“戰略”的定義是:壹個組織為了在激烈的競爭環境中謀求生存和發展，實現自己的使命和目標，對組織的發展方向、前進道路和行動計劃所作的長期的、總體的規劃。
外向型和成長型民營建築企業必須針對發展過程中的瓶頸問題找出相應的對策，制定自己的發展戰略，才能在激烈的競爭中實現可持續發展，最終實現做強做大的目標。根據國內外建築業發展趨勢，結合南通第四建築公司在做強做大的實踐中積累的經驗和現實瓶頸，我們對兼並戰略和集團化戰略提出如下設想:
兼並重組戰略
並購重組戰略是指壹個企業通過收購或兼並另壹個企業的全部或部分資產或產權來控制和影響被並購企業，以增強企業競爭優勢，實現企業經營目標的戰略。
企業並購從19年底開始迅速被西方企業界所采用，對西方跨國公司的形成和經濟的快速發展起到了不可估量的推動作用。在中國，由於長期受計劃經濟的影響，這種發展戰略沒有得到很好的采用。近年來，隨著中國經濟體制的改革和現代企業制度的推行，這壹戰略越來越受到中國企業界的重視。因為，在激烈的競爭環境中，企業只有不斷發展才能生存。壹般情況下，企業可以通過內部投資發展，也可以通過並購發展，但兩者相比，並購效率更高，主要表現在以下幾個方面:
1.兼並重組才能贏得發展機遇。企業的經營和發展處於壹個動態的環境中。企業在發展的同時，競爭對手也在尋求發展。因此，在發展過程中抓住機遇是非常重要的，我們必須盡力在對手之前獲得有利的位置。如果企業采用內部投資，會受到項目建設周期、資源獲取和配置的限制，制約企業的發展速度，不能滿足競爭和發展的需要；通過兼並重組，企業可以在短時間內擴大規模，迅速提高競爭力。尤其是在進入壹個新行業的情況下，誰占得先機，誰就能在原料、渠道、口碑等方面獲得優勢，迅速在這個行業建立領先地位。這個位置壹旦確立，其他企業就很難替代。因此，並購重組戰略可以使企業抓住機遇，贏得先機，獲得競爭優勢。
2.兼並重組可以削弱行業和地區的進入壁壘。企業進入壹個新的行業和區域，會遇到資金、技術、渠道、客戶、經驗等各種壁壘，不僅增加了企業進入這個行業和區域的難度，也增加了進入的成本和風險。如果企業采取兼並重組的策略，以被兼並企業為基地進入行業或區域，這就可以繞過這壹系列壁壘，以低成本、低風險快速進入行業或區域，實現企業的快速擴張。此外，如果企業與同行業的外企合並，將繞過地域壁壘，其性質將由原來的“外企”變為“本土企業”，並可享受壹系列地方優惠政策。
3.兼並重組可以降低企業發展的風險。有時候，企業進入某些行業會受到規模的限制，即企業必須達到壹定的規模才能進入這個行業。如果他們按照這個要求去做，就會導致這個行業產能過剩，引起其他企業的強烈抵制，降低產品價格。在這種情況下，如果需求不能相應提高，這個行業的利潤率就會降低。而通過兼並重組進入行業，並不會帶來產能的大幅提升，從而保證企業進入行業後仍有較大的利潤空間。
4.並購重組可以促進企業跨國經營的發展。目前，競爭全球化的格局已基本形成，跨國發展已成為管理的新趨勢。但是，企業進入新的國外市場會比進入新的國內市場更加困難，而本土企業實施兼並重組戰略不僅可以加快進入新的國外市場的速度，還可以利用被兼並企業原有的經營體制、經營狀況和管理資源，為企業今後的順利發展奠定基礎。此外，由於被並購企業與該國經濟緊密結合，並購重組戰略不會對該國經濟產生太大影響，因此政府限制較少，有利於跨國經營的順利開展。
