第壹，運營成本降低。
這是可以定量計算和比較的，比如分析壹個“* * *服務中心”人員每月平均處理的憑證數量，單位憑證的處理成本等。這方面的好處主要是通過減少人員，減少中層管理人員來實現的。如果“* * *服務中心”建立在新的地點，成本降低效果通常更顯著，因為:通常選擇的新地點，當地薪資水平會更低；通過在“* * *服務中心”建立新的組織架構，制定合理的激勵制度，可以顯著提高員工的工作效率，形成持續進步的文化。
二是財務管理水平和效率得到提高。
例如，對所有子公司采用相同的標準操作程序，廢除多余的步驟和流程；* * *享受金融服務中心擁有所有相關子公司的財務數據，匯總分析數據不再費時費力，跨地區、跨部門的數據整合更加容易；某壹領域的專業人才相對集中，公司更容易提供相關培訓，培訓成本也大大節省，招聘高級專業人才變得實惠”；* * *服務中心的人員整體專業技能更高，提供的服務更專業。此外，“，* * *享受服務中心”的模式也使得IT系統(硬件和軟件)的標準化和更新更快、更易用、更經濟。
第三，支持企業集團發展戰略。
當公司在新的地區建立子公司或收購其他公司時，金融服務中心可以立即為這些新建的子公司提供服務。同時，公司的管理者更加專註於公司的核心業務，而其他輔助功能則通過財務服務中心提供的服務來完成，使更多的財務人員從會計工作中解脫出來，可以為公司業務部門的管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展。
“* * *享服務中心”將企業管理者從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，對外提供商業服務。
壹些公司開始利用“* * *享受服務中心”(通常是獨立的子公司)向其他公司提供有償服務。例如，由殼牌公司建立的殼牌國際服務公司(Shell ServicesInternational)通過向外界提供服務獲得約8-9%的年收入。
金融* * *享受中心的短板。
1.如果財務人員離職，可能會成為輔助崗位。財務人員不再直接接觸公司的銷售人員，只是面對壹堆冷冰冰的數字，往往無法準確表達公司面臨的財務狀況，財務分析師也無法表達銷售業績的感性情況；
2.迅速增加的旅行費用。壹般設立財務* * *享受中心的企業往往面臨高昂的差旅費用，而原本設立財務* * *享受中心的美歐公司有大量廉價航空公司，壹兩百塊錢的機票相對於幾千塊錢的人力成本非常便宜，所以往往選擇財務* * *享受中心模式；
3.總部機關人浮於事造成機關作風。設立財務* * *享受中心的企業，往往只有“享受”，沒有“服務”。比如原來各分公司的財務人員編制轉到總部機關的人員編制，而不是相應增加財務服務中心的人員編制。同時，由於大量人員集中在機關，服務意識淡漠，機關作風嚴重；
4.勞動力成本不降反升。壹方面，我國東西部收入差距巨大。大中型企業的總總部設在北京、上海等發達城市，金融服務中心也設在這些城市。這些發達城市的人力成本極高，員工可以通過金融服務中心的模式實現裁員50%的目標。但是因為這些地區的人工成本比西部城市高200%，所以人工成本增加了。另壹方面，中國的人力成本相對於其他成本還是很低的，金融中心壹臺普通的復印機往往足夠原財務人員壹年的工資；
5.信息管理和信息系統的成本大大增加。為了滿足財享中心的需求，需要指派專人設計財享中心的信息管理模式，完善信息系統的管理功能。這些費用非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者，因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而破產的企業；
6.巨大的稅收風險和稅收機會成本。壹方面，財務人員不再直接接觸子公司和分公司所在的稅務局，對稅務風險的敏感度大大降低。同時為了滿足稅務人員的面談、詢問、審核等工作，殫精竭慮。另壹方面，由於稅務人員與公司財務人員溝通不暢，申請各種稅收優惠政策的難度越來越大，使得企業損失了大量稅收優惠政策的機會成本。
7.金融服務中心的員工可能會成為弱勢群體，離職率會大大提高。金融* * *服務中心的員工是否成為弱勢群體，取決於集團對金融* * *服務中心的定位。在壹些企業，財務服務中心被指定為與原財務部門同級，因此不會成為弱勢群體；而在企業的另壹部分，定位為原財務部門的子公司，很可能成為弱勢群體，導致財務服務中心員工流失率高。金融服務中心往往是求職者的“辭職陷阱”，應聘者進入中心意味著需要在短時間內離職。