評價主體是指主要接受委托給予評價的組織、個人或工作組。信息化績效評價的主體可分為外部主體和內部主體兩大類，但由於評價目的、立場和角度的不同，其關註內容和側重點也有所不同。外部主體主要包括* * *或委托的第三方，內部主體主要指企業本身的壹個部門。企業內外利益相關者對信息化績效的關註也為信息化績效評估提供了廣泛的需求。
評估工作組負責完成整個評估過程的具體工作，並向專家咨詢組咨詢必要的政策和技術建議；專家工作組負責根據評估工作需要，向評估工作組提供相關信息和參考意見。
評價工作組應當遵循基本工作規範，獨立、客觀、公正地開展評價工作，排除各方面特別是被評價企業意願的影響。但被評估企業指出的評估工作和評估報告中的疏忽、遺漏和問題，應認真回答和補充。
評價對象是指評價的對象。信息系統、企業信息化戰略、信息化項目等可以作為信息化評價對象。由於評價目的不同，評價需求不同，人們會對不同的對象進行評價。
2個評估步驟
無論是內部評價還是外部評價，所有的信息評價都必須遵循壹定的工作程序，是指從確定評價對象到完成整個評價工作的過程。通常，它包括以下步驟:
(1)確定評價對象，發布評價通知，組織成立評價工作組和專家咨詢組。評估通知書是價值評估機構(委托人)出具的行政文件，也是企業接受評估的依據。評價通知應明確評價任務、評價目的、評價依據、評價人員、評價時間及相關要求。
(2)制定評估工作計劃，收集基礎數據。評價工作計劃是評價小組開展壹項評價活動的工作安排，其主要內容包括:評價對象、評價目的、評價依據、評價項目負責人、評價工作人員、工作時間安排、擬采用的評價方法、評價標準的選擇、評價材料的準備及相關工作要求。
(3)評估工作組進行評估，征求專家意見並向企業反饋，撰寫評估報告。評價工作組根據企業提交的資料進行基本評價。如果是在企業內部進行評價，只能評價部分內容，具體看企業委托的職責。如果是外部評估，必須有委托部門的指示，按計劃行事。
(4)評價小組將評價報告提交專家咨詢組審查，將評價報告送達評價機構(委托方)，選擇公布評價結果，建立評價項目檔案。
評價工作正式開始前，評價工作組可根據評價的基本要求，組織企業相關人員進行自檢。企業自測是自願的、準備性的，自測報告要有完整的工作底稿備查。
評價工作組得出的評價結論應當與企業的自測結論進行比較，並及時對評價結論進行補充和修正。評價工作組的評價結論與企業自測結論差異較大的，應核對基礎數據，找出差異原因。如果依據充分，應對評估結論進行必要的調整。
3評估報告及結果應用
信息化評估完成後，應形成總體評估報告。評估報告是評估工作組在完成全部評估工作後，對信息化的效益狀況和價值貢獻進行對比分析，客觀判斷後做出的綜合結論的文本文件。
評估報告由正文和附錄兩部分組成。報告的主要內容包括企業系統基本情況的說明、主要績效指標的對比分析、評價結論、評價依據和評價方法。報告的附錄包括與評估工作有關的基本文件和數據。評估報告應維護被評估企業的合法商業秘密。
評估報告必須客觀、公正、準確地描述企業信息化的投入產出狀況和後續發展能力，並做出發展趨勢預測。評估工作組在起草評估報告過程中應充分聽取專家組的意見。影響操作的客觀情況應在報告中充分說明。
評估報告應由獨立審計師進行審計，即評估程序是否完備，評估方法是否正確，評估標準是否恰當，評估報告是否符合規範。
評價結果應反饋給企業決策部門，作為信息投資決策、管理改進和績效監督的參考；並作為IT人員績效考核的依據，也為* * * *相關部門提供信息咨詢和管理參考。
哪個績效考核管理體系包含了目標管理的功能，而不僅僅是考核打分，涵蓋了從目標設定、過程跟蹤、結果檢查打分、反饋提升等各個方面，可以滿足三向零度、平衡計分卡、積分制、目標管理等多種績效考核方式。
系統地做公司績效考核的體驗？績效考核的實施過程主要包括五個主要步驟，即:設定目標、設定標準、績效輔導、評估、結果反饋和面試。