目前，兼並重組已成為世界潮流，許多優勢企業通過這種方式實現了更快的擴張。同樣，如果民營建築企業僅僅依靠滾雪球式的自我發展，發展速度也會非常緩慢和艱難。要想在激烈的競爭中搶占先機，謀求快速發展，盡快實現做強做大的目標，就必須在自我發展的同時實施並購重組戰略。並購重組戰略的關鍵在於重組。重組的過程是形成新的理念、建立新的機制、培育新的企業文化的過程，也是充分發揮被並購企業優勢和互補優勢的過程。在這裏，“機制決定效率，觀念決定發展，人才決定興衰”。首先是機制重組。按照現代企業制度的要求，幫助被兼並企業建立科學規範的法人治理結構。這裏要遵循兩個原則:壹是以四建集團作為控制對象的“父親”和“母親”，進行優勢的交叉嫁接和互補；二是全面責任制，徹底市場化。由此，創新出壹套適應市場規律、具有四化特征的企業機制。第二是觀念的重組。兼並重組必然有壹個適應和磨合的過程。要盡快將被並購企業的理念、文化和企業家精神灌輸到被並購企業中，形成新的理念，使企業煥發生機和活力。第三是人才重組。重組能否成功，取決於能否招到、吸引到、留住並靈活使用人才。
南通四建為適應自身發展的需要，於2004年初收購了通州建築設計院和通州建築工程質量檢測中心，擴大了企業的經營範圍和市場領域，在做強做大的道路上迅速實現了從量變到質變的跨越，成功申報了施工特級資質，企業綜合實力邁上了壹個新臺階。南通四建在收購通州建築設計院和通州建設工程質量檢測中心後，將其改造為公司控制的子公司——“通州建築設計院有限公司”和“通州易成建設工程質量檢測有限公司”，幫助其將資質由原來的乙級提升為甲級，同時將人事和管理制度改革為企業，將南通四建的管理理念、企業文化和企業精神灌輸到合並後的企業中。合並後的企業融入南通四建工程，員工以成為南通四建工程的壹員而感到高興和自豪，並自覺遵守和執行南通四建工程的相關制度和規定。南通四建實現了被兼並企業從外延到內涵的真正兼並。
從南通四建做強做大的實踐中可以看出，兼並重組可以使企業迅速占領新的市場，擴大規模和實力，在更高層次上參與市場競爭，更大程度上滿足客戶的需求。同時，兼並重組也是產業整合的有效手段，可以改變產業組織結構小而全、小而散的局面。可見，並購重組戰略是企業尋求快速發展的壹個非常重要的戰略，也是外向型、成長型民營建築企業的首選。
集團戰略
集團化戰略是指企業采用母子公司結構體系，在同壹個行業或多個行業從事經營活動，以實現經營目標的壹種戰略。母公司和子公司都是獨立的法律實體。母公司具有控股公司的性質，是子公司的股東。作為投資者，參股或控股子公司，各子公司實行獨立經營、獨立核算。母子公司以資產為紐帶，實行資本運營。集團化戰略更適合規模大、跨行業的企業。
集團化戰略具有以下優勢:(1)由於母公司與子公司以資產為紐帶，實行資本運作，母公司可以通過投資或控股來控制子公司，通過資本運作把企業做強做大；(2)由於子公司獨立經營，獨立核算，獨立發展，相互關聯度不大，企業可以有效避免因某壹次失敗而“皆輸”的局面，具有良好的成長性和穩定性。
以南通四建項目為例，分析集團化戰略的可行性和有效性。為了突破上述發展瓶頸，實現企業真正的“做強做大”，南通四建實施了集團化戰略。總體思路是在企業內部“拆分”，建立眾多獨立法人的子公司，形成以投資、控股為紐帶的母子公司結構體系。
1.建立專業化子公司，具有壹流的獨立法人。南通四建先後將下屬電梯公司、機電公司、房地產公司、裝修公司、市政公司、消防公司、建築設計院、建築工程質檢中心等單位改制為具有獨立法人的專業子公司。專業子公司實行獨立經營，獨立核算，旨在把專業做專做精。
