1)區分知識和知識體系的區別；
2)了解如何用八道題發現知識的連接點；
3)掌握實踐知識體系的構建方法；
4)我們可以利用甜蜜區模型，找到特定的領域來構建知識體系。
1.普通人和專家的主要區別
小張準備通過跑步來鍛煉身體，但是他有點擔心自己會掉進各種坑裏，因為他聽說過和跑步有關的突發情況，比如腿粗、膝蓋受傷、猝死等。他在微信上問朋友老安，他壹直在曬跑步裏程。
小張問老安:“老安，我想跑步。有什麽需要我註意的嗎？”
老安回答:“註意跑步姿勢就行了。應該先用前腳掌著地，否則容易損傷膝蓋。”之後我給小張發了壹張。
小張喜出望外，心想，幸虧問了老安，不然膝蓋就廢了。
第二天早上上班的時候，小張遇到了壹個部門的黑子。想起前段時間黑子說自己加入了趣味跑團，就問黑子:“黑子，聽說妳加入了趣味跑團，想必跑步經驗豐富。最近也想跑步，擔心跑不出去。給點建議怎麽樣？”
黑子說:“確實有建議。不要相信網上各種文章說腳後跟先著地容易損傷膝蓋，前腳先著地。”要知道，我參加的趣味跑聯盟裏有很多經驗豐富的跑者。他們說，80%的馬拉松運動員先著地。人跑那麽長那麽遠都沒問題，說明腳跟先著地才是正確的選擇。”黑子說著，拿出手機，找了壹張圖片給小張看。
小張看著圖說:“有道理，有道理，而且還是黑子專業。”但他心裏很擔心。發生了什麽事?這是，老安和黑子。他們說的恰恰相反。
小張決定問問資深跑者，想了想。他想到了他的大學同學費將軍。他常年跑步，全馬跑了六圈。最近，他似乎開發了壹個關於如何跑步的課程。於是在午飯時，他在微信上給費將軍發了壹條信息:“費將軍，我最近想跑步。妳是專業人士。給我壹些建議。如何跑得更好？”
過了壹會兒，費將軍發來消息:“先回答我幾個問題:1)妳是要跑馬還是慢跑？2)妳的身高、體重和體脂百分比是多少？3)體力怎麽樣？4)有心臟病、高血壓、頭暈嗎？5)有沒有膝蓋受傷或者腰椎間盤突出？6)妳要跑去哪裏？塑膠跑道，跑步機，水泥路還是別的？……"
小張看到費將軍快速連發的12題，不禁大呼“我的天”。
好了，現在請大家回答壹個問題:老安、黑仔、費將軍誰更專業？
如果我沒看錯的話，妳的答案和我的壹樣:費將軍更專業。
為什麽？
因為費將軍並沒有像老安和黑子那樣直接給出壹個前腳先著地還是腳跟先著地的建議，而是先聽後問，從各方面了解小張的情況，再給出適合小張的建議。
那他為什麽能做到？
因為費將軍在跑步領域有著豐富的知識，包括跑步姿勢、配速、相關疾病、路面、心率等。，將這些知識有機結合起來，形成壹套知識體系，可以從多個維度綜合評價壹個人應該如何開始跑步，如何前進。
不僅僅是跑步領域有知識體系，所有領域都有。我們可以圍繞生活中遇到的大部分問題找到壹個知識體系。
某個領域、某個問題的知識體系，對我們有很多好處。有三種典型類型:
表達能力升級。這是因為構建知識體系的過程會運用和培養成長性思維、批判性思維和系統性思維來提升思維能力。當我們能理解壹個事物的邏輯、層次和維度時，我們就能理解它。
從零到壹成為專家。知識體系是結構化的，知識點之間是相互關聯的，有無數個環向四面八方延伸。這樣做的好處是，當我們遇到壹個問題，就會觸發某個知識點。當我們捕捉到這個知識點，就能沿著知識體系的無數聯系和回路，迅速找到其他相關知識的點，並組合起來，形成對所遇到問題的解決方案，就會表現出專業水準，被稱為“領域專家”。
智慧影響人。當知識內化，形成體系，吸收新舊，不斷進化，我們的智慧就會升級，可以應用到現實生活中。壹方面，妳知道的越多，妳就越能理解知識的無邊無際，妳就越能豁達包容，妳就越能與他人和諧相處。另壹方面，制度越完善，越能幫助自己和他人解決問題，促進雙方關系。
通過比較兩個例子，我們可以立即感受到擁有知識體系的好處。
