華為的第壹項真正的國際業務是幫助香港和記電訊開發其號碼攜帶服務。據知情人透露，當時李嘉誠的和記黃埔只是壹個挑戰者，香港電訊才是香港固網運營的老大，而大名鼎鼎的西門子和朗訊才是香港電訊的設備供應商。所以李嘉誠特別希望能有壹些特殊的技術手段，跳出跟風者跟風的軌道，走在別人前面。恰好華為的“號碼攔截”技術在當時的國內電信市場已經相當成熟。幸運的是，華為憑借其差異化優勢，迅速幫助和記黃埔占據了上風。與和記黃埔的合作，也讓華為接受了進入國際“馬槽”後的第壹次洗禮。“只有客戶苛刻，妳才能成長。”壹位咨詢專家這樣評價。
在華為中標的泰國移動運營商AIS智能網建設項目中，也體現了華為人對應用技術的熱情和敏銳。為了展示泰國旅遊業的特色，華為甚至迅速幫助AIS在手機上開通了“小賭註”賭博業務，AIS在5個月內就收回了投資。
產品不壹定性能最好，但壹定適用；技術不壹定是最先進最前沿的，但壹定能滿足客戶的迫切需求，幫助客戶獲得想要的效率和利潤。
對於競爭對手來說，更可怕的是，華為的優勢不僅在於報價低，還在於提供的設備種類多。比如，雖然被質疑在專業上不自信、搖擺不定，但華為在CDMA技術的三大標準中，表現出了“壹個都不低於”的雄心。
價格(價格)
華為不再願意被視為壹個可以大批量低成本提供電信設備的供應商。據華為內部人士透露，在競標阿聯酋項目時，華為的出價是最低出價者的兩倍。美國知名電信研究機構RHK提供的數據顯示，截至今年第二季度，華為在全球光網絡設備市場的營收已經超過朗訊科技和北電網絡，僅次於法國龍頭企業阿爾卡特。根據國際咨詢公司Dittberner的報告，華為在下壹代網絡(NGN)的全球出貨量已經排名第壹。
毫無疑問，華為的胃口並不滿足於低價產品的利潤，而是直接拿走品牌形成後的溢價利潤。這對西方對手來說絕對不是好消息。目前華為在市場上的口碑來自於對客戶需求的快速響應和定制化開發能力。
渠道(場所)
華為的渠道大致分為兩種。第壹種方式是銷售商品，比如在壹些目標市場設立辦事處，直接銷售產品。據華為內部人士透露，幾乎所有華為人走到哪裏都有自己的代理機構。這些機構承擔的職能包括業務發展和技術支持，以及市場研究。現在華為逐漸采用分銷和代理銷售的方式，降低海外員工的管理成本。第二個渠道是走合資的道路，借船出海。如與3Com合資，在中國和日本市場出口華為品牌的產品；在中國和日本以外的市場，產品通過3Com品牌和渠道銷售。
由於產品線的快速延伸，華為在各個產品戰場上的競爭對手越來越多，而且越來越強。在無線通信領域，競爭對手是諾基亞、西門子、摩托羅拉等。在數據通信領域，華為已經被世界老大思科列為頭號競爭對手；光傳輸方面，也有朗訊、北電網絡、西門子等勢力。華為在優質品牌力之後的產品延伸路徑，對降低客戶交易成本有明顯的作用。當然，壹旦某個產品出了問題，可能會影響到全線產品。
華為清楚地意識到解決產品線延伸帶來的風險的必要性。只要有可能，華為就在所有主要產品領域開展對外合作。事實上，華為與松下、NEC、摩托羅拉、西門子和3Com的合作每次都是化敵為友的壹招。華為非常善於學習，通過與客戶的合作，在服務客戶的過程中取得了長足的進步。和記黃埔是壹個例子，接受英國電信的“體檢”又是壹個例子。為此，華為新聞發言人傅軍並不承認華為“封閉”或“不透明”:“華為在媒體和公眾面前保持低調，但在客戶和合作夥伴面前，華為是非常透明的。比如艾默生以7.5億美元收購華為的壹家科技子公司，前提是華為是透明的。”
所以，如果說華為海外辦事處是直接賣貨的渠道，目標是“謀近利”，合資公司是品牌建設的渠道，目標是“求遠功”。正如壹位顧問所說，中企與狼共舞不是那麽容易的，因為前提是狼同意與妳共舞。
促銷(推廣)
華為的推廣手段當然包括廣告。國內只有少數行業媒體有幸品嘗到華為的廣告蛋糕。在國際市場上，華為壹直聘請英國老牌廣告公司指導其發布戰略廣告。與媒體保持適當的溝通也是推廣方法之壹。傅軍說:“我們對媒體的低調，意味著我們幾乎從不邀請媒體采訪，但對於媒體的主動采訪要求，我們壹定會給予良好的配合。”據傅軍介紹，國外《金融時報》、《華爾街日報》、《財富》和《福布斯》都來華為采訪過。當法國第二大電信運營商選擇華為的產品時，法國媒體也好奇地來到這裏。
當然，積極參展並以低於競爭對手的價格競標，印制中國名山大川和主要城市建設成就的圖片集，打通“香港-北京-上海-深圳”和“東方絲綢之路”，邀請全球客戶和潛在客戶親身體驗中國，改變他們頭腦中固有的長袍馬褂時代的中國形象，以外圍的方式向客戶溝通和傳達“現代中國生產高科技華為”也是重要的推廣手段。華為最好最厲害的營銷手段就是打動客戶的能力:“只要妳給我機會，我不怕妳不被我打動。”
當然，華為未來發展的深度並不取決於華為單幹，而是取決於中國的高科技企業何時形成集群。像日韓，集群企業首先提高產品的技術含金量，然後改變產業命運，最後提升整個民族品牌。