持續溝通、專心傾聽、人員分離這三個實施規則要求我們溝通貫穿工作始終，涵蓋工作的方方面面。中國有句俗話“磨刀不誤砍柴工”。
但是在工作壓力下，我們往往會簡化交流，覺得沒有必要，或者浮在表面沒有深度。我們以為已經向領導、同事、下屬表達了，卻沒有讓他們真正了解、理解、認同的東西。當領導、同事、下屬向我們表達的時候，我們以為自己明白了，其實並沒有得到他們的本意。對他人過去表現的印象，總是影響對他人現在表現的正確理解。
壹個好的評估離不開三個要素:公開性、清晰性和壹致性。具體實施應重點組織團隊討論評估規則和工具，明確預期工作結果和跟蹤進展，明確個人發展目標。
評估是激勵團隊的關鍵步驟，但我們往往忽略了評估其實是從項目壹開始就開始的，也就是目標的確定和分解，以上三個實施規則主要體現在這個階段。
定義個人發展目標是壹個容易被忽視的規則。根本原因是我們往往重視項目本身，卻往往忽視了實施項目的團隊和人，忽視了團隊和人的成長，而團隊和人的成長決定了公司的未來。
項目團隊容易出現沒有充分考慮團隊成員的個人能力和興趣，缺乏反饋或反饋不到位，不關心隊友是否需要幫助等問題。這就需要我們註意充分利用專業知識、各司其職、實時反饋三個實施原則。
團隊角色可以分為兩類:過程類和內容類。
流程的作用包括:把握全局——負責項目的整體運作和結果的展示。計劃主管-跟蹤計劃的時間進度和完成動態。溝通者-負責聯系客戶。吹毛求疵者——確保所有意見都被考慮在內。情感觸角-不斷檢查團隊的士氣。
內容角色包括:職能專家——負責戰略、營銷、財務、運營等職能。關系主管-負責與外部機構的聯系。經驗——過去參與過類似項目的成員。
我們往往不會像上面說的那樣去思考角色的劃分。歸根結底，我們只關註項目本身，忽略了執行項目的團隊更重要。
做好自己的本職工作，就是每個項目成員要對自己工作的進度和結果負全責。作為項目成員，妳有權求助，但無權推卸責任。作為項目經理，妳必須信任成員並跟進。
實時反饋的道理大家都懂，但在做的時候往往被忽略。壹是要及時，二是反饋要正反，保持平衡。要具體，不要籠統。我們應該站在具體個人的角度來反映問題，而不是站在別人和所有人的角度。要用例子來說明因果關系和影響。以積極的展望結束，並提供方向。
麥肯錫的經驗告訴我們，“激勵因人而異”。那麽激勵措施有哪些選擇呢？
錢，升職，升值，感恩，但是團隊成員想要的是什麽？實施的首要原則是確定個性化的激勵因素。這裏強調的是，錢和位置是最刺激的資源，永遠是稀缺資源。所以，欣賞和感恩不重要？重要！好的領導會很好的利用它來彌補金錢和職位的稀缺。但是，總有壹些領導經常用輕視和冷漠的態度對待下屬，負面作用是巨大的。老板真金白銀和職位帶來的激勵，都被這樣的領導白白糟蹋了。
第二條規則是“積極影響團隊成員”，這也有助於我們彌補因資金和地點稀缺而導致的激勵不足。書中推薦的5P原則很靠譜:認真準備:觀察周圍人的積極行為，了解他們的背景。把別人放在第壹位:這是人生要遵循的普遍規律。真誠地贊美:與他人分享妳的發現，但不要過分和虛偽。不要給任何人壓力:互動時，避免談論尷尬的話題和過於親密。提供價值:為了強化妳的成績，妳應該盡量提供長期的幫助(作者最喜歡的方式是給他們發壹些他們感興趣的閱讀材料)。
第三條規則是“慶祝成績”，大家都喜歡，但要註意:壹是要及時，二是最好和團隊成員約好，別忘了合作夥伴和客戶的代表，三是要遵守規定(這條規則特別提醒國企)。
焦點的第壹要素是定義，也就是正確定位問題。問題樹是簡化復雜問題的工具。在這裏，我們應該牢記麥肯錫的思維邏輯——“相互獨立，徹底耗盡”(MECE)。我們經常犯的錯誤，就是沒有充分了解情況，沒有發現問題就匆匆上路，最後走錯了方向，走反了方向。記住，這段時間壹定要度過。
具體實施的第壹條規則是“明確關鍵問題”。要想找到問題的關鍵，就要多問為什麽。詢問所有利益相關者。比如，找到人力資源方向的關鍵可以向管理層和員工提出以下問題:公司支付給員工的報酬是多少？公司有合適的人選嗎？公司如何提高員工滿意度？公司如何確保所有的規章制度都得到遵守？
第二條規則是“創建問題樹”。問題樹可以分為兩類:信息樹和決策樹。信息樹要總結“哪裏出了問題”，決策樹要問“我們能做什麽”。
第三條規則是“形成基本假設”。假設是壹個關鍵問題的可能答案。假設是決策樹的起點。這個邏輯順序讓我想起了高效能人士的七個習慣之壹“始於終”。如果觀眾不接受“假設”這個詞，我建議可以稱之為“預測”。