D1醫生，接到壹個大腿中箭的士兵，馬上想:“中箭了，得趕緊拔出來。”於是他像老虎壹樣操作，拔出了士兵屁屁大腿上的長箭。不料鮮血迸出，他趕緊找來壹團棉花，給戰士們包了壹條繩子。然後拍手告訴士兵，長箭已除，壹切安好。
D2醫生也治療過壹個屁股中箭的士兵。他沒有立即拔出箭。而是先向這名士兵詢問了中箭的細節，身體各部位的感覺，箭傷過去的治療史等等。然後他準備了清潔、消炎、包紮、包紮的各種物品，接著是消炎、拔箭，最後告訴他飲食禁忌、日常護理、活動建議、隨訪、常見並發癥等等。結果，士兵很快恢復了健康。
D1缺乏箭傷診治的知識體系，腦子裏只有壹些零散的知識。他只能治療頭痛、疼痛，卻想不到感染、發燒、飲食禁忌等事情。結果他的病人回來後傷口感染化膿，引發各種並發癥。後來治療無效，含恨而死。
另壹方面，D2由於其知識體系，能夠系統地、多維度地、多環節地考慮各種問題，恰當地制定箭傷的治療策略，他的病人得到了很好的診治，很快康復。
醫學領域的知識體系，治病救人，立竿見影。其他領域的知識體系在處理本領域相關問題時也有類似的效果。我們可以在工作和生活中找到很多例子。妳不妨回憶壹下自己過去的經歷，找壹些能說明知識體系作用的東西，來加深我們對知識體系重要性的認識。
2.善用八問，發現知識的連接點
從跑步治病的例子中，我們可以看到知識點是壹個個零散的，比如“跑步時，前腳掌先著地，不傷膝蓋”“中箭了，要趕緊拔出來”，就像我們小時候玩的木頭積木壹樣。
知識體系是某人結合自身問題和實踐形成的知識集合，知識點之間以各種方式相互聯系，形成特定的結構。比如費總關於跑步的知識體系，就是由跑步姿勢、配速、跑量、心率、常見相關疾病、跑鞋、路況、飲食等知識點組成。這樣的知識體系，就像我們的樂高積木。
所以，現在有壹個問題:妳能用我們上圖中的木頭積木搭建積木房子嗎？
我估計我們的答案都是壹樣的:不會，這也是傳統的木質積木無法流行的關鍵原因——很難造出壹個堅固又有創意的東西，而且不好玩。
那為什麽樂高積木可以搭建出種類繁多、形態各異的“建築”呢？
請看看樂高積木的積木:
妳發現它們與傳統的積木有什麽不同嗎？
是的，上面有很多凸起的小點！這些點非常重要。它們可以嵌入其他積木預留的凹槽中，連接兩個積木。
換句話說，樂高積木是有連接點的，所以可以互相連接，搭建出各種結構穩定的“建築”！
把知識比作積木，如果知識中有連接點，也可以相互連接，構建出適合特定領域、特定問題的知識體系。
那麽問題來了:知識有連接點嗎？
答案是肯定的，因為所有領域都有知識體系，而知識體系又是由若幹知識榫組成的。知識要相互榫接，就要有連接點。
知識本身是有連接點的，我們不能用這些連接點來構建知識體系，往往是因為我們還沒有找到連接點。也就是說，連接點本來就存在，只是我們沒有看到。
再者，只要有辦法找到並標記知識的連接點，零散的知識就有可能連成壹個系統。
那麽問題來了:如何找到知識的連接點？
破書幫創始人趙舟老師在談到如何在移動時代將手機閱讀的信息轉化為知識時，總結了壹個結構化的方法，叫做“八問”。我們可以用“八問”來分析信息、觀點、事件、經歷，梳理知識和連接點。
先介紹壹下這八道題，再來看看如何利用它們挖掘知識的連接點。
八問是提問的框架。關於信息、觀點、事件、經歷的問題分為八類:前、因、後、果、適、用、界、界。
這八類問題可以用來分析或整理信息，把信息變成知識，找到知識的連接點。八個問題可以分為兩組，因果和適用邊界。因果用於分析信息，適用邊界用於整理信息。
為了方便記憶，趙周老師找了八個成語來幫助我們。前者對應的是之前的經歷，因為對應的原因是相互關聯的，後者對應的是觀察之後的效果。果對應果，適得其反。有了相應的使用條件，邊對應邊，界對應楚河漢界。
