在績效管理中，從績效目標的設定到最終的績效評估，管理者和員工應該保持持續的溝通。只有這樣，績效管理才能有效實施。現在采用的績效考核模式大多忽略了溝通，有的企業甚至根本沒有溝通，而是績效考核在人力資源部門和直線經理之間流動。至於如何評價，評價結果如何，員工根本不知道，企業也沒有提示直線經理給員工績效反饋，這也給了直線經理任意評價的借口，反正也不會有人追究。前車之鑒:B企業某被辭退員工將企業訴至勞動仲裁部門。在仲裁申請書裏，員工說自己有多努力，表現有多優秀，被辭退的時候企業有多無情，自己有多委屈。他說了很多自己的好話，也說了很多企業的壞話。然而，調查結果出乎仲裁員的意料。被辭退的員工其實名聲很不好，遲到早退，曠工打架，做了很多壞事，但是工作業績壹塌糊塗。但是很多管理者為了把員工順利推出門外，不去責備他，在員工的績效考核表上填了“優秀”二字。就這樣，這位員工頂著優秀的光環，在公司各個部門跑來跑去，直到無處可去。看了這個案例，我們有幾個疑問:這個企業是不是沒有績效管理體系？這家企業的績效管理是否完善？為什麽壹次普通的辭退最終會演變成勞資糾紛？很明顯，這個企業是有績效考核的，每年也會對員工進行考核，也建立了員工績效檔案。但是業績檔案水分太大，報喜不報憂，欺騙了公司和員工，給自己造成了很多問題和麻煩。如何做到這壹點，績效管理必須從以下幾個方面入手:理論學習對很多人來說還是壹個新生事物，管理層包括HR經理還沒有完全理解它的真正內涵，還有很多困惑需要解決，還有很多概念和方法需要掌握，而快速掌握理論和方法最有效的手段就是學習。在理論學習結束時，企業要督促企業管理者對下屬進行宣傳，讓員工真正了解績效管理的真實面目，消除他們心中的那些疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，從而在以後的實施和執行中得到他們最大的支持和參與。職位分析職位描述看似超脫於績效管理，其實不然。在績效管理中，績效目標的設定、績效檔案的記錄、持續的績效溝通和績效評估都離不開員工的崗位，都要始終以崗位說明書為依據。流程設計通常，壹個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分:設定績效目標。目標是績效管理的對象，績效管理的活動依賴於目標的實現。所以壹開始，管理者應該和員工壹起制定壹個績效目標。績效輔導。目標設定後，管理者的職責更加明確。管理者要在實現目標的過程中不斷地與員工溝通，盡可能地與員工保持密切的聯系，不斷地為員工提供支持，掃除他們前進道路上的障礙。記錄員工的績效檔案。無事故是績效管理的重要原則。這裏的“不出意外”是指在年終績效考核中，管理者和員工都不會對績效考核的結果感到意外，壹切都在意料之中。員工不會因為績效考核的結果與管理者發生爭執，沒有爭執才是績效管理所提倡和追求的。為了避免事故的發生，管理者在日常工作中壹定要多觀察，做好必要的記錄，形成員工績效檔案。績效考核。這是績效管理的必要階段。績效管理的目的不是評價，評價的目的是讓績效管理更加優秀，通過評價發現問題並加以改進。績效管理系統的診斷與改進。沒有壹個絕對完善的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷完善。因此，評價結束後，企業應組織有效的診斷，使企業績效管理體系在下壹個周期發揮更大的作用。