小販類似的經歷，這也成為了他們商業智慧的來源。
比如壹個賣蔬菜水果的攤販，可能沒聽說過庫存管理、提高周轉率等管理詞匯，但他本能地不想把賣不出去的水果帶回家。他壹直在根據需求的變化權衡是否降價以及降價多少。在壹天的工作結束時，他知道口袋裏有現金意味著做好工作——他不僅需要賺現金養家，還需要考慮如何用現金購買第二天的蔬菜和水果，以使他的生意運轉起來。
街頭小販的生存本能使他們對商業變化特別敏感。現金、利潤、周轉率、客戶和供應商每天都在和這些要素打交道。
其實，小到個體戶，大到公司，企業管理都蘊含著這個道理。這是壹個缺乏常識的時代，而恰恰是那些簡單而顯而易見的反映企業管理本質的東西，最容易被人們忽略。
為什麽人們容易忽視常識，陷入管理困境？拉姆·查蘭認為，正是“功能軸”限制了人的視野，影響了決策和判斷。
大部分人的職業生涯都是從公司的某個職能部門開始的，他在公司的上升路徑通常是職能部門內部的晉升。在這樣的環境下養成的思維方式，應用到決策中，可能會做出對部門最好的方案，但對公司整體來說，未必是最有利的。
要像企業家壹樣思考，就要學會打破“職能軸”的藩籬，將公司視為壹個整體，用通用的商業語言與公司任何層級的人對話。
學習商業的通用語言
下面我們來逐項分析壹下企業管理的基本要素。
當兩個商人交談時，他們壹定非常關心對方:他們的生意賺錢嗎？怎麽賺錢？這種賺錢方式怎麽才能更好？
事實上，任何聽起來很復雜的賺錢業務都可以分為三個基本要素:凈現金流入、資產回報率和業務增長。再加上客戶，構成了企業業務的核心，企業管理中的任何其他要素都是由此產生的。
1，現金凈流入
現金凈流入是指壹段時間內現金流入和流出總額的差額，反映了企業創造價值的實際能力和企業的自由度。
對於攤販來說，現金凈流入基本等於收入；然而，對於大多數公司來說，今天銷售的產品可能要過壹段時間才能收到付款，這就導致了應收賬款和應付賬款的問題。這兩個賬戶的數量極大地影響了現金凈流入。
我們經常聽到“現金為王”這句話。現金凈流入對壹個公司有多重要？我們再來看看被稱為“提款機”的戴爾的情況。
戴爾直接銷售個人電腦。顧客在訂購電腦時和收貨前必須用信用卡付款。戴爾通常在收到電腦配件後30天支付供應商的貸款，公司只保留6天的庫存。在這種運行機制下，在壹定時期內，戴爾的現金流入量會大於現金流出量，業務量越大，產生的現金就越多。
凈現金流入有助於業務增長。通過合理的投資，凈現金流入也會給公司帶來更大的潛在回報。
2.資產回報率
資產回報率=利潤率*周轉率。
如果資產收益率不夠高，就要考察利潤率和周轉率這兩個基本要素，並采取壹些措施加以改善。
拉姆·查蘭在他的書中談到了壹個例子。他曾帶MBA學生去壹個露天市場考察。他們和壹個推著手推車賣衣服的女人交談。女方買的錢是以月息2.5%借的。通過利息滾動，實際年利率高達34%，而利潤率只有5%。
女方是怎麽熬過高利貸的？拉姆·查蘭和他的學生提出了這個問題。女人用左手握住右肘，在空中畫了幾個圈。這個動作意味著她必須不停地賣貨，賣得越快，她能積累的5%就越多。
資產收益率壹定要高於用自己的錢或者別人的錢的成本，這是企業經營的真理。如果公司的壹些業務、分公司或者生產線賺的錢不足以支付資金成本，那麽就要想辦法提高資金回報率，或者幹脆取消這部分業務。
3.企業成長
業務增長對壹個公司的發展有多重要？如果整個公司或者妳所在部門的業務落後於競爭對手，妳的個人發展無疑會受到影響。
