而且這種開店模式還伴隨著大型超市和門店關閉潮。
大賣場模式是否已經到了瓶頸？
大賣場，又稱大業態。從65438到0995進入中國以來，這款機型壹直被各零售巨頭視為珍寶。但從2008年開始，全國性超市的經營出現了轉折，門店嚴重過剩，行業競爭激烈。就連沃爾瑪、家樂福等外資巨頭為了自保，也紛紛關閉虧損門店。
據商務部統計，2015上半年，全國主要零售企業(含百貨、超市)關閉121。其中，業績不佳和戰略重組是零售企業倒閉的主要原因。值得註意的是，2008年這個轉折點的背後，恰恰是以阿裏巴巴、JD.COM為代表的電子商務騰飛的時間節點。
在大賣場陷入關店潮的同時，小商業模式異軍突起。根據商務部對2065，438+05年4000多家典型零售企業的統計，2065，438+04年全國零售企業銷售額僅比上年增長4%。其中，百貨商店增長4.1%，大型超市增長5.3%，專賣店增長3.7%。便利店作為小業態增幅最大，達到8.2%。
事實上，這種情況並非中國獨有。2014 10 16，沃爾瑪全球總部下調了全年銷售預期，並表示將大力調整投資方向，加大對電子商務的投入，不再以地標購物中心(大賣場)為主進行擴張。事實上，這也說明超市模式的弱點已經成為壹個全球性的問題，這不是壹個籠統的評論，而是由當前中國經濟放緩造成的。
核心因素還是在於大賣場模式的缺陷。與連鎖便利店等小商家相比，大賣場最大的特點就是“體量大”。大部分占地面積1-20000平方米，位於城市核心區。租金比普通社區超市高很多。另外，目前房租上漲，大賣場越來越難深化利潤。但近年來，各種大賣場的門店越來越多，缺乏特色和購物體驗，導致大量顧客“轉移陣地”。
壹站式購物大賣場模式會遇到更大的挑戰:大而全的優勢正在被小而美的精致所超越。近年來，烘焙、藥妝、孕婦、零食、水果等獨立店鋪如雨後春筍般遍布街頭，各種專賣店正以全新升級的面貌強勢復出。這些因素迫使尚超企業開始考慮在小業態中尋找更多的結合點。
特別是在電子商務的沖擊下，傳統的標準化商品可以在網上商店壹站式購買，送貨上門。大賣場過去的價格優勢、品類優勢、購物體驗不再明顯，其疲態也因此更加鮮明。
在這種形勢下，“在傳統門店增長遇到瓶頸的同時，很多商業巨頭紛紛涉足社區商業和超市便利店。”商務部駐上海特約記者心香分析了小企業崛起的原因。
大賣場也在采取實際行動改變他們的路線。今年2月，華潤萬家發布全新LOGO時，華潤萬家CEO洪傑曾感慨，“過去十年，大賣場管理粗放，但樓層效率不高，要用更小的面積實現更高的樓層效率。”很快，華潤萬家的行動證明了這種感覺。“華潤萬家有大賣場、高端超市、標準超市、便利店等多種業態。我們把便利店和樂購快遞歸類為小業態商店。目前華潤萬家小業態門店約1500家。”華潤萬家江蘇公司總經理鄭表示:華潤萬家正計劃開放小規模門店的特許經營權，華潤萬家計劃在2020年將小規模門店數量擴大至6300家左右。
類似的小規模擴張計劃在其他超市也有體現。壹直在尋求電商突破的蘇寧，其實也在小規模布局線下業態。早在2014年初就開始創辦蘇寧超市，經營休閑食品、生鮮糧油、飲品、個人日用護理、日用品、家紡等品類。家樂福旗下的易家樂福也於去年年底在上海試營業。專註於現購自運概念的麥德龍也在上海嘗試了其便利店和麥佳。
濃縮版？便利店？不是小格式
試圖打造小業態，其實是壹種被其他道路擋住的選擇。
這裏提到的另壹種方式是尚超的電子商務。據媒體報道，北京華冠超市在淘寶和JD.COM開設的網店幾乎處於零銷售狀態。壹直強勢經營電商的蘇寧，終於在2014年取得了B2C市場份額第三的成績，但相比第壹的天貓的59.3%和第二的京東。COM的20.2%，蘇寧易購3.1%的市場份額異常冷淡，而另壹家大賣場國美電器僅1.7%排名第五。尚超的電子商務路線顯然已經觸礁。