2.建立獨立法人的地區子公司。南通四建項目擬在市場所在地註冊，設立具有壹級施工資質的獨立法人區域子公司，使企業真正融入當地市場，實現企業城市化；區域子公司成立後，將是區域內企業的成本核算中心、人、財、物的調度中心和區域管理中心，同時可以有效提高管理水平，縮短管理半徑，實現管理的扁平化；母公司控制區域子公司，按照控股公司的標準運作。子公司的法定代表人和財務總監由母公司委派，子公司高級管理人員的持股比例必須達到子公司總股本的40%以上。子公司法定代表人和高級管理人員此前在母公司持有的股份分紅也轉到其子公司，現金激勵改為股權激勵。區域子公司的設立主要通過企業內部“裂變”實現，即將公司的區域子公司打造為獨立法人子公司；對於企業不能直接進入的市場，將通過合並該區域的企業，形成母子公司結構體系，調整股權結構。
集團化戰略的實施可以解決管理成本高、難以打破市場壁壘和地方政府保護等諸多制約企業進壹步發展的瓶頸問題，使企業進入發展的快車道:
(1)專業化子公司的設立，使企業能夠在特定的行業和市場投入壹定的資源，有利於子公司以“做專、做精”為目標，專註於本專業的經營和發展；實行自主經營、獨立核算，使子公司在市場經濟的大潮中得到磨練，提高管理水平和市場競爭力，盡最大努力做強產業。
(2)區域子公司的設立，使企業突破了區域封鎖和區域保護，實現了經營的本土化，與當地企業同平臺競爭，承接高端建設項目，這些項目較高的利潤率也相應為企業帶來較高的經濟效益；同時，企業還可以享受當地政府在稅收方面的優惠政策，這也有利於提高企業的經濟效益。
(3)設立區域子公司，使企業成為真正的本土公司，有利於引進更多的本土高級人才，解決企業多年缺乏高級人才和因地域原因難以引進高級人才的問題，為企業向更高層次發展提供人才優勢。
(4)區域子公司的設立，使企業實現了管理模式的轉變，在組織結構上采取了扁平化的管理模式。這種管理模式減少了管理層次，縮短了管理半徑，縮短了管理鏈條，從而降低了管理成本，提高了企業的經濟效益。
(5)子公司的高級管理層除了在子公司持有大量股份外，還將母公司股權的分紅權轉讓給子公司，使其經濟收入與子公司的利益更加緊密地捆綁在壹起；同時，由於他們在母公司股權中的投票權仍在母公司，他們與母公司有著密不可分的利益關系；用股權獎勵代替現金獎勵，可以讓公司有更多的資金進行資本運作，方便資金周轉。這些都大大提高了子公司法定代表人和高級管理層的責任感和忠誠度。
(6)子公司是獨立法人，獨立承擔法律責任，因此分散了整個企業的經營風險，避免了因壹個事件而影響整個公司大局的不利局面。這尤其體現在安全生產上。新的《安全生產許可證法》頒布後，對安全生產提出了更高的要求，對發生安全事故的企業的制裁也更加嚴厲。南通四建把幾萬個大企業“拆分”成很多獨立法人的子公司，不會因為“壹著不慎”而“全盤皆輸”。
(7)地區子公司成立後，企業實現了城市化，有利於地區子公司的員工在當地安居樂業，所以在壹定程度上提高了大家的工作積極性和整個員工隊伍的穩定性，讓他們更好地為企業的發展做貢獻。
從南通“四建”集團化戰略的可行性和有效性分析可以看出，集團化戰略確實可以解決制約外向型、成長型民營建築企業發展的諸多瓶頸問題，幫助企業跳出發展緩慢的怪圈，對企業真正意義上的做強做大起到非常關鍵的作用。由於各子公司的獨立經營和權力分散，母公司對子公司的控制力可能被削弱，這就要求總公司保持對子公司的控制地位，必須盡最大努力做好重要決策和監督工作，以保證集團化戰略的順利有效實施。
更多工程/服務/采購招標信息，提高中標率，可點擊官網客服底部免費咨詢:/#/？source=bdzd