作者:趙曙明來源:& gt
21世紀社會經濟的發展主要依靠知識，而知識的創造者和載體——人將取代企業所擁有的其他資源(如土地、原材料、房屋、機器等。)作為最重要的戰略資源。同時，技術革命和經濟全球化正在迅速改變企業的經營環境，企業的人力資源管理面臨著環境等各種不確定性的挑戰，傳統的人力資源管理研究需要進行調整以迎接新的挑戰。基於此，本文分析了人力資源管理研究的現狀，探討了人力資源管理研究的未來趨勢。
從彼得開始？彼得·德魯克(Peter F.Drucker)在1954《管理實踐》壹書中提出“人力資源”概念後，[4]現代人力資源管理理論取得了許多新的進展，產生了許多新的研究成果。現代人力資源管理理論吸收了各種相關理論的研究成果，衍生出政治學的資源依賴理論、經濟學的工作成本理論、企業戰略的人力資源戰略理論、社會學的制度化理論和心理學的行為理論，人力資源管理理論獲得了前所未有的發展。
壹，人力資源管理研究的分類
Mohoney和Desktop曾將人力資源管理的研究分為微觀研究和宏觀研究兩個分支。實際上，人力資源管理的研究還可以進壹步細分:從分析層面來看，人力資源管理的研究可以分為微觀研究和宏觀研究兩大類。
宏觀人力資源管理研究是在組織層面進行的，重點是人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究以職能為導向，在個體層面進行，主要研究人力資源管理實踐對個體的影響。
人力資源管理研究的另壹個維度是人力資源管理實踐的數量(單壹/復合)。根據人力資源管理實踐的數量，可以進壹步細分組織和個人層面的人力資源管理研究(見表1)。
表1人力資源管理研究分類
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練習量│││││
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層次分析法
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人力資源管理實踐與公司績效之間的經驗關系(例如，人員、戰略性人力資源管理(高績效))
│宏觀(組織)│工作體系)
人力資源管理實踐對員工流失率的影響
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個人人力資源管理實踐的影響(如招聘、培訓和心理契約(如員工的組織感)
微觀(個人)│ │ │
│ │ │開發、績效評估等。)│ │愛與承諾)
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來源:參考[13]。
二、當前人力資源管理研究的三個重要領域
戰略性人力資源管理
在20世紀的最後十年，人力資源管理最重要的變化之壹是人力資源被稱為組織的戰略貢獻者，人力資源管理正逐漸向戰略人力資源管理過渡。關於人力資源“戰略”，有學者認為戰略人力資源管理的本質是壹種“關系”，即人力資源管理實踐和制度與組織績效的關系。有學者認為，戰略性人力資源管理的本質是壹種“適應性”，主要包括內部適應性(橫向適應性)和外部適應性(縱向適應性)，即人力資源管理實踐與系統和組織之間的競爭戰略之間的適應性。查德威克&卡佩裏(查德威克& ampCappelli，1999)[1]將戰略人力資源管理中的戰略定義為“人力資源管理實踐和政策與組織產出之間的關系”。【12】德勒裏和多蒂(1996)認為，戰略人力資源管理的實踐包括內部職業機會、正式培訓體系、績效評估、利潤分享、就業保障、員工投訴機制和工作設計七個方面。[6]
在戰略人力資源管理的研究方法中，有三種常見的戰略人力資源管理研究方法。第壹種方法是考慮戰略性人力資源管理對組織績效的貢獻，關註人力資源管理對組織績效的影響；第二種方法是考慮組織競爭環境中人力資源的戰略選擇以及這些戰略選擇對組織人力資源管理子系統的影響；第三種方法是確定組織戰略與人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，以便考慮這些適應對組織績效的影響。
壹般來說，根據人力資源管理戰略在企業發展中的局限性、企業在人力資源戰略管理中的作用、企業變革的程度和管理方法，人力資源管理戰略可以分為以下幾種類型:
表2人力資源管理戰略的常見類型
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│答:根據人力資源戰略在企業發展中的時限│
│1.累積型人力資源戰略:企業從長遠的角度評估和衡量人力資源管理，因此更註重內部員工的培訓和│。