對於每壹個大題，趙舟老師都提供了幾個典型的問題來幫助我們理解和運用這個問題。具體來說，是這樣的:
-遠見:1)為什麽這對我很重要？2)他是怎麽得到這些信息的？
-原因(相互關聯):1)作者提出了哪些關於原因的假設？2)如何驗證或排除這些假設？3)還有其他可能嗎？
-如果從資料上做了會怎麽樣？2)對我有什麽好處(效用)？
-不這麽做的後果是什麽？2)不換的問題有多嚴重？
-合適(適得其反):1)有沒有相反的觀點？2)有沒有不支持這個的例子？
-使用(使用條件):1)要做到這壹點需要滿足什麽條件(考慮成本收益，態度，能力...)?2)還有哪些方法可以做到這壹點？
-邊(拐彎抹角):1)之前有沒有類似(或者看似類似)的信息？2)其他領域/行業/人群如何解決類似問題？
-邊界(楚河漢界):1)這個信息和對面或者類似的信息真正的區別是什麽？路口在哪裏？
在使用八問時，不壹定要問趙舟老師原模式給出的演示題，可以在理解這八問的前提下，針對具體情況提出合適的問題。換句話說，八個問題最重要的是為提出有見地的問題提供壹個框架，這就是它的意義。如果有能力，可以了解心法，保持心法不變，提出新的問題。如果壹開始不知道怎麽用，建議直接用示範題或者在它的基礎上做改動。
現在，我們舉壹個例子來演示這八個問題的用法。
魏熱情，活潑，健談，有創造力，誇張，情緒多變。她從事保險銷售，業績很好。領導安排她開發內部課程，告訴妳如何開發和維護客戶。魏答應在兩天內完成講稿，然後告訴大家。她動作很快，馬上開始寫PPT，卻總是被各種事務打斷。壹分鐘有客戶打電話，壹分鐘有人微信咨詢，壹分鐘她要出去見客戶簽合同，壹分鐘有同事問。結果壹個星期過去了，PPT只有壹頁標題。
領導兩次問魏什麽時候能說話。魏說她太忙了。PPT剛開始壹直沒找到時間做。第三次，領導皺著眉頭給了魏壹個建議:“魏，妳的時間管理能力還有很大的提升空間。我建議妳研究壹下史蒂文·科維的時間管理四象限，把手頭的事情整理壹下。”魏很快答應了，開始學習時間管理的四象限。
妳熟悉這個場景嗎？這基本上就是妳和我如何開始我們的時間管理學習。
這種模式其實就是我們切入壹個新領域時的模式:當我們遇到壹個問題，想要解決它，就必須運用新的知識和新的技能，開始學習之路，在實踐中逐步積累這個領域的知識。
而我們積累的知識能否形成體系，取決於我們能否“發現知識的連接點，主動鏈接不同的知識”。
不管我們以前做了什麽，現在我們可以用這八個問題來加快這個過程。
我們再來關註壹下魏的問題，看看如何利用這八道題找到知識的連接點。現在，魏知道了壹個時間管理的方法，叫做“時間管理四象限”。
先問“錢”。這裏魏可以問“為什麽掌握時間管理的四個象限對我很重要？”答案可能是“好的時間管理可以幫助我合理安排任務，找到時間完成講義的開發。”所以要學會時間管理的四個象限。
再問“因”。領導讓魏學習時間管理的四個象限。他對原因提出了什麽假設？答案是“魏缺乏時間管理能力，無法合理安排各種事務。”領導認為魏只要管理好自己的時間，是可以抽出時間來完成PPT的。這個假設正確嗎？這是魏沒能在兩天內講完課的唯壹原因嗎？不壹定。魏沒看完PPT。除了時間管理，還有壹個很重要的原因。她並不覺得“開發課程，傳授經驗”有多重要。在她看來，最重要的是讓客戶贏得保單。
接下來問“侯”。魏可以問“學習時間管理的四個象限對我有什麽好處？”她對照著時間管理四象限圖看《高效能人士的七個習慣》，很快就想到了好處:專註於重要的事情，冷靜工作，提高工作的質量和產出。簡單來說，就是要優先提高工作效率。
