不同的企業有不同的文化，從公司最初的創建到大型集團企業的成長，甚至多元化的跨國企業。每壹次飛躍都是壹次文化的變革和提升。從中小企業對老板文化的依賴和認同，到穩定發展期對企業文化引導和管理的規範性要求，再到大型集團公司的優秀企業文化...
縱觀國內外眾多企業的興衰，老板文化與企業文化的博弈與更替，以及隨之而來的鎮痛，都值得後來的創業者深思。
在服務大型集團企業文化建設項目的多年時間裏，Ogut國際咨詢機構的專家組深入企業，與各級企業家和員工進行深入交流，辯證地認識老板文化的形成及其在企業不同階段的效應，根據集團企業的不同階段，有效地發揮老板文化的優秀基因， 並突破了boss文化的局限性，幫助企業構建優秀的企業文化，從而引領和支撐企業戰略目標的實現，實現新的飛躍。 下面將從五個方面對“大集團的企業文化和老板文化”進行深入分析，希望對讀者有所幫助。
第壹，老板是企業文化的靈魂和羈絆。
偉大的企業需要“文化”的支撐。“企業文化”是壹個企業的內涵和氣質，是企業吸引和凝聚人才的利器！在很多企業中，“老板”往往是員工的“引路人”，是企業文化的靈魂。張瑞敏被問及在海爾文化的形成和建設中扮演了什麽角色。張瑞敏回答說，他扮演了兩個角色:壹個設計師，壹個牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家要設計企業文化的主導思想和建設方案；當然，也要大力宣傳、鼓勵、灌輸所倡導的文化精神。比如他的“激活哲羅魚”、“賽馬不像馬”、“東方發光，西方再發光”等思想，都是獨壹無二的。正是張瑞敏在海爾發展過程中的戰略思維，指引著海爾的健康強勢發展。
但是很多中小企業往往會從壹個極端走向另壹個極端，陷入盲區，尤其是在很多中小企業，企業文化被直接誤解為老板文化。事實不斷證明，往往老板文化過於鮮明，企業的自我創新能力和活力就會受到限制。
第二，不要讓老板文化成為企業文化的上限。
在中國做壹個企業主，至少在他自己的小世界裏，就像壹個可以發號施令的皇帝。他想總結出自己的“主旨”，員工也只能接受。所以我們看到了壹些老兵做的企業，軍事化了，銷售團隊成了“野戰軍”；老師做的企業，恨不得抄學校的那壹套。
但是，壹個人的智力畢竟是有限的，如果企業文化是壹個人創造的，風險就很大。老板業務好，其他的不壹定擅長。有時候闖入文化，帶著毒素進來，走到哪裏都寸草不生，只留下空洞的口號。劣幣驅逐良幣。大家可能都挺有文化的，但是他的企業文化重組之後，就完全沒有文化了。現在我們用“儒商”這個詞，純粹是修辭上的膨脹，但凡是讀過壹些書的，都叫儒商。過去真正意義上的儒商都是植根於儒家的優良傳統，比如徽商，很多都有文化根基，重視文化。在商業行為上，講究商業道德，主張以誠待人，以信取事，義利兼顧。歐美資本主義的發展與新教倫理的潛移默化有關。每個人做生意的原則都是建立在壹種維持了幾千年的基督教文化之上，所以這棵樹根深蒂固，枝繁葉茂。
Ogut專家組認為，健康的企業文化是壹個企業所必需的。問題是很多企業的文化建設有點走火入魔，好像是企業領導的自我膨脹。真正做得好的文化，壹定是植根於民族文化的土壤，融入到待人接物的每壹個細節。
第三，企業文化幫助企業在不同的發展階段發展和騰飛。
1.企業的建立——老板文化對企業的引導
現在中國的小企業老板，大多是白手起家，利用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地把握市場機遇，創辦企業。從無到有，從小到大。他們為自己的企業傾註了大量的心血，他們的人生理念、經營理念、文化價值觀已經與企業融為壹體，滲透到企業的方方面面。在這個階段，老板文化就是整個企業文化。但是，現階段的企業文化並不完善和完整。什麽是企業？企業應該怎麽做？企業想成為什麽？什麽是企業社會責任？“這些問題不是老板文化能夠完全解釋和回答的。沒有壹套員工共同遵守的價值觀、信念和行為，企業缺乏長遠的戰略規劃和品牌，老板文化成為支撐整個企業運轉的靈魂。