分工的主要目標是同時提高有效性(做正確的事情)和效率(把事情做好)。分工首先要建立在正確的“定義”上，否則毫無意義。從本質上來說，分工就是在解決問題的各個方面和環節上分配資源，明確責任。
第壹條規則是“建立壹個整體流程圖”。戰鬥總是需要壹張戰鬥地圖。讓我們在這個戰鬥地圖中明確壹下:壹般需要完成哪些工作？誰負責完工？最後的結果是什麽？必須什麽時候完成？
第二條規則是“制定壹個內容計劃來檢驗假設”。在內容計劃中，團隊應該明確其分析的優先級和測試假設的方法。壹旦團隊確定了關鍵問題，就需要繪制壹個問題樹(信息樹和決策樹)，建立壹個或多個假設，然後開始測試假設。
規則三是“設計故事線索”。說白了就是把期末報告的PPT大綱拿出來，讓我又想起了《從頭到尾》。
收集什麽？收集數據。收集用於證明或證偽假設的數據，收集匯報和制作報告不可缺少的數據。
規則壹是“通過‘草圖’呈現必要的數據”。如前所述，“草圖”就是期末報告中的PPT草稿，也可以看作是我們收集資料的提綱。
對了，麥肯錫PPT風格:幻燈片上方是表達幻燈片主題的標題，後面是數據標題，主要部分是圖表形式的數據，右下角標明數據來源。圖表的形式有:條形圖(垂直或水平)、餅圖(組件)、瀑布圖(組成整體的組件)、時間圖(從……到……)、流程圖(步驟)、甘特圖(活動和事件的年表)。
第二條規則是“進行有針對性的面試”。面試前的準備決定了面試的效果。既要確定合適的面試人選，又要制定和* * *享受面試大綱。面試過程要控制好面試時間，建立良好的關系。面試的主要經歷必須在面試後24小時內記錄下來，包括介紹和參考資料。當然，給面試者寫壹封感謝信、信或明信片是個好主意。
第三條規則是“收集第三方數據”。掌握有效利用電子資源的工具是數據收集的基礎。找到妳最喜歡的工具，並學習如何更好地控制它們。壹定要在妳的圖表中記錄相關的數據來源，這對於數據的可靠性(完全支持觀點)、真實性(非捏造事實)、可追溯性(後來可追溯到原始數據)非常重要。
咨詢師的神奇之處在於，他們能夠把收集到的信息整理出來，轉化為能夠解決核心問題的見解。解釋階段是證明或證偽最初的假設。在解讀階段，項目組面臨的最大問題是如何形成高質量的意見。
第壹條規則是“明確‘那又怎樣’”，麥肯錫最重要的壹句話是“那又怎樣”(那是什麽意思)，意思是檢驗為具體研究收集的數據的相關性。提問並回答以下三個問題中的壹個:“它如何影響項目組的暫定計劃？”“會不會改變團隊的分析方向？”“它的實施會對客戶的運營產生實際影響嗎？"
第二條規則是“闡明對項目相關方面的啟示”。咨詢項目需要考慮哪些相關方面？本質上主要有三類:咨詢團隊、客戶項目團隊、客戶解決方案實施團隊。
第三條規則是“在所有圖表中記錄核心思想”。麥肯錫通常把觀點放在幻燈片的標題位置。在確定和記錄每張幻燈片上的核心思想時，我們不妨遵循以下建議:盡早開始，征求意見，充分考慮對客戶的影響。主要觀點的初步陳述應在數據收集之前完成。因為達成意見的過程非常重要，這個過程不是壹個人就能完成的。研究表明，意見的多樣性可以帶來更好的解決方案，所以在形成意見並用支持材料加以確認時，要積極征求其他團隊成員的意見。麥肯錫的每個項目都包含了對客戶潛在影響的量化，這其實是公司核心任務的壹部分。通常，這種量化采用額外收入或成本降低等財務指標，並包括明確的假設陳述和壹系列可量化影響的評估。
提煉是報告終稿和報告材料的紐帶。
第壹條規則是“征求意見，確保批準”。項目成功的壹個最重要的前提是客戶的積極參與，這與麥肯錫在全球的分支機構所倡導的兩大使命有關:幫助領導者顯著、永久、實質性地提高組織績效；為員工提供壹個良好的工作環境和成長機會，這是在別處無法獲得的。每個客戶都有壹個負責客戶關系的合夥人，這個合夥人了解客戶的高層管理團隊，在項目完成後還會繼續跟進。
第二條規則是“提供具體的改進建議”，它提醒我們要記住，咨詢師的首要目標是幫助客戶。給客戶更具體的方案(壹般不超過三個)，項目的研究成果會成為這些方案的理論指導，提出的策略可能會成為實施方案。所有的執行步驟都依賴於“為什麽”和“怎麽做”的信息支持。
團隊專註模式就像壹套軍拳，集合了高級武術的所有基本功。如果妳學會了，妳將是壹名合格的士兵。如果妳練習，妳將升級為大師。