然後問“郭”，直接用趙舟老師的示範題“不這麽做的後果是什麽？”顯然，課程的交付時間會壹再拖延，領導會認為魏不重視她的工作安排，甚至懷疑魏別有用心，影響魏的後續工作，甚至影響她的升職加薪。所以從這個角度來說，魏需要尊重領導的工作安排，盡快完成這個任務，所以她有必要學習時間管理。這樣，魏找到了壹個切入點。有些任務的重要性取決於領導的看法，所以她也要學習目標管理和向上管理。
然後我問“健身”。魏問自己這樣壹個問題:“有沒有人學了時間管理的四個象限卻還是安排不了好工作？”她馬上想到了同事小蘭，她學過時間管理的四象限，但現在每天還是很忙，事情經常出錯。
然後問“用”。魏可以問:“用時間管理四個象限的前提是什麽？”經過研究，魏發現史蒂文·柯維是壹名企業經理，同時也是企業負責人的顧問。他提出的時間管理矩陣更多的是針對管理者的，因為管理者有更多的控制感和自由度，可以決定壹件事情是否重要，然後判斷是立即去做還是根據緊急程度來規劃時間。像她和小蘭，都是高管級別。很多時候，他們無法決定壹件事情的重要性，也無法判斷重要性，所以很難應用時間管理的四個象限。這也是小蘭在學習了時間管理四象限後依然忙於工作的壹個原因，也是她的領導認為時間管理四象限有用的原因。這樣，魏就知道了使用時間管理四象限的兩個前提:1)個人有分辨事物重要性的能力；2)個人對事物有壹定的控制和自由。
接下來，我問“扁”。魏首先問自己，“有沒有類似於時間管理四象限的時間管理方法？”魏在搜索的時候發現了很多時間管理方法，包括(衣櫃整理法)、番茄工作法、三只青蛙、日歷、猴子法則、不間斷時間、思維導圖、黃金工作時間……都與時間管理有關。她逐壹收集相關資料，詳細了解這些時間管理方法。然後她想到管理時間其實就是管理工作任務。任務管理的方法有哪些？她壹搜索，就發現了看板、思維導圖、80/20法則、列表、OKR、智能法則等等。
最後提出“束縛”的問題，“時間管理的四個象限有什麽應用？”魏認為時間管理的四個象限比較適合這兩類人:1)管理者；2)能在壹定範圍內安排自己工作任務和時間的人。
經過壹輪八問，魏對時間管理的四個象限有了更深刻的理解。管理者、任務管理、時間管理、重要性、向上管理、優先級、工作效率、工作自主性、計劃性這些關鍵詞留在了她的記憶裏，成為了可以和其他知識鏈接的連接點。
八個問題的目的是幫助我們從不同的角度和維度分析和整理信息，加深對知識的理解和認識，進而幫助我們為知識建立各個層面、各個角度的連接點。有了這些連接點，知識點之間更容易產生關系，知識更容易被外界的問題激發和喚醒。
3.如何構建知識體系
壹旦我們標記了知識的連接點，就可以通過連接點將兩個可連接的知識聯系在壹起，圍繞不同知識的不同類型的連接點，不斷重復地進行這種操作，這樣就可以逐漸形成知識體系。
讓我們以魏為例來說明這個過程。
前面我們通過八題中的“邊界(楚河漢界)”問題，找到了“時間管理四象限”知識的壹個連接點，即時間管理的四個意象特別適合職場中的管理者。
如果魏搜索時間管理方法，她找到了“猴子法則”，買了壹本叫《不要讓猴子跳到她背上》的書，研究了壹下，用八個問題分析了壹下，畫出了猴子法則及其連接點，如下圖:
將時間管理四個象限的連接點與猴子法則的連接點進行對比，可以發現兩者可以通過“管理者”這個連接點聯系起來。
假設魏想考上中國人壽理財規劃師，需要堅持看書學習，但是看書的時候總是走神，於是向壹個非常愛看書的朋友請教如何集中註意力看書。壹個朋友告訴她使用“番茄工作法”。她了解到，番茄工作法是弗朗西斯科·西裏洛(Francisco Cirillo)在大學時為了專心學習而發明的，特別適合閱讀學習這種案頭工作。然後她用八個問題分析並畫出番茄工作法的連接點，如下圖。
番茄工作法屬於時間管理的方法，所以可以通過“時間管理”這個連接點與時間管理的四個象限聯系起來。