角色定位過程是人進行的，明確責任人顯然是不夠的。我們還必須定位各級員工在績效管理中應該扮演的角色。企業老板:績效管理體系能不能成功，企業老板當然全責，行業給老板壹個扶持和提拔的位置。首先在態度上予以支持，然後在行動上推動管理制度的發展，促進績效管理的持續深入發展。HR經理:HR經理是經常受委屈的人。通常企業把所有的希望都寄托在HR經理身上，所有的擔子都由HR經理來扛。現在看來，這並不現實。作為人力資源經理，他的角色應該是顧問，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支持、工具和各種問題的咨詢。直線經理:直線經理是執行績效管理的骨幹，因為再好的方案也只有經過他們的強力執行才能有效，所以他們的角色應該是執行。當然，在績效管理體系的診斷中，他們也是天然的“提案”提交者。員工:員工是績效管理的終端，業內把員工定義為績效的主人。他們是績效的擁有者，擁有並產生績效。(王黎光)漫談——企業願景來自哪個企業？有沒有比戰略更宏觀、更長遠，對企業最終命運或可持續發展起更決定性作用的東西？有，但是很多企業忽略了。幾年前，壹位業內知名的老板(我們不妨稱他為牛老師)與筆者簽訂了為期壹年的“執教合同”。自然，我的首要職責是“把脈”他的領導力以及他與高級管理團隊的關系。牛的綜合企業在那幾年發展很快。然而，隨著企業規模的擴大，高級管理人才的缺乏成為制約公司發展的主要瓶頸。牛總公司很有幹勁。壹旦它看清問題，就會全力以赴，在全國範圍內廣納賢才。在重金投入下，公司在半年內引進了壹批優秀人才，尤其是公司各個關鍵領導崗位上的“新面孔”。“新官上任三把火”燒得整個公司熱氣騰騰。然而，不出壹年，意氣風發的高管們就成了“準時敲鐘的和尚”，不會撥算盤珠子。看到團隊氣氛如此迅速的變化，牛總是納悶。他介紹的高管團隊成員中，有在著名跨國公司工作過的董事，有從高校下海的教授，甚至有在私企打拼多年的“逆反英雄”。這些人都精通武術，每個人都想在牛佬提供的舞臺上嶄露頭角。但幾個月後，大家發現主要劇本基本沒了，主要導演忙著救火。即使演員們努力了，也演不出好戲，所以都很沮喪。“牛老師，凝聚人心，重新煥發熱情很重要，明確戰略很重要，但那只是第二步。”“什麽？第壹步是什麽？”奶牛似乎總是不耐煩。“就是確立企業的使命、願景和核心價值觀，也就是確立企業的方向和宗旨。”看著牛總壹臉的茫然，我這樣回答。牛老師接下來做的事情讓我大吃壹驚。有“業內第壹高管”之稱的牛先生，利用隨後的“五壹”假期，把自己關在遠離城市的別墅裏，仔細研究我提供的關於企業文化的資料，然後苦思冥想，居然獨自制定出了公司的使命、願景和核心價值觀。長假後壹上班，牛佬就把所有高管召集在壹起，和大家分享他的“研發成果”。在高管們在會上說了壹些好話，並對措辭和造句提出了壹些建議後，這份“公司成立以來最重要的文件”就“定”下來了。兩周後，我去了公司，發現大廳、食堂、走廊、電梯都貼滿了公司的“使命、願景、核心價值觀”我問牛老師，“您親自設計實施的這個'項目'已經'速戰速決'，達到預期效果了嗎？”牛佬陷入了沈思。也許他已經意識到，企業文化的建設應該是壹個員工集體參與的過程，而不是拍著腦袋做決定。(楊珊)技巧——巧妙避開“回”字的小循環□熊傑在用之字形動線設計的店裏。