1三峽工程管理目標、內容和任務
三峽工程的項目管理目標可以概括為:按照壹流質量標準的要求，在規定的時間和項目預算內，將有限的人力、財力、物力進行有效配置，建成壹流工程。管理內容包括技術、材料、資金、人員等，具體管理任務可描述為:①三控(質量控制、進度控制、成本控制)；②兩個管理(信息管理和合同管理)；(3)協調(全面組織協調業主、設計、施工、監理、廠家等各方團結協作，順利實現項目管理目標)。
2三峽工程管理體制和管理機制
三峽工程的建設是在中國由計劃經濟向市場經濟轉軌和即將加入世貿組織的特殊背景下進行的。因此，其項目管理體系既要適合中國國情，又要考慮如何與國際慣例接軌。國際慣例是指國際工程界常用的發包規則、管理制度和法律制度，包括國際競爭性招標的ICB規則、業主責任制、合同管理制、工程監理制、招標代理制、工程聯營制、工程分包制、工程預付款制、工程擔保制、工程保險制、工程保修制、工程索賠制、工程調解制等。符合國際慣例的三峽工程管理體制的核心內容是四項制度，即項目法人責任制、招標承包制、建設監理制和合同管理制。在四個體系的基礎上，三峽集團還建立了兩個獨具特色的管理體系，即技術服務保障體系和分項工程管理體系。兩大系統包括計劃合同部、機電工程部、國際合作部、財務部和六大中心(水文中心、試驗中心、測量中心、安全監測中心、金屬結構檢測中心、信息中心)等。項目經理部包括大壩項目部、航建項目部、右岸項目部、機電安裝項目部、公用工程項目部等。技術服務保障體系和項目管理體系按照矩陣管理模式在具體項目上動態優化組合。
從工程質量管理體系來看，三峽工程建立了壹套具有中國特色和三峽特色的分級管理體系和質量保證體系，即國務院成立了國家質檢專家組——三峽總公司成立了質量管理委員會和各項目部質量管理小組——監理單位實施現場監理——施工單位建立了三級質檢控制體系。
項目管理機制包括激勵約束機制、獎懲機制、協調機制(如會議協調)和沖突處理機制(索賠、調解和仲裁)。
3三峽工程管理團隊及團隊精神
三峽工程建設不僅涉及業主、設計者、施工者、監理、設備和材料供應商，還涉及地方政府、新聞媒體、金融保險、公安、氣象交通、移民和環保等。項目建設的成功很大程度上取決於各方的有力協調和充分合作，團隊精神必須發揚光大。團隊精神本質上要求加強內部團結、外部團結、內部協作和外部協作，集中群體的智慧研究解決工程建設中的各種問題。
系統工程有壹個著名的公式1+1 >: 2，意思是整體可以大於部分之和。作為項目管理團隊的領導者，項目經理的貢獻應該主要體現在充分發揮團隊每個成員的作用，使人盡其才，減少內耗。筆者認為:①1+12的項目經理是壹個優秀的領導者。
三峽工程建設取得今天的巨大成就，與發揚團隊精神，加強三峽集團內外的合作密切相關。七年的實踐也充分說明了團隊精神在確保三峽工程順利實施和推動總公司工作中的重要性。
4三峽工程矩陣式管理模式
工程規模越大，越應采用矩陣管理模式，矩陣管理雛形已在三峽工程中形成。
為了提高各種資源的利用效率，降低項目成本，以高級技術專家的使用為例，可以采用矩陣式管理模式，即可以安排高級專家就不同的項目提供技術咨詢服務。如果專家固定在壹個項目上，可能會有閑置的人力資源。相反，按照矩陣式管理模式，如果壹個工程項目需要專家，可以隨時派出，服務完成後再返回公司總部服務，如圖1。
5三峽工程管理現代化的方法和手段
超大型工程項目管理必須采用工作分解結構(WBS)、線性責任圖(LRC)等現代方法。WBS是將項目逐級分解成若幹個相對獨立的工作單元，以便更有效地組織、計劃和控制項目的實施。項目管理組織中的各個部門與WBS中的工作單元壹壹對應，並列使用，構成了LR“物”的匹配，構成了職責明確、分工協作、運轉高效的管理體系。這是本文強烈推薦的項目管理方法。
