績效考核如何與工資獎金掛鉤？

嘉賓:中國奧康集團人力資源部經理蔣興華、東方通信有限公司人力資源部部長史桂芬案例:大雲工貿有限公司壹線部門近期實行責任承包，壹線部門承包的結果是機關和後勤人員由以前的領導部門變成了服務部門。大雲工貿有限公司把壹線和物流分開的壹個重要目的就是把績效和獎勵掛鉤。對待機關和後勤人員的公司采取嚴格的績效考核方式，將考核結果與年終工資獎金直接掛鉤，希望能調動機關和後勤人員的積極性和服務態度。考評方案公布後，機關和後勤人員的工作作風確實有所改變，但問題也隨之而來:幾乎每個機關和後勤人員在年底的績效考評中都是“優秀”，以至於不僅機關和後勤人員每個人都拿到了高額的工資和獎金分配，而且這個結果讓壹線部門非常不滿。他們用“我們在前面打，妳在後面數錢”這樣的話來表達他們的抱怨。公司對此高度重視，責成新上任的人力資源經理麥文強重新制定公司機關和後勤人員的績效工資制度，明確機關和後勤人員的考核要有“差距”，“優秀”的比例不能超過25%，要有壹定數量的“差”級人員。接到任務後，麥開始重新鑒定機關和後勤人員的績效考核。他發現機關和後勤人員“優秀”的壹個主要原因就是這些部門的主管。公司對機關和後勤人員實行員工和主管雙向評價，即員工對主管表現不好的評價會影響主管的得分，主管對員工表現不好的評價也會影響主管本人。因為“差”下屬的數量會影響主管的績效得分，所以主管總是給下屬打高分，這也能說明他所在的部門很成功。為了解決這個問題，麥文強把公司給他的業績指標傳達給了各個部門的負責人，但他們立即遭到了壹致的抵制。他們堅稱自己的下屬已經很優秀了，這是不公平的。面對“不配合”的主管，麥只好讓人力資源部根據壹份員工問卷和他們的素質狀況表，對機關和後勤人員進行綜合評價，根據評價結果抽取“優秀”和“較差”的候選人，並根據結果公布評價結果。“這是壹場災難，”麥·文強回憶道。幾乎所有拿低分的人都湧向HR部門盤問，要求他們給出壹個理由。居然有個勞模大姐暈倒在HR部門。麥文強受到了從上到下的壹致指責。面對指控，麥文強不得不承認人力資源部犯了錯誤。跟上級匯報後，他不得不跟大家解釋，這個考核只是工作評價，不作為工資和獎金分配的依據，是為了提高公司的工作效率。問題終於平息了，但是到了年底，政府機關和後勤人員的工資和獎金怎麽發？績效考核還在進行嗎？如果有，怎麽和工資獎金掛鉤？不掛鉤的話做有什麽意義？梅·文強陷入了困境。績效考核要循序漸進，不要幻想“撞車”■蔣興華1。實施績效考核很有必要。眾所周知，瞬息萬變的市場讓每個人、每個企業都想快壹步。未來的贏家不是吃小的大，而是吃慢的快。我們的合作夥伴和競爭對手也在研究如何更快地提高自己企業的績效。績效考核應該是企業和員工雙贏的工具，有助於實現組織目標，提升員工自身績效，快速超越競爭對手。因此，在實施之前，要進行全面細致的培訓，讓內部所有成員心中都有強烈的企業危機感和大企業的政績觀觀念；然後在接受績效理念的基礎上，和所有被考核人員討論具體的實施方案，讓大家心裏認可了再實施。如果大部分同誌不認可，要麽有反彈，要麽如個案所說“都很優秀”，敷衍了事。二是評價體系有待完善。在公司整個人力資源體系中，各部門的經理其實是第壹人力資源經理。在評價體系中，人力資源經理的主要職能是制定績效管理評價體系，為評價者提供培訓，監督和評價各部門的執行和運作，使用結果並定期召開績效評價會議；業務部門經理的主要職能是和下屬壹起制定績效目標，進行績效指導和監督，填寫分數，反饋員工績效的具體原因。從整個案例來看，評價結果側重於合同履行，但對於壹個服務部門來說是有所偏頗的。後來，麥文強帶領人力資源部單獨進行問卷評估，對每個員工得出結論。