例如，松下公司的創始人松下幸之助先生就是壹名佛教徒。松下公司成立之初，整個公司的企業文化都滲透著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生認為佛教可以拯救人類的心靈，讓人類有拯救世界的慈悲心。消除貧困是人類的事業，生產是企業的使命。松下的員工也以佛心對待企業，心甘情願地努力工作，創造了松下的奇跡。
2.企業的發展——老板文化與企業文化* * *
隨著企業的發展和條件的變化，老板文化必然與形勢的需要不相適應。如果繼續用老板文化來規範和引導企業，必然會導致企業的停滯甚至衰退。因此，在企業發展壯大階段，企業有必要拋棄舊的老板文化，重塑健康完整的企業文化。
以松下公司為例，松下公司在發展的過程中，逐漸發現單純的佛教精神是無法管理壹個大規模的現代企業的。松下幸之助先生果斷拋棄舊的老板文化，剔除不合適的地方，增加新的內涵，使松下公司的老板文化發展成為壹種成熟完整的企業文化。
松下幸之助先生加強了企業命運的建設，讓公司全體員工壹起背誦公司的“綱領、信條、七大精神”，壹起唱公司歌。同時註重培養人才，強調把普通人培養成人才。"松下電器公司是壹個制造人才的地方，也是制造電器產品的地方."這不僅僅是壹句口號，更是全體員工壹致的目標、行為和道德。
3.企業的快速發展——老板文化的漸退
壹個成熟的企業文化吸收了老板文化中的壹切積極因素，摒棄了老板文化中消極落後的成分。此時，舊的老板文化不復存在，企業文化成為公司唯壹遵守的價值觀和行為準則。
成熟的企業裏流淌著壹條精神之河，而這條河就是企業文化，每壹個員工心中的價值觀和行為準則就是匯集到這條河中的水滴；每壹個員工的工作生活習慣、價值觀、行為準則都與企業息息相關，於是所有誌同道合的人匯聚到壹起，每個團隊匯聚成壹條小溪，每個部門匯聚成壹條河流，整個企業組織形成壹條目標和方向壹致的河流。每壹個新進入企業的人都被這條河同化，成為其中的壹部分。那些基業長青的企業都壹樣。穿越企業文化的河流，浩如煙海，融會貫通，長久立於不敗之地。
20世紀30年代，成熟的松下文化基本實現了從企業家文化到企業文化的轉變。松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業文化中，其積極成分構成了松下文化的框架。同時，許多新的理念融入其中，共同構建了松下文化的精髓——適應與同化、團結與合作、追求進步和增進社會福利。此時，松下公司的老板文化已經退出歷史舞臺，取而代之的是成熟完善的松下企業文化。由此可以看出從老板文化、企業家文化到企業文化的發展過程。
由此可見，老板文化在企業發展的不同階段發揮了不同程度的影響，甚至在某些階段起到了決定性的作用。但企業要發展，走向現代化，勢必要突破老板文化的局限，建立新的更符合企業發展階段的優秀文化。
第四，企業文化打造“百年品牌”
美國著名智庫公司蘭德公司花了20年時間跟蹤世界500家大公司，發現百年企業的壹個共同特點是設立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯壹追求目標。具體來說，它包括三個原則:
第壹，人的價值高於物的價值；
二是* * *的價值高於個人的價值；
第三，顧客價值和社會價值高於企業的生產價值和利潤價值。
如果說企業的第壹次創業更多的是依靠老板的遠見，那麽企業的第二次創業則需要更多的人才的加入和貢獻。就像阿裏巴巴的創業成功，可以歸功於馬雲等“十八羅漢”，但憑這18人的力量，成功上市並不容易。只有敢於變革的企業，才能突破創業的瓶頸，迎來成長的新世界。