筆者發現，客戶走“會”字內線的比走“會”字外線的多，從而形成了狹長建築客流小循環的問題。第壹個問題是，理想的動線是顧客進門後能舒服地走完整個店，但事實並非如此。顧客進店後，首先進入* * *享受空間。此時的* *享空間可能正在做營銷活動，聚集了大量的客戶。但由於* *享受空間離入口太近，實際情況是門口擠滿了人，店內深處的櫃群門前人煙稀少，顧客就停在門口。所以* * *空間要適當後移。顧客想要了解* * *空間的活動，首先要通過門口的壹組櫃子，這樣顧客自然會進入商場。第二個問題，客戶進來的時候電梯正好在中間。除非店內深處有特別吸引人的東西，否則他最多繞著電梯走壹圈，然後上樓，形成壹個客流小循環，大樓兩側很容易成為死區。這種狹長建築的電梯必須單獨設置。顧客進來後如果想上樓，必須往兩邊走。這樣他必須經過更多的店面空間，接受更多的商品信息，形成“回”字的外線。第三個問題是樓層主通道的設計。大多數設計師為了保證商場的通透性，設計了兩條筆直的主過道。行業分析師在調查中發現，大部分顧客表示，當他們站在壹條100多米長、三四米寬的過道的壹側，看著眼前過道和頭頂天花板海報由近及遠、由大及小的變化，強烈的視覺沖擊讓顧客感到特別疲憊。“這個過道太長了，走起來太累了”，於是他們轉身離開了。這家百貨公司的長通道不能設計成之字形，而應該設計成之字形，每隔三四十米拐壹個彎繼續前行，這樣可以有效緩解顧客的疲勞，有壹種曲徑通幽、繁花似錦的感覺。相對而言，通過* * *享受空間的後移、電梯的強制分流、主要通道的之字形處理，狹長建築的客流小循環問題得到了有效改善。店長——努力工作才能說服大眾。最後壹次見他是在今年的幹部職工大會上。下雪天，他壹步壹步，穩穩地走在上班的路上。現在，他正忙著店面的裝修。幾年前，他還在管理僑寧公寓社區店。我第壹天報到的時候，他正在伏案接手機。我還沒說完，座機又響了。我轉頭看了看門口等著的兩個供應商，走出了辦公室。那壹天，我醞釀了很久的幾次自我介紹，到目前為止，這位忙碌而敬業的經理已經在我的記憶中華麗登場。第壹個月，我壹直覺得他是個嚴謹的人，總是認真而“考究”地分析每天的進銷存，然後壹個壹個地和工頭“談話”。他不善於說笑，而且脾氣暴躁。他壹發現面條缺貨，標價低，就拿起對講機“教育”領班。關鍵是面對他的“麻煩”，大家都沈默不語，深信不疑。漸漸的，我明白了原因。因為時間緊，商品展示的結構出了點問題。當他參觀商店時，他非常不滿意。他馬上脫下西裝，帶頭整了整。當時已經是晚上11點多了。剛開始大家都面面相覷，後來也沒說什麽就去上班了。當時店長教給我他壹絲不茍，雷厲風行的工作作風。他有壹個厚厚的筆記本，裏面記錄著他每天的工作內容和每月/每周的工作計劃，日復壹日練就了壹手好牌。在例會上，他總是概括並抓住運營或管理中的關鍵問題。尤其在人事管理上，壹直有自己的原則:如果員工有困難，需要請假或請假，只要情況屬實，都會欣然批準；漲工資的時候，他可以拋開人情，按照痕跡管理，在考核周期裏拿出客觀的事實依據。果不其然，這個公私分明的管理者，嚴謹、公平、公正。時間長了，經常和他在店裏吃午飯，漸漸發現了王經理隨和的壹面。他會給我們壹些年輕人展示作為前輩做事的道理，我們也越來越願意和他分享“成長的煩惱”。所以這位豁達大度的經理用平易近人淡化了他在我心目中嚴肅的印象。後來工作調動，我暫時離開了王店領導的團隊。不過，每到過年，我總會問候這位老上級。