首先，設定績效目標，員工參與:
目標設定後，員工應該參與甚至獨立制定如何實現這些目標的計劃。給員工提供壹些自主權是有價值的，這樣他們更有可能發揮自己的聰明才智，更關註計劃的成功。
二、標準:
設定績效目標後，需要確定評價績效目標實現情況的標準。標準的設定應分為優秀、良好、合格、需要改進和不合格五個等級。以資格作為績效考核的基準級別，其作用是判斷被考核者的績效是否能達到基本要求。
第三，績效輔導:
績效輔導階段處於裝修績效管理流程的中間，也是最長、最關鍵的環節。這壹過程的質量直接影響績效管理的成敗。績效輔導階段的主要工作是持續的績效溝通和數據收集，以形成評估基礎。
四、評價:
主管首先應匯總並檢查員工的相關績效數據是否準確、完整，如發現有不壹致的數據，應進行確認，或通過另壹渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤後，就可以根據這些數據來評估員工的績效完成情況。
動詞 （verb的縮寫）評估結果的反饋和面談:
雙方就考核結果進行面談，也就是說員工可以對考核分數的差異提出自己的原因。如果主管認為合理，可以更改分數，最後他們會對績效考核結果達成* * *理解，員工會在自己的考核結果上簽字確認。
總結壹個有效的績效考核體系的要求1，開頭結尾。
解決如何建立制度的問題，首先要知道建立制度的目的是什麽，所謂“始於終”。
績效考核體系的最終目的自然是促進高績效目標的實現，營造高績效文化。所以，壹個好的績效體系的首要任務是實現戰略落地，保證戰略目標能夠實現。這就涉及到戰略目標如何分解的問題，平衡計分卡就是壹個很好的方法。
總之，戰略落地要靠壹整套方法:從願景使命到戰略，到戰術，再到方法和指標。整個步驟的順序是:戰略定位、戰略回顧、戰略調整、戰略實現。
衡量壹個績效考核體系是否科學優秀，第二個標準是能否對員工的能力進行分類。績效考核體系的本質是對員工價值的評估。這種評價的有效性會影響價值的分配，而價值的分配又會完全影響價值的創造。因此，評估創造的價值是這個系統的第二個重要目標。
所謂的評價，就是真實客觀的得到壹個明確的結果，這個結果本身並不含糊，所以才能有說服力。管理者通常就是通過這壹點來追求獎勵勤奮，懲罰懶惰。
就團隊管理而言，公平合理地評估員工的貢獻，可以讓優秀的員工得到認可，讓不足的員工知道自己哪些方面需要加強。這就是壹個優秀的績效考核體系所能起到的作用。
所以，為了達到這壹點，壹般公司都會用數字說話，使用各種量化技術。
在實踐中，SMART戰略(具體、可衡量、可實現、相關、有時限)是廣泛使用的工具之壹。
2.過程控制
壹般公司的績效考核體系或許能達到兩個標準，即實現戰略落地和員工能力分類。但這還不夠。
關註數字帶來的最大影響就是結果導向。但是，當結果出現問題時，人們發現僅僅管理結果是不夠的，還需要管理結果的原因，即結果的前因。
因此，導致結果的行為自然成為管理的另壹個重點。但是是什麽決定了行為呢？習慣什麽決定了習慣？思考。進壹步推演表明，決定思維的是企業的價值觀。
為了保證所有員工的價值觀與企業保持壹致，需要管理員工與企業在價值觀上的符合程度，避免只看結果不看過程的弊端。
3、壹個好的績效考核體系，第三個標準是保證員工的行為符合公司的價值觀。壹個企業如果能做到這壹點，就會呈現出獨特而濃厚的企業文化。
績效考核有哪些部分？績效考核壹般包括三個部分:
1，性能定義。
對於員工來說，績效定義是確定其行為方向和要達到的目標，也是壹種考核標準，是績效考核的關鍵和基礎。
績效的定義應該是壹個綜合指標，與企業戰略設定的方向壹致，而員工努力的方向有偏差。
2.績效考核。
在績效定義的基礎上，制定並實施完善合理的評價方案。評價方案包括評價的內容、方法、程序、組織者和評價結果的統計處理。
3.績效反饋。