│人才發掘，通過嚴格篩選從內部獲取合格人才；以終身雇傭為原則，同時公平對待員工；員工│
│晉升速度慢，根據員工的工作級別和工作年限來定工資│。
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│答:根據人力資源戰略在企業發展中的時限│
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│2.效用導向的人力資源戰略:從短期的角度來評估和衡量人力資源管理，從而為員工提供較少的培訓機會，企業│。
崗位空缺隨時填補，實行非終身雇傭制，員工晉升快，采用個人為主的薪酬發放方式。
3.輔助人力資源戰略:在累積和效用之間:個人不僅要有技術能力，還要在同事中優秀。
│良好的互動與合作；至於培訓，員工個人負責學習，企業只是提供幫助。
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│ B:根據企業在人力資源戰略管理中的作用│
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│1.投資策略:企業通常雇用不同類型的員工，以提高企業的靈活性和使用多樣化的專業技能，而企業和員工……
│平時建立長期工作關系，註重培養和提高；員工的工作更有保障，企業通常也很重視員工，把員工當成投資對象。
2.吸引策略:企業為了控制工資成本，最大限度地限制員工數量；由於工作高度分化，員工招聘和雇傭都是│。
│相對簡單，培訓費用也低；企業與員工的關系純粹是壹種直接簡單的利益交換關系。
│3.參與策略:企業把很多決策權下放給基層，讓大部分員工參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和│。
│創新，增強員工的責任感和歸屬感│
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│ C:根據企業變革的程度和管理風格│
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│1.家長式人力資源戰略:主要特點是:(1)人事管理集中控制；(2)強調有序性和壹致性；(3)剛性的內部任免│。
│法規；(4)註重運營和監管；(5)人力資源管理以獎懲和協議為基礎；(6)註重規範的組織結構和方法。
│2.發展型人力資源戰略:主要特點是:(1)註重發展個人和團隊；(2)盡量從內部招聘；(3)大規模開發和│。
│培訓計劃；(4)“內部激勵”多於“外部激勵”；(5)優先考慮企業的整體發展；(6)強調企業的整體文化；(7)重│
│視企業績效管理│
3.任務型人力資源戰略:主要特點是:(1)非常註重績效和績效管理；(2)重視人力資源規劃、工作重新設計和。
工作常規檢查；(3)註重物質獎勵；(4)同時進行內部和外部招聘；(5)開展正規技能培訓；(6)有正式的手續
處理勞資關系和問題；(7)關註戰略事業部的組織文化。
│4.轉型人力資源戰略:主要特點是:(1)企業組織結構的重大變化和崗位的全面調整；(2)斬│。
│員，調整人員結構，減少開支；(3)從外部招聘關鍵人員；(4)對管理人員進行團隊培訓，建立新的“原則”
│閱讀”和“文化”；(5)打破傳統習慣，摒棄舊的組織文化；(6)建立適應經營環境的新的人力資源體系和機制。
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來源:根據相關資料。
表3人力資源管理策略根據企業變革程度和管理方法進行分類。
變革程度、管理模式與人力資源戰略
基本穩定，略有調整的以強制管理為主的家長式人力資源戰略。
循序漸進，不斷改變以咨詢管理為主、指令性管理為輔的發展型人力資源戰略。
以強制管理為主、咨詢管理為輔的任務型人力資源戰略。
強制性管理和高壓管理並重的變革型人力資源戰略
來源:根據相關資料。
(B)國際人力資源管理
經濟全球化和管理國際化也使得許多管理學者將研究方向從國內和區域人力資源管理研究轉向國際人力資源管理研究。近十年來，國際人力資源管理理論和實踐的研究取得了很大進展。在這些研究和實踐中，國際人力資源管理研究者壹直在爭論集中管理模式和分散管理模式。持集中管理模式的學者認為，國際人力資源管理的關鍵是推廣和應用在美國發展起來並成功應用於國際範圍的理念。采用分權管理模式的學者認為，國際人力資源管理應該根據不同的文化制定不同的管理方法。裏克斯、托因、馬丁內斯等人指出，在國際人力資源管理中，必須考慮與國內人力資源管理不同的方面。[5]壹般來說，國內外人力資源管理研究的差異有:(1)國際人力資源管理研究應包括幾個獨特的維度，需要關註不同文化觀念和社會價值觀的相互作用、管理方法的適用性、法律和經濟的差異以及社會文化差異導致的不同學習方式。(2)跨國經營運作的復雜性和雇傭不同國籍員工的必要性是國內人力資源管理與國際人力資源管理的主要區別。