在幹部培訓班上，我見過他幾次全神貫註的樣子。和以前的同事聊天的時候，經常會不經意的聊到他。據說他壹點都沒變，依然愛操心，依然壹邊在田間巡邏壹邊皺眉揮舞對講機“批評教育”。其中也有和我壹樣換店的人。想起王經理，想起以前壹起奮鬥過的地方，總有壹種懷念。最近壹次出差，聽到和我同住的領導又提起他:“人不錯，踏實，能吃苦！剛加入實習的時候，每次店裏來貨，我都是主力。晚上遇到貨，他就沖在前面搬柴米油鹽，忙得壹聲不吭！”聽到這樣的評價，我並不感到意外，因為他已經告訴很多人同壹句話:我們只有在努力的過程中才能成長。(朱麗麗蘇果超市城人力資源部)管理經驗——員工辭職，妳的錯有多大？關註自己的問題，關註員工的工作生活，了解員工的心態，是解決問題的關鍵。在人事管理的短暫時間裏，筆者發現企業中有相當壹部分員工非正常離職。有的因為剛參加工作，適應環境比較慢。更突出的問題還不是這個。相當壹部分員工的辭職和我們的管理者有很大關系，包括平時的溝通、現場管理、批評的方式方法等。這些方面做不好，會直接影響員工對企業的滿意度，辭職就成了他們無奈的選擇。工作中遇到過這樣的問題。壹名員工向人事部門提交了壹份辭職報告。從該員工的狀態和表情可以看出，並不是她有意辭職，她是在和領班的憤怒中辭職的，因為她的班長發現問題時沒有充分了解情況，所以覺得很委屈。知道了事情的經過，我試著從管理和被管理的角度去和她談。最後該員工表示不會再辭職了。同時，員工離開後，我相信她也失去了思想包袱。雖然這只是個例，但這種情況在我們基層管理者中並不是罕見的現象。作為員工的直接主管，我們其實是為員工服務的。不能壹味強調地位和權利，在管理上也不能壹概而論。當妳特別註重地位和權利的時候，妳處理問題的方式就容易走極端，對待員工就會失去耐心。不知不覺中，妳的員工辭職率會很高，妳會去人事部門不停地要重要的人。壹旦員工幹不下去了，妳會埋怨人事部門工作不力，同時也會抱怨新員工太多，跟不上妳的步伐。如果這些妳都不重視，部門的工作就會受到影響，人事的管理也會讓妳覺得很累，因為妳要投入大量的時間和精力在培訓上來不斷補充新員工。所以關註自己的問題，關註員工的工作生活，了解員工的心態，才是解決這些問題的關鍵。壹個和諧的團隊，壹個具有強大凝聚力和向心力的集體，離不開每個人的努力，也離不開管理者的智慧和奉獻。俗話說“火車快不快，全靠車頭。”希望我們的管理者能明白這個道理，做好這個車頭，帶領我們的團隊創造更驕人的成績。(張重陽)戰略——管理素質的細節差異作為壹名合格的管理者，他應該具備各種素質，不僅包括個人的基本素質，還包括專業素質，如良好的溝通和團隊合作精神。在實際工作中，管理者在處理以下問題時往往會有失偏頗:作為管理者，善於與下屬溝通是他的基本素質之壹。但是，很多管理者在與下屬溝通時，對要實施的項目含糊其辭，對目的、目的、方法、註意事項等重要要素不清楚，下屬按照他的想法去做，結果卻是錯誤的。比如壹個企劃部經理向設計師解釋設計包，比如目的、規格、材質、設計風格、立意方向、色彩等沒有準確傳達。結果設計好的稿子反復修改，不僅浪費了人力資源成本，還影響了進度。在上司面前不說下屬不在工作過程中，總會有壹些不可避免的錯誤。作為管理者，要勇於承擔責任，從中吸取教訓，下次避免。但是在工作的實現上，很多管理者處理危機和承擔責任的能力不強，但是推卸責任的能力相當強，事情搞砸了。