為什麽壹個高成長的公司能吸引大量優秀人才的加入？因為高成長公司有更多成長帶來的機會和刺激，有更多的機會做出貢獻，創造新事物，獲得成功。
需要強調的是，業務增長必須伴隨著利潤和周轉率的提高，現金凈流入的能力也需要同步。
爭取更多的營業額不壹定是好的經營方式。妳還需要考慮業務增長是產生現金還是消耗現金，利潤率是提高了還是變差了。
4.客戶
那個街頭小販非常了解他的顧客。他知道顧客喜不喜歡他們的水果，他也知道顧客的喜好是否在變化。很多公司采用問卷調查等研究方法來分析客戶需求，但僅僅依靠分析數據是遠遠不夠的。
有時候，與客戶直接的、未經過濾的接觸和溝通，往往能發現市場調研方法無法提供的信息和洞察。
世界上最好的零售企業的CEO都非常重視與客戶的直接溝通。福特汽車公司首席執行官傑克·納賽爾(Jack nasser)每年都要花大量時間與客戶溝通。在世界各地旅行時，他還專門指定年輕人聚集的地方，觀察汽車顏色和款式的流行趨勢。
如何實現目標
我們每個人都可以實踐首席執行官們使用的商業智慧，簡化復雜的商業世界，找出優先事項。對於上市公司CEO來說，除了賺錢，股東還希望CEO能為他們創造更多的財富。
賺錢和創造財富是通過P-E(市盈率倍數)值來實現的，P-E值表明了對壹個公司當前和未來盈利能力的預期。如果壹家上市公司能夠在不降低周轉率的情況下增加銷售收入和利潤，那麽它的市盈率就會增加，股價就會上漲。
當CEO已經把公司運營的幾個基本指標確立為優先事項，如何更好的完成工作？除非他經營的是街頭擺攤之類的個體戶，否則他需要別人的幫助來實現工作目標。
拉姆·查蘭指出，領導者應該充分利用每個人的努力來提高每個人的能力和配合個人的能力來實現他們的目標。
首先要了解完成重點需要的技能、態度和才能，做好匹配。如果壹個員工覺得人崗不匹配很嚴重，他會沒有安全感，不知道該怎麽辦，很可能在工作中不想發表意見。
此外，領導者還需要幫助下屬提升能力，發掘最需要發掘的關鍵特質。每個崗位都有合適的員工，領導也需要把每個員工的工作和公司的工作重點聯系起來，讓不同崗位的工作協調起來。
拉姆·查蘭高度贊揚了沃爾瑪的社會溝通實施機制。
20世紀90年代初，每周壹到周三，大約30名沃爾瑪區域經理去調查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手商店。除了調查商品價格，還要觀察商品擺放方式，消費者買什麽，店鋪氛圍，員工表現。每周四上午，山姆沃爾頓都會舉行壹個輕松的會議。參與者包括區域經理、物流人員、廣告部人員等。
通過這次會議，交流和整合了信息，並執行了決定。拉姆·查蘭總結了沃爾瑪社交傳播執行機制的特點:即時同步的信息交流、非正式對話、信息零過濾、高頻率、無邊界。
寫在最後
不僅僅是CEO需要像企業家壹樣思考。妳在公司的任何位置都應該看到部分和整體的聯系。
假設妳是壹條生產線的管理者，評估生產線作業的基本構成，思考如何提高作業效率；如果妳已經知道工作目標是什麽，那就想想妳身邊的人。他們是否已經具備生產線工作所需的相關技能？如何激發他們的潛能？如何設計社交的執行機制，加速信息的流動，更好的做出決策？
學習商業世界的“共同語言”，然後大膽實踐，直到這些基本的商業原則成為壹種本能，妳就會跳出“豎井思維”，像企業家壹樣邁出壹大步。