近年來，國際人力資源管理的理論和實踐研究主要集中在四個領域:(1)外派員工、外派員工及其職業生涯設計；(2)國際人力資源管理的功能；(3)發展國際人力資源管理程序的統壹模式；(4)跨文化管理。
㈢人力資源管理評估的效率
眾所周知，人力資源管理可以給組織帶來效益和效率。但是我們如何衡量它呢？關於這個問題，Husehid(1995)壹直致力於研究人力資源管理與子公司財務狀況的關系，[7]而Lam和Wite也研究了14制造企業，發現人力資源管理與公司財務效益有壹定的相關性。[8]無論是人力資源管理的收入還是為此付出的支出，都很難得到壹個準確的計算值，這說明用簡單的比率法來評價人力資源管理的組織效率是不現實和不可行的，有必要研究和開發其他能夠反映企業人力資源管理績效的評價方法。目前，在壹些管理實踐中出現了以下方法來評價人力資源管理的績效。[10,11]
1.人力資源指數問卷調查。壹些組織使用組織士氣態度測試來評估人力資源管理部門的有效性。這些問卷試圖將員工的態度與企業績效聯系起來。比如1993，聯合快遞公司建立了自動員工調查系統，被認為是公司成功的關鍵因素。
目前，壹些企業和研究人員進壹步擴大了對員工意向的調查，並開發了人力資源指數問卷，將我公司的實際情況與其歷史情況進行比較，或與其他公司進行比較，以尋求改善人力資源管理的方法。用戶認為人力資源指數問卷在評價民意、總體滿意度、員工對組織目標的認同度以及識別需要集中解決的困難或問題方面是有效的；另壹方面，人力資源指數問卷雖然可以解釋人與企業效益之間的關系，但並沒有解釋二者之間關系的依據。
2.人力資源聲譽。壹些專家認為，人力資源管理的有效性是壹種價值判斷。因此，什麽水平的目標績效是有效的，什麽水平的目標績效是無效的，應該通過人力資源管理對象的反饋來判斷。這類研究表明，顧客感知的人力資源管理效果與企業績效成正比。另壹類研究側重於精通和了解企業當前人力資源管理的人員，如業務主管、高級人力資源主管、教師、基層管理者、顧問和業務溝通者，以便他們聚集在壹起評價反映人力資源管理的重要因素，判斷企業人力資源管理政策和措施的效果。這兩種研究表明，人力資源管理部門的工作不僅要在感覺上被認為是有效的，而且還要求其客戶感到滿意。然而，很少有證據表明顧客滿意與整個企業績效之間的關系。
3.人力資源會計。人力資源會計將企業人力資源作為壹種資產或投資來研究，考察人力資源管理政策和活動引起的企業人力資本的變化，如計算員工缺勤和離職成本，分析員工招聘和培訓的損益等。
然而，人力資源會計發展緩慢主要是由於壹些問題沒有解決。壹般來說，人力資源會計關註的是企業整體人力資源的價值和貢獻，並不關註人力資源管理部門的工作績效。因此，這種方法不足以將人力資源管理的績效與企業的績效聯系起來。
4.人力資源審計。人力資源審計是通過調查、分析和比較來評價企業人力資源管理的有效性。人力資源審計通過開發和利用統計數據和研究報告，試圖評價企業人力資源管理活動的績效狀況，使管理者知道存在的問題和改進的方向。
人力資源審計重點關註企業內部人力資源管理職能的有效性，包括人力資源管理部門的各項活動及其實施過程的管理效果。然而，有效履行這些職能並不壹定會增加整個組織的人力資源工作對組織的貢獻。因此，人力資源審計是必要的和重要的，但它不壹定是評價人力資源職能的非常有效的方法。
5.人力資源案例研究。人力資源案例研究是通過實施人力資源管理規劃、政策和實踐的具體案例，總結其成功經驗和存在的問題。成功的案例研究具有很大的價值，可以用較少的成本進行宣傳。
作為壹項評價活動，案例研究法不是衡量人力資源管理績效的標準，而是提供壹項活動成功的證明；它通常不能對壹個具體的計劃或整個工作進行跟蹤和評估，而只是某個時間點的壹次性檢查；通常是基於主觀判斷。此外，對項目成功與否的判斷還受到其他因素的影響。
6.人力資源成本控制。壹般來說，開展人力資源管理活動會帶來費用的變化。因此，評價人力資源績效的壹種方法是測量人力資源的成本，並與標準成本進行比較。壹些組織將其與其他組織，尤其是類似的組織進行比較。
通過對各項成本的核算和比較，可以監控人力資源管理的績效，但用於比較的標準數據不壹定有效。通常，人力資源成本控制方法只使用企業的部分記錄。
