中小企業如何吸引人才
摘要:在中小企業的生存和發展過程中，人才起著關鍵作用。大企業可以憑借名氣和強大的實力吸引各類人才，而名氣和資源相對較小的中小企業，對如何吸引人才變得非常關註。本文在分析中小企業發展現狀和優劣勢的基礎上，系統地提出了中小企業吸引人才的策略，包括樹立正確的用人觀念，創造壹系列吸引人才的條件，采取內外結合的選拔形式。在中小企業吸引人才的過程中，要根據企業內外部環境的實際情況，制定科學合理的人才戰略，並在實踐中不斷完善，使企業既能吸引人才，又能留住人才為企業所用。
關鍵詞:中小企業，人才，吸引策略。
中小企業在中國國民經濟中發揮著重要作用。統計顯示，中小企業占工商註冊企業的90%以上，產值和利潤分別占60%和40%左右。而且，中小企業還提供了75%的城市就業機會；此外，中小企業在滿足人們多樣化需求、培養企業家、開展技術創新和參與專業合作等方面發揮著重要作用。中小企業在壹定程度上影響著地區乃至全國的經濟繁榮和社會穩定。
發展中小企業是必然趨勢。自1998年以來，政府出臺了各種投融資政策、外貿政策和相關的社會服務體系改革措施，以促進中小企業的發展。65438年4月至0999年4月，《中小企業促進法》的調研起草工作也已經開始，社會對中小企業的關註度越來越高。
中小企業如何抓住這壹良好機遇，獲得長期生存和持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻問題。雖然中小企業的成功取決於很多因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
壹，中小企業在吸引人才方面的劣勢和優勢
中小企業由於自身的特點和各種原因，在吸引人才方面有很多困難，而這些困難大部分是由自身的特點決定的。
1，規模小，風險高。
無論是生產規模、人員、資產、影響力，都比大企業小。這使得大多數中小企業很難提供高薪和福利來吸引人才。而且壹般來說，中小企業的穩定性不如大企業。無論是內外部環境的變化，對中小企業的影響都遠大於大企業，在中小企業發展的風險高於大企業，不利於吸引人才。
2、用人的復雜性、地域性強]
中小企業分布在各行各業，從手工作坊加工行業到高科技行業，包括壹些不適合大規模資本運作的領域，所以中小企業對人才的需求更加多樣和復雜。中小企業往往活動範圍窄，地域性強，尤其是人員構成更是地域性明顯，有時容易形成排外的企業氛圍，不利於新人才的引進。而且壹些企業位於中小城市、鄉鎮甚至偏遠的地方，更難吸引人才。
3.對個人的強烈依賴
個人對企業貢獻大，影響力大。無論是經營者還是每壹個員工，對於企業穩定的生產經營活動都是非常重要的。大企業的持續正常運轉必須依靠完善的制度，而中小企業往往更多依靠個人的力量，也就是說企業的發展更多依靠大家的主動性，往往沒有系統完善的管理制度，也沒有持續完整的人力資源管理體系，不利於中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4.缺乏良好的企業文化
大多數中小企業不註重企業文化建設，員工缺乏相同的價值觀，對企業的認同感不強，往往導致個人價值觀和企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引和留住人才的重要原因。
雖然中小企業在吸引人才方面存在很多問題，有些問題是不可避免的，但與大企業相比，中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優勢；人才在企業發展的機會更多，成長空間大。很容易發揮自己的特長，激發自己的潛力，展示自己的能力，也就是說，他們在吸引人才方面也有自己的優勢。因此，中小企業應該揚長避短，建立有效的吸引人才的機制。
第二，建立吸引人才的機制
根據中小企業的特點，我們可以從以下幾個方面入手:
(壹)樹立正確的就業觀念
1.整體人才觀。從狹義人才觀到綜合人才觀，即從單純的技術人才觀到多元化、多層次的綜合人才觀。
由於歷史和社會原因，中小企業普遍認為人才是指技術型人才。他們把企業管理中的許多問題歸咎於缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀使得中小企業形成了對技術型人才的依賴，難以發現自身面臨的現實問題，也不註重人才管理體系的系統化建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
當然，技術人才對企業管理的成敗至關重要，我們也確實看到這樣的情況:壹項技術突破讓企業煥然壹新。但這種情況是有條件的，絕大多數企業都不會發生。大多數情況下，企業在有序運行中推動技術進步和創新，技術人才只是企業管理的壹個重要方面。