習慣上在他們的上級面前說這個事情是壹個下屬做的，但是他沒有按照我的意思去做。我本來是讓他聰明點之類的。這種管理者習慣於把責任完全推給下屬，或者推給兄弟部門。這說明他的心理素質，情操，適應能力，責任心相差甚遠。久而久之，下屬也會分心。在英明的老板眼裏，妳也是壹個不合格的管理者。不要忽視員工的意見。當員工向經理提出意見時，有些經理會忽略下屬的意見，或者仍然在做他們正在做的事情。“嗯，哼”回答道。這樣的管理者缺乏尊重他人的基本素質，認為下屬的能力和學識不如自己，聽不聽無所謂。正確的做法是放下手頭的工作，認真聽取下屬的意見，懂得充分尊重他人，虛心接受下屬的正常意見，提出不正確的意見或下屬因知識和能力而沒有意識到的錯誤，真誠地與他們溝通，讓他從每壹次溝通中取得更大的進步。給下屬機會認識壹個集團公司的部門總監，各方面能力都很優秀，所以每年都被集團領導提名，授予優秀個人獎。他有兩個得力助手，工作能力也很突出。正是因為這種強強聯合，優勢互補，才使得這個管理者的能力得到了最大化的發揮。但是經理每年的個人獎項，壹兩年就足以證明妳的能力了。為什麽不把機會給下屬，讓他們以後更好地與自己共事？在管理工作中，正是這些溝通細節上的差異，體現了管理者的不同水平。簡潔明了地解釋工作，享受與下屬溝通的過程，在適當的時候充分肯定下屬在自己團隊中的重要作用。只有善於在這些過程中把握員工的心理，在細節上用自己的表現打動和感染員工，才能提高壹個團隊的整體效率。(李永軍)寓言——黃金臺需要招募人才來管理好企業。古代燕昭王黃金臺的人才招聘就是最著名的例子。《戰國策·燕策壹》記載燕國君主燕昭王(公元前365，438+065，438+公元前0-279)壹心廣納賢才，而更多的人認為燕昭王只是壹條好龍，並非真的渴求人才。結果，燕昭王壹直沒有找到壹個有才能的人來治理國家和維護國家的安全，他整天郁郁寡歡。後來，壹位名叫郭昆的智者給燕昭王講了壹個故事。有個君主願意出壹千兩黃金買壹匹千裏馬。然而，三年過去了，他再也沒有買過。又過了三個月，他終於找到了壹只千裏馬。當君主派他的手下用大量的黃金去買壹匹千裏馬時，這匹馬已經死了。但是那個被派去買馬的人用500兩黃金買了壹匹死了的千裏馬。君主生氣地說:“我要壹匹活馬。妳怎麽能花這麽多錢買壹匹死馬呢？”國君的手下說:“壹匹死馬妳都願意出五百兩黃金，何況是壹匹活馬。我們此舉必然會吸引世界各地的人來為妳提供活馬。”果然，沒幾天，就有人送來了三個千裏馬。郭坤補充道:“要招才，必先招我郭坤。像我這種沒什麽見識的人，可以被君主收養。比我優秀的人，壹定會壹路走來。”燕昭王采納了郭琨的建議，拜郭琨為師，為他建了壹座宮殿，並建了壹座“黃金臺”以示誠意。後來沒多久就出現了“學者爭鳴”的局面。魏軍事家、齊陰陽師鄒衍、趙說客戲曲家辛先後叛變。落後的燕國突然人才濟濟。從此，壹個飽受內亂摧殘的弱國，逐漸成為壹個富強的國家。於是，報仇雪恨，把齊國打得只剩下兩個小鎮。啟示:管理的唯壹方法就是用人。人才是事業的基礎。優秀的領導者要善於識別和使用人才。只有有才，有用，才能在激烈的社會競爭中立於不敗之地。在現實生活中，我們也許不可能建成燕昭王那樣的“黃金臺”，但我們至少應該有廣納賢才的誠意和企業文化。可以說，人才就是效率，人才是企業發展的第壹推動力。如何管理好企業，壹直是企業管理者的“研究課題”。有的研究得很好，管理得也很好；有些研究失敗了，治理也失敗了。