公司薪酬管理部門的主要職責
薪酬經理的素質和角色
薪酬管理是人力資源管理中壹項神秘的“工作”，很多人力資源從業者都不知道壹個薪酬管理者應該具備什麽樣的能力和素質。
壹般來說，薪酬管理者首先要有敏銳的戰略眼光，善於觀察公司業務模板的變化；其次，具有全面的邏輯思維能力，能夠在壹個統壹的邏輯下關聯薪酬各個模塊的細節；最後，要有良好的數學運算能力。這裏的數學運算能力主要是指對數學知識的邏輯理解，而不是壹些數學公式或者Excel運算能力。
(1)敏銳的戰略眼光。在人力資源管理的“三足鼎立”模式中，薪酬經理壹般不直接與業務部門打交道，但我們需要為公司的整體管理提供支持。因此，壹個優秀的薪酬經理必須對公司的業務有深入的了解，清楚公司所處行業的特點，了解公司的業務趨勢，知道公司處於什麽樣的市場競爭地位。哈佛商學院著名教授邁克爾·波特(Michael e porter)在其著作《競爭優勢》中解釋了企業競爭的五種競爭力量，如圖。
企業競爭的五種力量
薪酬管理者可以通過這個工具了解公司的外部競爭對手是誰，進而了解他們的薪酬福利管理趨勢。
在“互聯網+”的新時代，外部市場的變化可能會超出我們的“預期”:潛在的競爭對手可能來自完全跨界的企業。比如壹家經營多年的數碼相機公司，壹不小心被高像素手機產品擠出了市場；幾家公司在方便面市場競爭多年，沒想到被快速崛起的外賣公司打得落花流水。
對於我們的薪酬管理者來說，只有了解我們公司在市場中的地位以及競爭對手通常的薪酬福利措施，才能在調整公司競爭地位的同時，不斷平衡薪酬福利的關系。從宏觀上看，是處理好現金制薪酬和非現金制福利的關系；從微觀上看，就是考慮我們的底薪和定浮比是否能有效吸引、激勵和留住核心員工。
(2)綜合邏輯思維能力。薪酬福利的管理要根據公司文化和組織氛圍適當調整。這就要求薪酬管理人員具備全面的邏輯思維能力，把各種點狀的薪酬管理內容串起來。比如在調整員工年薪水平時，需要明確什麽樣的員工有資格參與調薪。有些公司會考慮員工在最後壹個工作年度的工作天數(比如員工是否是新員工及其出勤情況等。).如果考慮到員工的出勤情況，就應該從邏輯上定義員工曠工多少天會影響工作績效。有的公司規定，上壹年度缺勤60個工作日及以上的員工被認為有可能影響工作績效，因此不能參與年度調薪；有的公司規定，上壹年度缺勤半年及以上的員工，視為無法完成工作業績，不能參與年度調薪。這些協議是根據公司的管理實踐制定的。無論是哪種協議，如果考慮到現有員工的缺席，也要同等考慮新員工的工作時間。如果約定“上壹年度缺勤半年以上或以上的員工不能參加年度調薪”，那麽第壹年工作不滿半年的員工不能參加年度調薪。這兩個時間應該是邏輯統壹的。
(3)良好的數學運算能力。在包括人力資源從業者在內的很多人的印象中，薪酬福利管理者首先應該對數字有“敏感度”。事實上，在人力資源管理領域，薪酬人員會對員工的個人工資比較熟悉，薪酬經理會更關註公司的整體薪酬福利布局。薪酬經理接觸的數字往往是更宏觀的數字:涉及公司整體經營業績、整體獎金薪酬比例、人力成本占銷售收入的比例等。這種敏感性不同於具體的工資支付者。薪酬管理人員的數學運算能力不是簡單的加減乘除，而是應該明確應該使用哪些數學工具來解決工作中的實際問題。當然，作為壹個常用的操作工具，掌握Excel技巧是很有必要的，可以幫助薪資管理人員提高工作效率。
在人力資源管理大師大衛·烏爾裏希的標誌性著作《人力資源的變革》中，作者認為人力資源從業者要想創造價值，不僅要關註六大模塊的“活動”，更要關註“結果與產出”。人力資源管理應在以下四個方面做出貢獻:促進戰略實施、推動組織變革、建設壹支敬業的員工隊伍和提高人力資源管理職能的效率。
因此，烏爾裏希提出了四個主要的人力資源角色:(1)戰略人力資源管理；(2)基本交易流程管理；(3)員工繳費管理；(4)轉型和變革管理。如表中所示。
在這些管理角色中，除了“基本的交易流程管理”之外，薪酬經理還應具備三個角色。
薪酬管理者必須時刻從戰略角度思考公司面臨的各種薪酬挑戰。通過分析內部/外部信息並結合外部市場的最佳實踐，引領公司的管理改革，最終的“結果和產出”應該是支持員工的貢獻，並確保持續吸引、激勵和保留優秀員工。
通過有效的長期和短期激勵，薪酬管理部門可以提高員工的貢獻。薪酬管理人員作為公司內部管理的核心崗位之壹，更應該傾聽業務經理的聲音，結合自身專業和外部市場應用的壹些激勵手段，制定符合公司特點的激勵措施。
薪酬管理者不是組織轉型變革的推動者，但壹定是強有力的支持者。公司業務的轉型必然帶來公司內部人員的職責和技能的轉變，以及公司外部目標人才市場的變化。因此，薪酬管理部門需要認真研究公司轉型的業務方向，明確未來的競爭對手，盡快制定適應新業務的薪酬福利制度。
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