他沒有把自己部門的角色定位好，沒有充分發揮主管的積極性，所以勢必會造成各部門員工的對立。個人認為最好用平衡計分卡從其他部門評價、主要財務目標、服務質量、創新發展四個方面對部門進行定性和定量評價。第三，績效考核如何與工資獎金掛鉤。因為這種情況下的部門主要是服務型的，考核時間長不利於服務質量和績效的提高。最好進行季度或月度考核，每月從個人工資中提取壹定比例作為考核浮動獎罰工資，同時與部門季度或月度效益系數掛鉤。每次結果出來後，都要召開績效評審會議，各部門負責人要給下屬反饋。在每個企業實施績效考核的過程中，都會遇到壹些類似的問題。從我個人的工作經驗來說，首先管理層要調整心態，不要幻想立竿見影的效果，尤其是在私企。然後，要做好各種形式的宣傳討論，要取得各部門負責人的支持；其次，合身是最好的。每個方案的采用都必須結合自身實際情況進行報價。不要說哪個國際公司做得好，就全部照搬，最後可能適得其反；最後，遇到阻力並不可怕。只要我們堅持下去，不斷找出本質癥結，不斷改進，就壹定能達到預期的效果。政府人員的考核要和部門考核、公司目標達成情況掛鉤。我認為根本問題在於大雲工貿公司把不可靠的績效考核結果作為薪酬決策的直接依據，導致了更大的矛盾和沖突，以至於績效考核不僅沒有促進組織目標的實現，反而產生了負面影響。在薪酬決策中是否使用以及如何使用績效評估的結果是壹個兩難的問題。如果績效考核的結果不與薪酬決定掛鉤，員工就不會特別重視績效考核，所以有些員工就不會很重視績效考核；壹旦績效和薪酬掛鉤，績效考核就會成為壹個特別敏感的問題，員工會非常重視績效考核。這樣，如果績效考核的結果不夠可靠而引起爭議，由此做出的與薪酬相關的決定必然會帶來更大的矛盾和沖突，就像大雲工貿公司機關和後勤人員的績效考核風暴壹樣。那麽，不靠譜的評估結果是怎麽來的呢？壹個是缺乏可靠的績效管理體系，壹個是考核內容(指標和目標)和考核方法不恰當導致考核結果不可靠。顯然，大雲工貿公司缺乏完整的績效管理體系，其績效管理沒有形成PDCA循環，只有績效考核，而且績效考核的結果只用於工資和獎金的分配。如果績效考核結果的重要用途是用於工資、獎金分配等薪酬決策，機關和後勤部門(人員)的績效考核指標和考核目標值應綜合考慮公司層面目標、部門職責(崗位職責)和客戶需求與期望，盡可能量化、細化或精簡，遵循SMART原則，使考核指標盡可能客觀，並與公司目標掛鉤；還要提前制定考核標準和考核等級，約定考核依據(即考核數據來源)。評估依據和評估數據最好來自第三方，這樣可以避免被評估者既是裁判員又是運動員。部門負責人的考核結果可以直接與所負責部門的績效掛鉤，或者由主管的評價來決定，而不是像案例中那樣通過評價下屬來間接評價自己，當然HR部門也不能包辦壹切。績效管理的主體應該是員工及其主管，而不是HR人員。筆者建議麥老師不要著急，更不要放棄。績效管理是企業管理中的壹個難題，也是人力資源管理的核心課題。我們無法回避，只能面對，而且必須系統面對。從長遠來看，麥經理要幫助工貿公司建立完整的績效管理體系，逐步樹立績效管理是促進公司戰略目標分解和實施的工具的理念。績效管理的目的是促進每個人不斷提高績效，而不僅僅是為了工資和獎金的分配。當然，這需要壹個過程；從大雲工貿公司的現狀出發，要想簡單解決政府物流人員的工資和獎金分配問題，簡單的辦法可以從優化考核內容和考核結果的計算規則入手，將政府物流人員的考核結果與其所在部門的考核結果和公司目標的達成情況掛鉤。部門的考核結果可以由業務壹線部門及其分管領導進行綜合評價，公司的目標可以重點選擇業務量化指標的目標完成率。返回頂部關閉窗口。