我負責人事。如何評價小企業的策劃師和設計師的表現？工資如何確定？

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由於實力，規模，組織。小企業的人力資源工作比大公司簡單很多，員工之間、部門之間、老板之間更容易溝通。但是，由於規範和制度的原因，小企業的人力資源工作更為重要。小企業在人力資源建設方面有許多特點。

首先，小企業的核心領導往往具有家長式作風，他們的壹言壹行和處事方式往往會在企業中留下巨大的烙印，這也是由他們在企業中的巨大影響力決定的。小企業員工少，管理架構扁平化，不同員工溝通起來很容易。這時候往往就決定了企業缺乏制度觀念，對待下屬主觀武斷，績效考核不夠客觀。這不是因為領導目光短淺或者管理素養低，也是因為企業處於創業期的特點。在創業初期，馬雲雖然不懂技術，但他雄辯的人格魅力極大地推動了阿裏巴巴的早期發展。因為他本人喜歡金庸先生的武俠小說，公司的辦公室甚至以金庸先生武俠小說中的名字命名。

二是在小企業，尤其是民營企業，由於規模小、實力弱，往往以業務為戰略核心謀求生存和發展，依靠業務能力突出的員工，通過高薪吸引人才；同時，由於員工的績效完全以業務量或銷售額來衡量，員工的淘汰率也很高。因為缺乏員工對企業文化的認同、職業道德和自我學習提升能力，可能會給企業的發展留下隱患。

第三，由於生存壓力，小企業的制度和流程往往不完善。同時，企業也可能在激烈的競爭中隨時適應甚至做出重大的戰略調整。小企業很難堅持壹個評估標準，先進的評估方法也很難使用。所以小企業的用人標準往往會走向兩個極端。壹方面，他們通過低工資招聘壹些綜合能力差但相對穩定的員工。這樣既能保持團隊穩定，又能降低成本。另壹方面，我們無意培訓員工，而是通過不斷的招聘和解聘，利用員工大考的時限，這也反映了人力資源工作的混亂。

強調激勵的評估體系。

因為小企業以業務為主要發展戰略，而且根據小企業用人的特點，保持團隊的整體穩定非常重要。這時候就需要制定壹個以激勵為主的考核體系。綜合目標管理法、360度反饋法、圖表等級評價法、文字敘述評價法、關鍵事件法、特殊績效獎勵法等必須根據實際情況靈活運用。目標管理法的核心內容是針對所有的工作內容，包括清晰準確地定義和陳述員工的工作目標，制定並指出如何實現目標的行動計劃，允許員工執行行動計劃，衡量目標的實現程度，必要時采取糾正措施建立新的目標。這種方法廣泛應用於專業人士和管理人員的評價，被聯想、海爾等大型集團廣泛采用。目標管理需要用清晰的語言定義任務。小企業往往處於不斷的變化中，在突發的業務、市場機會的轉移、人力資源等方面都會存在很大的不確定性。因此，目標管理方法並不完全適用於小企業。因為小企業的人力資源工作大多保證核心成員的穩定，核心成員穩定的部分可以采用這種方式實施目標管理和考核。360度反饋是讓管理者、同行、客戶、供應商或同事以及被評估的員工自己填寫相關問卷，反饋員工的工作表現。360度反饋可以減少小企業的主觀性和隨意性，客觀反映被評估者的業績、質量等。有實力的大公司為了保證評估的真實性和公正性，會聘請第三方，也就是專業的咨詢公司來做評估，這樣會耗費大量的人力、財力和物力。因為360度評估法程序多，周期長，小公司要謹慎使用，同時小公司強調面對面溝通的重要性，所以要謹慎使用，避免投入太多精力，真的達不到好的效果。書面敘述式評估方法要求評估者以書面敘述的形式描述員工績效，並就所涉及的主題給出說明。這種方法的缺點是文字描述的長度和內容會因評價者不同而有很大差異，評價者的文字功底也會影響評價。因此，這種方法只適用於標準評定後，在相同條件下對被評定者的壹種廣義的主觀評定。壹般在考察員工晉升時，在量化績效考核表中附上書面評價。最好將文字敘述與圖標等量化工具相結合，兼顧評價中的主客觀工作。在圖表等級評價法中，評價者要根據工作量、工作知識、出勤、團隊合作等因素對員工進行綜合評價，通過數字排列和文字描述實現對員工的分級。但由於企業的多樣性，圖表法往往有壹個相同的缺點，即評價要素和形式難以制定，不同的評價者對同壹文字描述會有不同的理解，對評價標準的制定也會有不同的意見。因此，企業在使用這種客觀評價方法時，需要仔細考慮評價標準的制定和選擇。關鍵事件法。這種方法要求評估者對所發生的事情做書面記錄，該記錄應解釋導致被評估員工滿意和不滿意績效的工作行為。關鍵事件法的缺點是很難定義關鍵事件，不同的人往往有不同的理解。在小企業中，企業領導很容易通過關鍵事件法和重要績效來判斷員工的績效，壹項重要業務或壹次關鍵業務談判很可能成為判斷員工能力的基本依據。同時，由於企業的不斷變化，對關鍵事件的判斷並不總是準確的，也不能說壹次成功就足以應對所有情況。