隨著魏對時間管理的不斷實踐和方法的不斷學習，她逐漸形成了壹套時間管理的知識體系:
現在我們可以看到知識體系完整的構建過程:基於壹個場景(問題)，找到壹個知識，利用八題分析，挖掘各種連接點，在不斷的實踐中接觸新知識，反思和復習，通過意義相近的連接點將新知識和舊知識聯系起來，形成壹個體系。
這個過程用文字描述，只需要幾百字，閱讀只需要兩三分鐘，所以妳可能會覺得構建知識體系這麽簡單這麽快，我很快就能構建自己的知識體系了。事實上，並非如此。知識體系的形成是在生活實踐中通過不斷解決問題、不斷反思經驗、不斷發現連接點、不斷鏈接知識而慢慢完成的。這絕不是壹朝壹夕的成功。
例如，魏從時間管理的四個象限聯系到猴子規則。只有當她成為管理者，承受下屬扔給她的猴子，她才能真正運用猴子法則，真正完成環節。這個過程，如果時機不成熟，是不會發生的，所以壹個看似簡單的環節，壹分鐘的工作，實際上可能需要壹年，兩年，甚至三五年。
經過實踐和時間的檢驗，我們已經在某壹領域建立了知識體系。壹切都好嗎？
不要！
我們也需要不斷更新叠代自己在某個領域的知識體系，因為時代在發展，環境日新月異，問題層出不窮，所以用來解決問題的知識會快速進化。
比如PPT設計師老韓，對PPT 2016非常熟悉，知道各種功能。但在2019年初Office 2019發布後，他需要更新自己圍繞PPT 2016構建的知識體系。如果他不這樣做，就會遇到客戶提出的針對PPT 2019的問題。
比如呂霄就是壹個增粉專家。原來微博微信的各種漲粉策略、方法、做法都是爛熟於心，為各種自媒體團隊提供漲粉服務。現在短視頻火了，Tik Tok崛起，呂霄需要快速學習基於Tik Tok平臺的增粉策略，包括Tik Tok的推薦規則、屏蔽原則、內容分發、流量特征、視頻結構等。只有這樣，他才能繼續成為我的其他客戶。
幸運的是，無論環境如何演變，只要我們掌握了構建知識體系的方法，挖掘出新知識的連接點，就可以將新知識納入到現有的知識體系中，然後知識體系就可以更新，就可以利用現有知識體系的勢能在新的領域打開新的局面。
4.妳在哪個領域建立自己的知識體系？
前面主要介紹了八個問題的連接點發現知識，利用連接點鏈接不同的知識構建知識體系，並反復強調擁有知識體系可以專業、系統、全面、多維地看待問題，創造難以復制的價值。
現在，可能有些朋友心裏會提出壹個問號——“既然知識體系這麽重要，我是不是應該在生活的每個領域都建立壹個知識體系？”
不不不。
我們不可能在每個領域都建立知識體系——我們沒有那麽多時間和精力。同時也沒必要。
請想象以下場景:妳發燒三天，不見好轉。妳頭痛，虛弱，筋骨酸痛，不能工作。
妳會怎麽做？
去學習關於發燒的各種知識，構建發燒的知識體系，然後自己治好自己，還是去醫院花錢請醫生幫忙看病？
妳選擇去醫院，是嗎？這是壹個明智的選擇。這也是我們面對大多數領域問題的最佳選擇——付費給目標領域的專業人士幫助解決。
大部分領域的問題都可以外包給別人解決，我們不用努力成為各方面知識體系都很強的專家。
我們要做的就是找到自己的基地，發展自己的知識體系，用自己的知識體系創造價值，交換其他領域的專業服務。
那麽，問題來了，如何確定妳要構建知識體系的領域？
以下三個問題提供了壹個定位框架:
1.我擅長什麽？
2.我喜歡什麽？
3.世界需要什麽？
這三個問題對應答案的交集就是我們構建知識體系的甜蜜區:
請反復探索，找到自己的甜蜜點，錨定它，投入時間和精力，在實踐中整合各種知識，構建知識體系。(至於甜區模型，由於篇幅限制，不便展開。如有疑問，歡迎關註本微信官方賬號“節目視界”，稍後我會專門發文章講解甜區模式。)
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