利益相關者是指與組織相關聯的個人或團體，可分為直接利益相關者和延伸利益相關者。前者包括個人和機構投資者、客戶和員工。後者包括供應商、聯盟夥伴、行業協會、當地社區、消費者協會、非政府組織、媒體、政府監管機構、競爭者、外部董事和公眾。企業行為與利益相關者之間、利益相關者之間是壹種相互影響、相互作用的關系。而且企業的利益相關者還是壹個隨著時間的推移而不斷變化發展的概念。
絕大多數企業仍然以分散的方式管理利益相關者群體。我們有必要從更高的角度系統地看待和有效地利用利益相關者群體之間的相互作用和相互影響。這需要壹個全面的模型來解釋利益相關者如何適應組織。通常的結構和關系如圖2所示。該模型給出了壹個從公司價值鏈和最終財務績效的角度分析利益相關者群體的初步框架。從這個模型中，我們可以知道，企業的核心價值觀或基本原則和領導哲學可以創造壹種主導企業運作和內部流程的文化；這些做法和流程不僅影響員工的觀念，也影響顧客和其他利益相關者的觀念；員工行為直接影響他們接觸的顧客和其他利益相關者；員工生產率、顧客重復購買率和其他利益相關者的行為直接關系到公司的成功。
全面的利益相關者管理包括直接利益相關者和擴展利益相關者的全面管理。與客戶相比，企業往往把員工的利益和需求放在次要位置。但是，由內而外構建利益相關者關系是極其重要的。管理者必須首先建立公司自己的“人力資本”，這樣才能實現公司的其他目標。正如美國西爾斯公司的利潤鏈(圖3)所示，與顧客、供應商和其他外部利益相關者的合作和支持始於員工和內部夥伴。員工是所有其他利益相關者的起點，全面利益相關者管理的成功發展始於企業員工，成功的關鍵在於企業員工。所以員工的概念應該是公司最重要的概念。
彼得。德魯克在1959提出了“知識工作者”壹詞，預言了壹場遠離我們已經熟悉的工業生產車間的革命。傳統的成功秘訣——合理利用資源、占主導地位的市場份額等因素不再有效。這從另壹個角度說明了員工的重要性。①
員工價值的反彈將在不久的將來得到更充分的體現。哈裏斯(1998)在對美國大公司(資產65438億美元及以上)CEO的調查中指出，3/4的CEO預測，在不久的將來，員工將成為比以前更關鍵的利益相關者，而只有4%的CEO認為員工將不再重要。②
第三，如何實現“以員工為中心”
與以往“以產品/質量為中心”、“以銷售為中心”和“以客戶為中心”的管理理念相比，現代企業應該特別關註其內部員工，將“以員工為中心”的管理理念確立並實施為其領導哲學和基本價值觀，並利用這些文化、實踐和流程來影響員工的觀念和行為，進而影響客戶和其他利益相關者的觀念和行為。為此，企業應註意以下幾個方面:
1.企業不要輕易重組裁員。
企業重組、裁員和降低成本計劃會影響很多人的生活和員工關系，即使是短期目標也很難實現。特倫斯E. Deal和A 11An A . kenne ky(1999)指出:“多達50%~75%的重組計劃未能實現預期的財務目標，甚至未能有效改善業績。”他們特別提到，重組理論的創始人之壹詹姆斯·尚皮(James champy)自己也承認，他所在的咨詢公司研究的大部分重組項目都未能實現其財務目標(E .Deal和A.kemedy，1999)。格茨和巴普蒂斯塔認為，通過削減成本實現的利潤增長程度通常沒有采用其他策略實現的利潤增長程度高。在財富1988~1993中，盈利和成長的企業在其前期都實現了持續的利潤增長，而這些企業中只有7%是通過削減成本實現利潤增長的。
尤其是在美國，沒有什麽比找到高技能員工並努力留住他們更具挑戰性的了。美國的永久離職率(不包括解雇、大規模裁員和臨時解雇)為14.4%，員工離職率達到20年來的最高水平。根據2000年7月《經濟學人》雜誌上壹篇關於美國員工離職率的介紹，許多分析師估計員工離職損失為65438+員工工資的0.5倍。人們可能永遠不會相信會這麽高，但我們必須考慮到所有的損失，不僅包括招聘新員工的成本，還包括培訓、生產力和其他潛在損失的損失。
裁員帶來的另壹個隱形損失是，從工作活力和員工士氣的角度，傷害了組織的穩定性。無論重組計劃設計得多麽高效，留在企業的員工通常都有更多的工作要做。此外，許多員工失去了親密的導師和朋友。此外，長期為企業服務的員工被解雇後，企業將失去最好的員工溝通關系和組織文化價值觀，企業將突然失去更多繼承其企業文化價值觀的人，這將導致長期建立的企業文化遭到破壞。當壹個公司決定裁員時，在裁掉壹定比例的員工的同時，讓員工認為企業價值觀沒有什麽實際意義，讓員工與公司核心價值觀保持壹致，幾乎是不可能的。