即把評價結果反饋給被評價的員工。通過反饋，員工的工作可以在上下級之間進行溝通，針對不足提出針對性的改進措施。
績效考核的條件:
從廣義上講，績效考核貫穿於銷售管理的全過程。為了有效地進行考績，必須滿足以下三個基本先決條件:
1，要有明確的績效評價標準。
明確的標準是有效評估的首要前提。評價標準是評價銷售業績的基本依據。主要包括對銷售人員個人應完成銷售目標的數量、質量和時限要求，以及選擇評價的評價標準。
在制定評價標準時，應註意以下問題:
第壹，評價的項目名稱、計量單位和業績計算方法應與銷售目標體系保持壹致，以免混淆。
第二，評級尺度要明確。修改評價內容時，盡可能使評價內容更加清晰、可量化，以便評價者更準確地評價。對於每壹個銷售人員，企業都會對其所做的事情有期望和要求。
這種期望大致可以分為兩個方面:壹方面是對工作業績的期望，另壹方面是對能力水平的期望。前者叫工作標準，是評價業績的尺度；後者稱為功能條件，是評價工作能力的標準。這兩個標準要根據每個銷售人員或銷售團隊的工作性質和職能資質等級來正確制定。
第三，在制定各種評價標準時，要充分利用集體智慧，讓被評價者參與評價標準的制定，做到客觀公正。
第四，選擇絕對的評價標準。避免讓不同的考核人對同壹個崗位的員工進行考核，盡量讓同壹個考核人對他們進行考核，這樣員工之間的考核結果就可以進行比較。避免比較不同崗位員工的評價結果，因為不同崗位的人有不同的評價者，所以不同崗位之間的比較意義不大。由於銷售區域潛力和資格的差異，基於銷售人員之間比較的評估是不合理的。因此，相對標準不僅可能損害銷售團隊的團結，也不能正確判斷銷售人員的實際能力和表現。
2.必須有完整的信息。
為了有效地評估銷售人員，我們必須充分掌握相關信息，這些信息必須全面、準確地反映實際情況與預定標準之間的差異。如果信息不完整，就無法形成有效的績效考核。因此，績效考核必須有充分準確的信息供給。
確保完整和必要的信息供應需要銷售人員保持日常工作記錄。銷售信息主要來源於銷售報告、銷售發票、銷售拜訪記錄、銷售費用單等。
壹方面，公司要根據評估的目的和標準對各類記錄進行整理，督促相關人員及時、如實填寫各類記錄報告。另壹方面，要建立完善的信息系統，科學處理各種數據，得出正確的評價結論。
3.必須有壹個科學權威的評估機構。
考核組織包括考核人和考核方法。如果評估人員缺乏必要的培訓，再完善的評估系統也永遠不會得到有效的利用。壹個有效的評估機構應該既權威又科學。
評估機構的權威性要求評估人員作風嚴謹，堅持原則，業務精通，值得信賴。根據管理層次的不同，可以將考核人分為三個層次:決策層、協調層和執行層。
決策層壹般指企業決策者，協調層壹般指區域銷售經理等人員，執行層壹般指銷售人員的直屬上級。
評價組織的科學性源於對評價人員的不斷培訓。
評估培訓的主要目的是:統壹調整評估人員使用的評估標準；明確的評價規則；加深對評價方法的理解；加深對評價體系和目的的理解。
績效評估的方法:
1，等級評定法
等級評價法是績效評價中常用的方法。根據工作分析，被評價崗位的工作內容被劃分為幾個獨立的模塊，每個模塊中都用清晰的語言描述了完成該模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的評估分數。
2、目標評價方法
目標評價法是以被評價對象工作目標完成情況為依據的績效評價方法。工作開始前，評價者和被評價者應就要完成的工作內容、時限和評價標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。目標評價法適用於企業試行目標管理的項目。
3.序列比較法
序貫比較法是對同壹職位的員工進行評估的壹種方法。
在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，就是該員工的評價結果。總數越小，績效考核結果越好。