有鑒於此，今年以來，大部分超市已經不再把純電商作為第壹發展目標。華潤萬家、BBK等。大多專註於O2O和生鮮電商，力求在電商邊緣實現突破。還在鉆平臺的蘇寧，8月與阿裏巴巴達成全面戰略合作。但阿裏想利用蘇寧現有的由452萬平米倉儲面積、4個航空樞紐、12個自動分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點組成的物流體系來實現自己的物流夢想，卻沒有對蘇寧的電商目標給予太多幫助。在今年的雙十壹電商大戰中，蘇寧對JD.COM相當弱。
如何做小生意？以華潤萬家為例。自2015以來，小型企業樂購快遞壹直在深圳、蘇州和天津試水。既不同於以往大賣場的消費體驗，適應家庭長期集中購買，也不同於便利店對個人的快速消費體驗。樂購快遞作為標準超市，針對的是家庭日常消費。比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務，比大賣場更方便、更貼近生活。既可視為升級版便利店，也可視為精選大賣場。
濃縮版大賣場正是目前很多超市在小業態布局上的基本思路，接近標準超市的定義，即80-120平米的1000件以上商品容量的便利店和120平米以上的50000件商品容量的大賣場之間的壹種存在。華潤萬家小企業管理部總經理陳艷對選擇這種小企業布局有著非常清晰的看法。在城市發展初期，大賣場的興起適應了人口集聚的需要。但是現在，城市規模越來越大，道路開始擁堵，城市人口不斷增加，人們的消費需求逐漸分層，人們更加註重生活質量。
但是，僅僅是超市的濃縮版還不足以滿足消費者的需求。尹福阿陸金融便利店總經理黃世英指出，企業開始蜂擁做小店，以為小店周轉快，但零售業的通病——同質化依然嚴重，便利店的便利性沒有做好。便利店的品類管理被做成品類管理，導致店內產品雷同，消費者無從選擇。
因此，壹些超市也開始嘗試差異化經營。典型的還是華潤。它的樂購快遞有超過30%的生鮮產品。在華潤萬家小企業管理部總經理陳艷看來，新標準最大的競爭對手不是大賣場，而是菜市場。這個目標的背後，其實也揭示了華潤借力小業態實現自我推廣的廣泛傳播，進軍生鮮電商的情節。
做快遞起家的順豐走得更遠。2014年5月，在各大城市的社區或商業中心附近開設順豐“黑客”店，專註於在視覺空間展示與支付二維碼綁定的特定商品，實現“社區實體店+網購預售+快速配送”三位壹體。但2015年8月，壹則“10億被燒，順豐黑客要倒閉”的消息在社交媒體上瘋傳。雖然順豐稱“黑客”沒有倒閉，將升級改名為“順豐家”，但已經隱喻了“黑客”結合電商的小商業模式的失敗。
小業態還在探索，大賣場呢？“超市小型化，超市的模式在中國已經被打破。”北京易慧零售商管理咨詢公司首席顧問劉輝是否如其所言？
確實如此，尚超的中國之路越來越迷茫了...
混搭模式形成長尾效應。
任何關於超市和小型業態的爭論通常都局限於壹個領域。壹旦我們把視線從壹二線城市擴大到全國，就可以看到，段米。
壹個是大賣場模式仍然大有可為。表面上看，大賣場這種零售形式對壹二線城市的消費者已經沒有吸引力，但在三四線城市甚至更低的地方，卻是消費熱點。對於尚超企業來說，必然要結合壹二線城市大賣場的教訓，尤其是其商品構成停留在日常消費品，以低價為策略的劣勢，跟不上壹二線城市消費水平的變化。
在吳梅便利店總經理董剛看來，“大業態”需要更加精心的培育，保持利潤水平不變，以更高品質、更低價格的產品留住原有消費者，同時進壹步加快對顧客購物體驗的設施和環境的改造。從歐美國家的發展軌跡來看，最終大賣場會逐漸向郊區轉移，市區只留下標準超市、便利店等小型零售店。顯然，相對滯後的中國城市化進程也裂變到了“轉移”階段。
第二是小業態模式壹定不能走大賣場小型化的道路。表面上看，小商業形態可以快速覆蓋市區主要網點，但更重要的是，小商業形態的形態絕不是大賣場的小型化，而是真正滿足了社群的精準品類需求，或者說精準點穴了社群的個性化需求。
在業內人士看來，國內小規模便利店與傳統超市高度重合是通病。除去天氣和生活習慣，提供便利服務的成本太高，導致便利店無法與超市區分開來，難以形成競爭力。業內人士表示，“日本便利店可以從支付、預訂等增值服務中獲得1%的傭金，中國大陸和臺灣省也可以獲得0.6%的傭金，大陸便利店可能只能獲得0.1%的傭金”。