2.經常進行員工調查。
鑒於員工對組織的重要性，企業應盡力了解員工關心的是什麽，尤其是與工作相關的，並根據這些和其他反饋信息開展相關工作，以贏得員工的支持和忠誠，引導員工的創新精神，這也最有助於吸引和留住員工。因此，企業應經常開展員工調查，設法尋求與員工的對話，了解員工對企業的評價，努力收集員工期望的以下信息:(1)工作中的公平:公司政策、薪酬、績效控制和招聘中的公平；(2)組織學習:組織創新、教育和適應市場變化的能力；(3)溝通:必要信息的流動及其透明度；(4)彈性與關懷:公司如何支持工作安排的彈性以及員工需要的工作與生活的平衡？(5)客戶中心:員工的相關觀念以及服務客戶、給予客戶價值的迫切性和關註度；(6)信任與授權:保密、責任、決策、群體參與；(7)管理的有效性/清晰性:清晰有效的方向和溝通策略；(8)工作滿意度:支持的充分性，被安置角色的合適性，是否感覺有價值(F.Wallker和W.Marr，2001)。
3.公平對待員工，加強企業文化建設，促進企業價值觀的溝通與融合
企業凝聚力始於員工賓至如歸的感覺，代表了企業對待員工的方式。顯示員工對這個問題敏感的證據可以在壹份1999的關於沃克信息對美國員工凝聚力的看法的研究報告中找到。“管理層給予員工的不公平待遇”是最常見的“違反道德”事件，被引用的頻率高於性騷擾、虛假報告和其他潛在的不道德行為。④
組織文化不僅能改變員工的行為，還能潛移默化地影響員工的個人價值觀。優秀企業的價值觀不僅能引導員工之間的合作，還能激勵員工朝這個方向發展。事實證明，很多員工都能提高自己的素養，達到企業倫理所要求的標準。美國道德資源中心進行了壹項調查，在由4000名受訪者組成的樣本中，幾乎有壹半的人認為對員工進行職業培訓可以提高企業的道德水平。13%的受訪者認為企業倫理帶動和提高了員工的個人道德水平。如果員工的價值觀與企業基本壹致，融入工作環境，企業的發展前景將不可估量。為了讓員工接受忠誠於公司的價值觀，企業必須公平對待員工，實現企業價值觀的溝通與融合。在這方面，采取有效措施進壹步加強企業文化和相關建設非常重要，但許多企業的實際工作還遠遠不到位。
4.重點改善員工的薪酬、福利、工作條件和靈活方便的優惠安排。
福利、工資等。是員工的關鍵問題。對於正在考慮轉崗或者找工作的員工來說，這些也是需要考慮的關鍵因素。企業除了關註傳統意義上的員工薪酬、福利和工作條件的改善，還必須隨著時代的變化實施其他靈活、便捷的優惠安排。
1984年，當羅伯特·萊韋林(Robert Levering)和米爾頓·莫舒茨(Milton Moshutz)首次公布“100家最適合工作的公司”名單時，只有1家公司提供上門日托。根據《財富》雜誌2000年6月5438+10月報道的名單，在100家公司中，有29家現在提供日托服務。1984只有聯邦快遞和西北人壽兩家公司給員工提供彈性工作時間，現在有70家公司在這麽做。以下是100強公司對員工的其他優惠安排:(1) 53家公司提供在職大學課程；91家公司提供學費補貼，其中24家公司每年提供超過4000美元的學費補貼。(2) 45家公司縮短了夏季工作時間。(3)實施員工股票期權計劃的公司有72家。(4) 87家公司設立了遠程辦公崗位。(5)有89家公司減少了每周工作時間(Robert Levring和Milton Moskowitz，2000)。
5.“對員工的影響”分析是戰略決策的重要組成部分。
戰略決策是關系到企業生存和發展的關鍵因素。作為企業戰略決策的重要組成部分和關鍵步驟之壹，有效實施“以員工為中心”的分析是壹個重要環節。“對員工的影響”的分析可以為企業提供權衡各種因素並做出決策的工具。“對員工的影響”的分析可以按以下順序進行:分析每個行動計劃對員工可能產生的利弊；研究員工的權利和責任；考慮要制定的具體計劃的短期和長期後果:做出最後的決定和判斷。
壹場重視利益相關者作用的革命已經開始，確立“以員工為中心”的管理理念成為時代的要求。繼續停留在傳統觀念的企業會逐漸落伍。該領域的優勢企業和龍頭企業將獲得員工和其他利益相關者的忠誠和支持，這將大大提高企業的競爭力，實現現代社會的長期健康發展；反之，就會逐漸被人民和社會所淘汰。