4.相對比較法
類似於序貫比較法，也是壹種對同崗位員工進行評價的方法。不同的是，這是員工之間的比較，任何兩個員工都要進行比較。兩個員工對比後，工作較好的員工標“1”，工作較差的員工標“0”。所有員工互相比較後，把大家的成績加起來。總數越大，績效考核結果越好。相對比較法與序貫比較法相比，相對比較法每次不要有太多的員工，範圍是五到十人。
5.群體評價方法
小組評估法是指由兩個或兩個以上熟悉員工工作的經理進行績效評估的方法。小組評價法的優點是操作簡單、省時省力，缺點是容易使評價標準模糊化、主觀化。為了提高小組評估的可靠性，在小組評估之前，應向員工公布評估的內容、依據和標準。評估結束後，向員工解釋評估結果。使用小組評價法時，最好與員工個人評價相結合。當小組評價和個人評價的結果差距較大時，為防止評價出現偏差，評價小組成員應先了解員工的具體工作表現和績效，再做出評價決定。
6、重要事件法
評價者通常註意收集被評價者的“重要事件”，其中“重要事件”是指被評價者的優秀表現和不良表現，這些表現都要做書面記錄。不需要記錄普通的工作行為。根據這些文字記錄，最終形成評價結果。這種評價方法壹般不單獨使用。
7.註釋方法
評語法是指考核人寫評語對被考核人進行評價的方法。評語的內容包括被考核人的工作業績、表現、優缺點和需要努力的方向。評論法在中國被廣泛使用。因為這種評價方法比較主觀，所以最好不要單獨使用。
8.強制比例法
強制比例法可以有效避免評價者個人因素造成的評價誤差。按照正態分布原則，優秀員工和不合格員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬於業績壹般的員工。因此，在分配評價時，優秀人員的數量和不合格人員的數量可以是強制性的。比如優秀員工和不合格員工的比例各占20%，另外60%屬於普通員工。強制比例法適用於同壹崗位有多個員工的情況。
9.情景模擬方法
情景模擬法是壹種模擬工作評價方法。它要求員工在評估小組面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評估小組根據完成情況對被評估者的工作能力進行評估。這是壹種評估工作潛力的方法。
10，綜合法
綜合法顧名思義，就是綜合運用各種績效考核方法，提高績效考核結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業采用單壹的評價方法來實施績效評價。
總結:方法很多，但是壹定要根據企業的實際情況制定適合的績效考核方法，否則會影響成員的積極性，起到反作用。
壹個簡單的績效評估模型包括什麽？1，明確工作程序和工作標準。
2.明確本周期的評價項目。
3、能正確評價員工的評價工具和方式。
4.壹個專業的(至少受過專業訓練的)評估工作組。
5.在規定時間內對員工的考核過程。
6.根據預先指定的系統應用評估結果。
7.對本次考核進行總結分析，制定下壹周期的考核項目，並傳達給員工。
績效標準是績效考核的基礎，必須是？沒有標準來評價。當然，需要壹套標準。
績效考核、績效考核、績效考核有什麽區別？績效考核，績效考核，績效考核的概念差不多。目前，很多人在各類教材或相關學術著作中使用績效考核、績效考核、績效評價、績效考核等術語，其中“績效考核”壹詞較為恰當，特指績效管理活動各個環節中具體設計的程序、步驟、方式和方法。
績效評估和績效管理；
1.從概念內涵上看，績效考核、績效考核、績效考核、績效管理等概念似乎與績效管理沒有太大區別，但從外延上看，績效管理是壹個相對完整的概念，是指從績效規劃到評價標準的制定，從考核評價的具體實施到信息反饋、總結和改進的所有活動。
2.績效考核只是績效管理活動中的壹個重要環節。是評價者按照特定的程序和壹定的方法，按照預先確定的量化指標和標準，對員工或團隊的行為和結果進行測量、評價和評估的過程。