由於小企業的經營導向和對穩定與發展的重視，無論采用什麽樣的考核方式，小企業都應該采用強調激勵的薪酬體系，通過穩定人才、培養人才、建立高效的人才團隊來促進公司的發展。

科學應用:小企業績效評估的原則

在小企業論壇上，我強烈感受到壹些小企業想要做強做大。同時，我深深體會到以人為本的企業精神。壹些科學管理意識很強的小企業甚至專門請咨詢公司設計評價體系，往往會因為各種原因在企業內部引起壹定的地震。往往容易出現評價體系中照搬書本的情況，不適合企業的具體情況；要麽是制度過於復雜，無法在企業實施，造成了壹些負面影響，員工會認為公司的管理改革只是紙上談兵，打擊了積極性。

對於小企業，績效考核體系不能太復雜，要逐步建立科學的程序和制度。結合企業自身情況確定企業的重點考核指標。建立評估系統的準確性和評估程序的流程；確立考核內容的全面性和考核指標的重點；制定評估工作的策略和公司變革的策略。

首先，無論制定什麽樣的評價體系，都是既有戰略性又有現實性的，是企業長遠戰略的體現。因此，在討論和制定時應盡可能考慮，必須充分考慮程序的可行性，這直接影響到評估的執行力。壹般來說，過於規範和完善的制度將很難實施。比如有的企業把考核周期和考核方式設置的比較全面。月考的話，單人考核表有六七張，考完試面試要兩三天。每個月有將近壹半的時間花在考核上，部門經理和員工都厭倦了填表和談話，所以沒有時間走業務或做自己的工作。完善的評價體系雖然理想，但不應該適合企業，企業制度的設計必須符合公司的實際情況。小公司可以將評估周期設置為每季度或每半年壹次。

其次，對於小企業來說，績效考核必須嚴格依據公司的業務發展戰略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場份額等等。必須強調執行中的激勵措施。必須根據公司業務發展變化，不斷調整變化企業的評價體系。公司領導將企業願景根植於企業的變革和發展。通過聚餐、卡拉ok唱歌或培訓等方式與員工面談，積極了解員工的工作狀態，以適當的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工自我成長。

第三，在評價體系的執行上，壹定要和領導充分溝通。因為在小企業的運作中，往往會有很多家族成員參與進來，以保證在評價和執行過程中人人平等。要說服領導改變執行過程中的隨意性和主觀性。制度實施之前，人人平等。營造良好的制度氛圍和學習氛圍。

該制度的實施是以兼顧公司和個人利益為前提的。在實施過程中，除了要告訴員工新考核體系的實施有利於企業的成長，還要保證優勝劣汰。這是壹個任何時候、任何國家都可以忽略的評估趨勢。績效考核作為現代人力資源管理的核心內容之壹，不僅僅是淘汰或提升被考核者，更重要的是激勵和引導員工，實現員工成長和激勵的雙贏，而不是員工受到企業傷害和剝削的零和遊戲。

各個行業的小企業都有很多自己的特點，規模、技術、實力都處於成長期。復雜而昂貴的績效考核體系是不合適的，所以評價體系的目的應該是強調激勵、重執行、經營業績指導和。

至於工資，保底工資是必須的。效益工資說實話不公平，而且會導致員工情緒不穩定。嚴重的情況下，員工可能會頻繁變動，形成惡性循環...

因為員工的工資波動會很明顯，除非妳批發銀行的效益提高，否則我覺得會受季節性影響...或者換句話說，妳要改革員工的待遇，這說明妳的批發銀行出現了幾個問題...只是作為壹個局外人我不確定...

我有壹個小建議...僅供參考。

保底工資+福利工資+獎金

妳還想調動員工的積極性...

妳也應該認為批發業務的質量應該與員工密切相關...制定嚴格的員工管理制度，關鍵是需要執行，就像“妳在開玩笑”...

善待員工，讓他們覺得在這裏工作很快樂...所以妳會得到很好的工作效率...

有很多妳非常了解的...

+獎金、效益工資應實現...

但是不要吝嗇...