樹立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提。中小企業應主要樹立以下人才觀:
(1)人才是多元的:企業管理的各個方面都需要不同種類的人才。除了技術人才，還有管理人才、營銷人才、公關人才等等。應該說，凡是具有特殊技能或才能，能夠為企業發展所用的人，都是企業的人才。
(2)人才是多層次的:在企業運營中，各類人才要生活在不同層次的企業組織中。他們可以是高層管理人員，也可以是生產經營壹線員工；可以是高級技術開發專家，也可以是技術工人。
全面的人才觀可以克服狹隘的人才觀的弊端，使企業能夠全面分析人力資源面臨的問題和機遇，從制度上建立完整的人才體系，有針對性地招聘實用人才。
2.揚長避短，不拘壹格降人才。
正確認識候選人與空缺職位的差距，對待人才的態度應該是從“完美人才”到“不完美人才”。由於種種原因，中小企業對人才有壹種完美的錯覺，甚至對人才有壹種神秘感。他們認為人才應該是全面完善的人，把自己的發展寄托在個別“完善的人”或者“有能力的人”身上，形成了壹種對人才的依賴。其實對於企業來說，人才就是有技能能為企業所用的人。他可能在某些方面很突出，但在另壹些方面很平庸，他也會有他的弱點和缺點。總之，人無完人，企業進公司不能壹味追求高、精、尖。大多數情況下，他們追求的是各類人才的合理搭配。企業只有打破完美人才的觀念，才能有意識地完善管理制度，建立人才流動的機制，而不是把發展同時寄托在個別的“完美人”或“能人”身上，這也有助於企業形成系統管理的理念。
3.充分考慮對人才的需求。
改變“人才需求”的片面觀點，從人才“需要事業”到人才“想要事業，想要生活”。很多中小企業認為人才只追求事業成功，不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這可能是對的:因為壹切都是計劃好的，追求也沒用。然而，在市場經濟體制下，個人價值和社會對個人價值的判斷發生了很大的變化，每個個人的生活質量成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要有事業，還要有生活”就成了人才的普遍需求。由於社會觀念的偏見和企業財力的有限，在中小企業吸引人才非常困難的情況下，企業采取有效的方式吸引合適的人才具有特殊的意義。正確認識人才需求有助於中小企業制定正確的人才引進戰略和政策。
4.任人唯賢
雖然長期以來“任人唯親”廣受社會詬病，但仍有不少企業“唯親用”、“唯家用”，嚴重制約企業發展，難以擺脫家族經營模式。這種情況應該糾正，但同時也不應該走向另壹個誤區——“親人不負責任”；目前壹些中小企業極力避免從企業內部培養和選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總以為“外來的和尚可以念經”。事實上，真正的“任人唯賢”是不考慮個人關系的，內部選拔人才是壹種有效便捷的用人方式。從內部選拔的人才對這個企業有更好的了解，包括企業發展戰略、企業文化、產品特點等。個人價值觀更符合企業的理念，能更好的處理各種人際關系，為企業發展做貢獻。從外部選拔人才也是壹種有效的方法。近年來，TCL的吳士宏、榮事達的勞倫斯等所謂“空降兵”的出現，給很多企業帶來了壹個值得思考的問題。
(二)創造各種條件吸引人才
中小企業要善於發揮自身優勢，抓住新壹輪企業改革的機遇，有效利用企業有限的資源，努力創造條件以各種方式吸引人才，包括物質吸引和精神吸引。
1.使用工資和福利
中小企業應考慮自身實力和實際情況，制定具有自身特點的彈性薪酬制度，壹般可采用“基本工資加獎金”的模式:“基本工資”可與企業原有薪酬制度統壹，基本沒有大的差別，而“獎金”可根據工作性質和人才水平采用不同的衡量標準和評價方法。采取這種模式主要從以下兩個方面考慮:
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需求，讓他們安心專註於工作崗位，同時也提供必要的物質激勵，充分調動人才的積極性。這不僅有助於增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間的密切合作對於企業的生存和發展至關重要。因此，企業在吸引人才的同時，也要註意協調好新老員工的關系。這種模式由於采用了與原薪酬體系基本壹致的“底薪”，可以保護原員工的積極性。而且由於體制和觀念的變化，大部分人都能接受“人才為企業做出突出貢獻應該獲得高額獎勵”的觀點。這樣企業在引進新的人才後，就不會造成內部的不穩定甚至現有人才的流失。企業應該采用不同的評價標準和方法來評價人才的績效，確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。