在此基礎上，三峽集團公司還配備了現代項目管理工具，如計劃評審技術CPM、PERT和P3軟件，以及三峽工程管理信息系統TGPMS。國內其他項目花巨資建設TGPMS的情況並不多見，使得所有管理工作規範化、標準化、程序化。但從發展的角度來看，還應該開發更高層次的智能、交互、集成的決策支持系統(I3DSS)，這是壹個面向決策者和決策過程的綜合性決策支持系統。
6三峽工程獨特的技術管理決策系統
在可行性研究和論證階段，三峽工程聘請了來自全國各地的412位技術權威和專家，對14個課題進行了論證研究。在工程實施階段，三峽集團公司聘請了國內壹大批著名專家組成技術委員會，是集團公司的高級技術決策咨詢機構，並聘請兩院院士、中國工程院副院長潘擔任技術委員會主任，集團公司分管技術的副總經理兼總工程師擔任副主任。7年來，技術委員會對三峽工程的重大技術問題進行了把關，特別是組織了8個單項技術設計的審查，做了大量艱苦細致的工作。日常技術管理實行總經理和副總經理領導下，總工程師和二級部門分工負責制。在總工程師的指導或直接領導下，現場施工中的技術問題集中在工程建設部，長期的技術問題集中在科技管理部及相關部門。總工程師在技術決策中起主導作用，定期和不定期主持總公司相關部門技術負責人會議，討論技術問題並做出決策，重大問題提交總經理辦公會議討論決策。從現場技術問題管理決策的角度，建立項目法人、設計、施工、監理總工程師聯席會議制度，討論工程建設中的重大技術問題，加快技術決策進程。對於重點項目和施工設備，還聘請國外知名公司做咨詢和監理。
7三峽工程人力資源管理
項目管理包括技術、材料、資金、人員等內容。
每壹項管理都很重要，但在實踐中，側重於哪壹項管理的方式不同，其效果自然也不同。本文作者認為，任何專業管理都是通過人來進行的，人是生產力中最活躍、最關鍵的因素，因此人力資源的開發和管理本身就是工程項目管理的重中之重。項目管理必須以人為本，以人為中心。項目經理的主要精力不應該放在具體事務上，而應該放在理解人、關心人、關心人、培養人、激勵人、尊重人、信任人上。對人和事的管理要以人為本。其作用主要體現在如何發揮下屬的作用或集中集體的智慧和力量。為此，項目經理必須充分理解、掌握和熟練運用三角理論。心理需求三角是美國心理學家馬斯洛提出的，他把人的需求分為五個層次，如下圖所示。
需要激發動機，動機支配行為。人力資源管理必須研究管理者和被管理者的心理需求、行為動機、心理特征和心理規律。相關研究結果表明，以人為中心的管理比以物為中心的管理更有效，對人和物的管理要以人為中心，而不是以“管、卡、壓”為中心，應著眼於盡可能滿足員工五個層次的心理需求。從強調對物和物的管理轉向對人的管理，是管理科學領域劃時代的進步。把人作為壹種特殊的資源，使公司在激烈的競爭中得以生存和發展，始終保持生機和活力，並加以有意識的發掘和科學的管理，已經成為當代先進管理思想的重要組成部分。這是本文作者提出的人力資源管理理論的新觀點，即把人作為真正的資源來開發。人力資源管理理論的核心是如何開發人力資源，如何調動人的積極性。項目管理的失敗，往往是因為公司總部和項目經理沒有建立壹個強有力的支持者和合作者的組織，缺乏他人的理解和發揮。項目組的每個成員都想在工作中做出成績，都想被關註和重視。他們帶著美好的希望開始每天的工作，項目經理的角色就是考慮如何讓他們實現自己的希望。
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