7.人力資源競爭基準。基準是用於比較或對比某事物的模型或度量。對標法是將具體比較的指標與其他“最佳實踐者”組織的指標進行比較。人力資源管理最常見的基準績效評價指標有:薪酬總額占稅前總收入的百分比、內部管理崗位份額、單位員工銷售額、津貼占工資成本的比例。[2]
評估人力資源管理的壹種方法是計算各種比率。這些比率可以每年進行計算和比較，提供有關人力資源工作變化的信息。根據從國家統計中獲得的基準來比較比率指標，是確定人力資源有效性的最佳方式。企業內部應該每年進行壹次比較活動，通過不同年份的比較，找出人力資源管理存在的問題和進步。
8.人力資源的關鍵指標。美國有學者提出用評價組織績效的關鍵量化指標來反映人力資源管理的績效，但缺乏合適的數據庫往往成為評價人力資源管理對組織績效貢獻的難點之壹。用於人力資源評價的關鍵指標數據需要企業建立人力資源管理信息系統進行長期收集、整理和分析。這也是人力資源管理值得探索的壹個方向。
9.人力資源效用指數。壹些企業試圖建立壹個衡量人力資源管理效率的指標。美國通用電氣公司(GE)於20世紀50年代建立的員工關系指數由八個反映員工行為的代表性指標組成。
衡量人力資源管理的另壹種方法是人力資源績效指數(HRPI)。它是利用大量的人力資源系統數據建立起來的，開發者聲稱它可以成功地用於評估企業在招聘、選拔、培訓和保留方面的工作。然而，仍然缺乏將其與組織績效進行比較的嘗試。
最全面的研究是由美國學者傑克？菲利普斯開發的人力資源效率指數。他對八大產業板塊和91企業的研究表明，人力資源績效與組織有效性之間確實存在壹定的關系。[3]
10.人力資源目標管理。60年代的管理大師彼得？德魯克提出了目標管理(MBO)的方法，即確定組織的總體目標，層層分解，落實到所有單位或個人，輔以各種評價政策和措施，以促進組織目標的實現。目標設定過程必須具備以下特征:清晰、可評估、及時、具有挑戰性和可實現性、現實且所有參與者都能理解。目標必須是管理者所期望的，也是實現高水平績效所必需的。
11.人力資源利潤中心。近十年來，西方企業內部市場日益成為壹個顯著的發展趨勢。所謂內部市場？就是把企業看成壹個由企業家組成的企業社會。他們像在外部市場壹樣在企業中購買和銷售，並開發新產品或服務。無論是企業內部還是外部，他們只有采用經營理念，才能讓企業快速有效地適應變化。人力資源管理部門作為壹個獨立的利潤中心運作，它可以對自己的服務和計劃項目收取費用，有時還會與組織外部提供的服務進行競爭。
12.投入產出分析。俄裔美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者列昂惕夫(1988)最早提出了投入產出分析法。[9]應用這種方法分析企業人力資源管理的效率，人力資本創造的價值是總產出扣除物質投入(包括折舊)後的余額，其數值可歸因於人力資源管理的效率。運用投入產出分析技術評價人力資源管理效益時，主要問題在於企業成本的投入核算。如果只對單個人力資源管理活動的效益進行評價，就有必要計算這項活動創造了多少企業效益。總的來說，我們主張在使用這種技術進行評估時，應將人力資源管理的效率作為壹個整體來衡量。
13.人力資源指數。美國舒斯特教授提出了由15個因素組成的人力資源指數，分別是:獎勵制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內部滿意度、組織結構、人際關系、組織環境、員工參與管理、工作群體、群體間協作能力、壹線管理和管理素質。研究者調查了美國、日本、加拿大的許多企業，並在此基礎上建立了地區標準和國際標準。
14.應用型人力資源研究的評價方法。人力資源研究是通過數據分析來確定過去和現在的人力資源實踐的有效性。通常可以分為初研和二手研。初期研究是為某個項目研究收集第壹手資料；二手研究就是利用他人的著作、專業期刊論文或其他來源的已有資料從事研究。常用的初始研究模型包括實驗和模型項目、員工態度調查和離職面談。
企業人力資源管理的評價有不同的假設和方法。雖然目前還沒有公認的成功工具，但需要指出的是，人力資源評價的結果並不是企業管理的目標，評價本身就是壹種管理工具，通過評價活動可以促進企業人力資源管理效率的提高，特別是增強對組織目標實現的貢獻。人力資源管理效率的評價研究是人力資源管理中需要探索的課題之壹。
三。結束語
人力資源管理是壹個嶄新而永恒的話題。隨著科學和社會的不斷進步，各個學科的不斷發展，人力資源管理的理論和實踐也在發展。因此，我們必須不斷將人力資源理論應用於實踐，才能真正實現“好人”的價值，加速社會進步。本文從這個角度出發，論述了人力資源理論的新進展和我們的壹些研究。當然，這些還不夠。希望本文能引起更多關於人力資源管理與開發的思考。