(1)從事技術工作的人才:高級技術人才可根據其參與的項目給企業帶來的效益，以項目提成的形式給予獎勵；對於普通技術員工或工人，可以采取壹次性獎金的方式，鼓勵其在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
(2)對於從事管理的人員，可以采用“目標管理”的方法。設定壹定的管理目標，根據目標的完成程度和效果確定獎金數額。目標的制定和考核標準可以由企業制定，也可以由企業和人才雙方協商制定。
(3)對於從事市場工作的人才，可以以市場業績為基礎確定報酬，同時輔以“目標管理”，鼓勵人才開拓新市場，創造潛在消費市場，促進企業知名度，這些都是無法直接衡量的。
此外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，根據法律規定和自身條件，努力建立比較完善的福利和勞動保障制度。近年來，西方的福利比例急劇上升。據悉，美國壹些高科技企業的福利支出與工資之比已經達到1:1。不管是否合理，至少表明了管理者通過各種措施尋求留住人才的迫切願望。福利可以體現在住房、休閑娛樂、醫療、生活設施等諸多方面。並盡可能解除人才的後顧之憂，如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，增強人才對企業的歸屬感。
利用妳的職位
人有各種各樣的需求；根據馬斯洛需求層次理論，人不僅有物質需求，還有精神需求。因此，創造適當的非物質條件也是吸引人才的重要手段。這是讓人才在工作中滿意的有效方法。根據人才自身的素質和經驗，結合企業內部的實際情況，根據企業的目標戰略，為人才設置具有挑戰性的工作或崗位，使他們在工作中獲得發展空間，既滿足了人才自我滿足和自我實現的需要，又使人才在工作中得到鍛煉，反過來有利於企業的發展。在壹些企業，特別是那些規模迅速增長或進入二次創業的中小企業中，存在著壹個如何讓參與創業但已不適合企業發展的經營者放棄工作崗位，從而為新引進的更有能力和經驗的人才提供崗位的問題。解決這壹問題，關鍵是在企業內部形成良好的人才競爭機制，可以本著“能者上，庸者下”的原則，采取公開競聘上崗的做法；或者說，為了避免因劇烈的組織變革而挫傷員工的積極性，應該讓原來的經營者去開展新的業務，開發新的項目和市場，讓新引進的人才去管理原來的行業。此外，還可以通過為原經營者提供助手，賦予其行使管理職能的實權，實現新舊交替，而原經營者主要扮演顧問或指導的角色。
3.使用股權
在吸引人才方面，企業也可以順應企業改革的趨勢，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣且有吸引力的股權政策。通過統壹個人和企業的利益，可以在公司內部構建“利益統壹體”，增強人才的責任感，充分激發積極性和創造性。
(1)股權:即企業向人才提供在壹定期限內以壹定價格購買壹定數量本公司股份的權利。該政策主要適用於上市公司(股票容易變現)或處於成長階段(未來預期較高)的行業和企業。其實施的關鍵點是工作績效的評價和與工作績效相對應的股權大小。要保證其吸引力，還必須保護企業的利益。
(2)業績股:企業給予人才的特殊股權，可以享受分紅，但不擁有產權。實際上是將資本、技術、管理與股權有機結合的運營機制。
(3)崗位股權:即只對應崗位的壹種股權。通常的做法是建立員工持股會，但作為吸引人才的條件，更註重其吸引力和激勵性。它應該與權益壹詞連用。
(4)貢獻股:即根據員工對企業的貢獻給予的壹種股份。適用於進行產權改革的企業。
(5)知識分享:根據人才的知識背景或特殊技能給予的分享。具體做法是企業會在總股份中留出壹塊用於吸引人才，而這壹項的重點是合理評估人才的價值，以保證企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式也必然不同。企業可以根據自己的實際情況靈活運用。
4.利用企業文化
日本出租車司機說:企業內部的* * *價值觀是推動企業進步的動力，是企業無形的準則和行動。當壹個企業的文化真正發揮作用的時候，它能起到其他管理手段所不能起到的作用。
長期以來，我國中小企業對企業文化建設的重要性缺乏認識。事實上，成功的企業文化對員工的潛移默化的影響有時比物質激勵更有效。企業文化是企業在壹定的社會、經濟、文化背景下，在壹定時期內逐漸形成和發展穩定、獨立的價值觀，並以此為核心形成行為規範、道德標準、群體意識、風俗習慣。企業文化會強烈影響企業對員工的根本看法，影響領導風格、領導風格、組織結構及其關系、企業控制職能的運用。這些都是影響企業能否有效吸引人才的主要因素。良好的企業文化不僅可以激發全體員工的積極性，統壹企業成員的思想和欲望，齊心協力實現企業的戰略目標，而且是留住和吸引人才的有效手段。對於中小企業來說，其影響效應尤為明顯。