在IT領域久負盛名的惠普公司及其兩位創始人在公司成立之初就明確了自己的經營宗旨:瞄準技術和工程技術市場，生產高質量的創新型電子儀器。在這個經營宗旨上，惠普和惠普建立了相同的價值觀和經營理論，體現在他們同時聘用和選拔公司人才，換句話說，就是按照這個價值標準聘用和選拔公司人才。他們向公司員工強烈灌輸企業宗旨和理念，使之成為惠普的核心價值觀。
惠普創始人明確表示，公司做什麽並不重要，關鍵是要有壹種精神和理念，這是惠普最重要的。
Ogut的專家提醒大家，這裏所說的“壹個精神和理念”不僅僅是企業初創階段的“瞄準技術和工程技術市場，生產高質量的創新電子儀器”，更是在經營過程中通過全體員工的努力而形成的企業文化。當企業發展到壹定階段，需要老板文化從原有的“神壇”上走下來，註重人才的培養和建設，激發出新的企業人力資源文化，能夠被大多數人認可為新的導向和方向，讓人才發揮真正的作用和能量，共同打造持久的“百年品牌”。
五、企業文化“止於至善”
惠普兩位創始人的老板文化影響著惠普的每壹個人。那麽，經過長時間的文化沈澱，面對新的市場環境，舊的惠普文化需要改革。此時，惠普新領導上任後，需要重新定義企業哲學的內涵，這也使得惠普哲學長期面臨企業哲學的修復和反思。
在原有核心價值觀的基礎上，逐漸形成了自己鮮明的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是壹種更加關註客戶、員工和股東利益，重視領導力和其他惠普激發的創造性因素的文化體系。在這個文化體系中，惠普模式註重真誠、公平地服務消費者。在企業內部倡導平等和尊重所有人；在實際工作中，我們提倡自我管理、自我控制和結果管理，適度變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴大規模，堅持寬松自由的辦公環境，努力培養公開、透明、民主的工作作風。惠普的企業文化以及以此為基礎的運營方式極大地刺激了公司的發展，有效地促進了公司的經營業績增長。
此時的惠普文化已經不是壹個人的文化，而是全體員工的文化，企業裏的每個人都很愛護。比如惠普公司承諾，只要員工表現好，公司絕對不會解雇妳。很多人因為各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那些年，把自己當成惠普“校友”中的壹員。惠普公司有很多故事來支撐它的企業文化，這些故事是員工自發傳播的，而不是硬灌輸的。
惠普公司努力營造和諧的上下級關系，避免官僚主義，讓企業文化成為影響每個人思想的無形而巨大的力量。如果首席執行官不符合公司文化，他將被解雇。這種文化不是壹朝壹夕可以培養出來的。我們首先要把企業文化定義的非常清楚，讓文化可以選擇人，而不是人可以選擇文化。如此優秀的惠普文化，連他的創始人都為此感到興奮。
突破老板文化，建立更加科學和以人為本的企業文化，所謂“止於至善”，這是永續發展的基礎。它需要的是企業、員工、老板的決心和有效執行。只有這樣才能保證企業文化建設過程中不出現偏差，更不用說半途而廢的尷尬。
企業文化的力量是壹個長期的、漸進的過程。也就是說，對於那些尋求快速致富的老板來說，為了自己的“致富”目標而努力培育企業文化意義不大，但對於那些雄心勃勃、立誌打造“百年企業”的大型集團公司和企業家來說，有意識地培育企業文化就顯得非常重要。
Ogut專家認為，企業只有辯證地理解老板文化的內涵及其不同階段對企業文化的影響，才能在發展成大集團時，在有效繼承老板文化優秀基因的基礎上，突破自身局限，根據企業的發展階段，打造真正符合企業發展階段的優秀企業文化，從而幫助企業實現新的戰略意圖，實現新的跨越。當然，這不會壹蹴而就。需要創業者和員工的共同努力，甚至需要不同外力的介入。Ogut壹直致力於企業文化的建設，歡迎企業家、高級管理人員以及對企業文化感興趣的朋友與他交流。謝謝妳。
奧格特國際歡迎業內同仁和商界朋友交流。