5.其他可以創造的條件
現在越來越多的人認為，企業不僅僅是壹個工作和勞動的場所，更是壹個重要的社會交往場所。因此，除了上述工作外，中小企業還應註意營造積極協調的環境和氛圍，滿足人們在這方面的需求，提高對人才的吸引力。
(1)做好日常管理。打造環境整潔、氛圍友好、經營有序、管理規範的企業形象。
(2)需要壹個長遠的發展規劃和總體規劃。由於社會的壓力，人們在選擇工作時變得越來越謹慎。他們不僅關註企業的現狀，也關註企業未來的前景，以及自身發展的機會(這種發展本身就具有對未來社會的適應性)。因此，企業不僅要做好當前的管理工作，還要有長遠的發展規劃和總體規劃。壹般來說，企業要有壹個“企業夢”，同時企業也要有壹個系統的人才培養和選拔體系，讓每個進入企業的人都有壹個“個人夢”，即個人職業生涯規劃。除了采取和實施上述吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法來保證人才始終處於被激勵的狀態，從而為企業做出長期的貢獻。
(3)企業應主要建立人才流動的開放機制。企業內部各級人員的職務和崗位不是終身制，可以升降，優勝劣汰。而且外來人員可以及時進入企業，為企業註入新鮮血液，真正實現人才的順暢流動。
(3)采取多種形式的任命。
1.內部選擇
從企業內部培養和選拔人才，有利於激勵員工；有利於培養人才；可靠性強，忠誠度相對較高；與主要供應商和用戶的重要關系可以保持不變。但也可能造成“近親繁殖”或者企業難以擺脫傳統模式，競爭力不強。在許多情況下，這是最有效的方法。具體方法有很多，但最主要的是要有壹個系統的內部培養和選拔體系。中小企業由於自身條件的限制，選拔對象相對較少，可以投入的資金和實踐相對較少，所以培養選拔工作要有重點、有針對性。
2.外部招聘
從外部選拔人才可以防止“近親繁殖”，選擇面廣，有助於保持選拔的嚴肅性，難以擺脫過去的不良慣性，可以相對公平地處理企業長期積累的疑難雜癥。但選人要把握好尺度，否則可能會挫傷企業員工的積極性，甚至造成高離職率。
外部招聘是企業選拔人才的重要方式。由於其來源廣泛，企業可以很容易地獲得所需的人才。外部招聘的方式和來源也有很多，主要包括:
(1)通過招聘廣告和人才市場進行選擇:中小企業應樹立信心，積極參與人才市場的競爭，利用上述企業創造的各種條件招聘到合適的人才。
(2)加強與科研部門和高校的聯系與合作，從中發現和挖掘人才。
(3)挖掘其他企業尤其是同行業企業的人才。
中小企業影響不大，所以在使用這些方法時，要特別註意企業與人才的直接溝通，以加深人才與企業的相互了解，結合“硬指標”(如學歷、專業、技能、年齡等。)與“軟指標”(如誠實度、團隊精神、心理狀態、世界觀等。)在評價中。
3.其他方式:
考慮到中小企業的條件，為了降低人才使用成本，還應該以非正式的方式聘用各類人才。
(1)臨時雇傭:比如通過個人關系，按照必要的法律程序，短期雇傭技術研究、顧問等人才。
(2)鐘點工:比如按小時計酬的各種管理、運營咨詢。
三。結論
隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨新壹輪的巨大發展機遇。同時，隨著經濟開放度的提高，中小企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也成為企業建立競爭優勢、抓住發展機遇的關鍵。可以說，“重視人才，以人為本”的理念已經被廣泛接受。但是從接受壹個想法到轉化為有效的行動，還是需要壹定的過程，而且是壹個相對困難的過程。
在這個過程中，有效的方法是根據內外部環境的實際情況制定相應的人才戰略，並在實踐中不斷改進和完善。世界上沒有兩片完全相同的樹葉。由於歷史、現狀、管理理念和個性、企業生產任務、員工構成的差異，每個企業都有自己的特點。在遇到和其他企業壹樣的問題時，也要面對自己獨特的問題和困難。歸根結底，具體問題只能具體分析，只能自己尋找最佳解決方案。
1.葉·《中小企業乘風破浪》，今日上海，1999.8。
2.[日]小川奈那，現代中小企業管理，改革出版社，1992
3.勞倫斯·米勒，美國精神，臺灣省，1986。
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5.石，再造宏基，上海遠東出版社，1998.8。
6.邢益群，管理學，浙江大學出版社，1996。
7.托馬斯，《追求卓越》，中國外文出版社，1985。