在這方面，壹些小商家已經開始嘗試，選擇突破的方式數量不再是模仿國外同行的便民服務模式，而是在商品的精準提供上給予更多的加分。比如在寫字樓，文具會被視為必需品，上班族作為便當的主要消費者，也會在寫字樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在居民區的便利店，日用品在產品構成中的比重比較高。壹些外國便利店還會在不同國家的居民區為其居民配置日本或韓國雜貨。
三是走單品路線，放大用戶需求。傳統超市經營2萬件商品的時候，某個品類只有200到300件甚至更少，而小的連鎖店可以做到壹兩千件。比如樂成超市旗下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，有2000多種休閑便裝商品，比任何壹家淘寶店提供的都多。既把品類做全做透，又做差異化、特色化，這是大賣場無法比擬的。
但從根本上來說，這種小規模的經營模式實際上仍然是大賣場下社區精準需求的觸角，把大賣場的零件拆解下來，分解到社區中，而中心大賣場仍然承擔著中心物流和貨物集約型平臺的責任。這裏的小業態相當類似於大賣場平臺下延伸出來的長尾，形成了類似於電商長尾定律的實體店長尾模式。
但正確的策略選擇，未必能在小格式的具體戰術上有所突破。如何打開小業態的發展路徑，跳出過去便利店的籮筐？
用互聯網思維深耕小企業
用尚超最大競爭對手電子商務的思維來實現自己的突破，是很多嘗試過電子商務但失敗的尚超人的壹致選擇。在小業態實施的時候，這種互聯網思維更加突出。
首先是快速叠代。在德國，小食品超市Aldis把沃爾瑪趕出市場的故事被業界津津樂道。壹家連鎖店只有500到800平米，700多種商品，卻堅持精挑細選，價格最低，性價比最高的原則，最大限度減少商品數量和運營成本，小人物最終戰勝巨無霸。
在這個模型中，壹個更關鍵的因素是快速叠代。在中國，樂城超市旗下的寇小吃王國就是它的模仿者。按照其官方說法，在采購方面，樂豆扣的采購標準是“不入我口，不入我店”。樂大嘴的采購人員要品嘗上百種食物，從中挑選最好的。樂大嘴的零食產品月淘汰率為30%，而新品年淘汰率為70%。這是商品相對固化的大賣場無法比擬的。
每次進店都會有新發現。事實上，為了通過快速叠代滿足消費者的個性化需求，看似很小的店面面積，通過快速叠代，已經擴大到幾乎和大賣場壹樣的規模。
二是垂直市場細分。隨著越來越重視小生意，更多新裝修的連鎖烘焙店、母嬰店、零食店、水果店等。依托便利社區、貼近百姓生活的優勢繼續擴張。其中，良品鋪子的成功可謂經典。僅僅用了七年時間，其門店數量擴張到1200多家。截至2013年末，良品鋪子總銷售額已近15億元。訣竅在於通過品牌深耕垂直細分市場。同樣，近幾年崛起，在全國擁有上千家門店的百果園，主打生鮮水果，直接將觸角伸向社區。通過自建的進口水果全球采購系統，可直接向美國、英國、阿根廷等16個國家的44家水果企業采購商品。這種連接產地和社區的實體店模式，有效避免了生鮮電商因為不能落地而只能靠物流炸錢的問題，避免了生鮮腐爛和貨物積壓的問題。
其實這在國外並不少見。例如，美國百貨連鎖店默西科最近在美國明尼蘇達州聖保羅開設了世界上第二小的默西科商店，專註於藥店模式，以滿足社區中家庭、空巢老人和大學生的需求。其實是社區垂直細分的產物。
三是大數據的充分利用。上述百果園介紹的成功經驗是，經常提到每進入壹個大城市，都會建設自己的城市物流中心，而這個物流中心的作用實際上體現了小商家直接接觸社區，能夠準確判斷商品需求的大數據要素。通過研究特定城市某壹類水果及相關品類的月需求量，往往可以提前訂購水果，送到城市的物流中心，這樣可以避免變質，最大程度的滿足消費者的需求。壹旦與生鮮電商模式結合，甚至可以實現同城當天送達的效率。而這種模式，由於小業態的大數據及時準確的到達社區，大數據壹旦發揮作用，其引爆消費需求的能力將呈幾何級數增長。
類似的還有化妝品專賣連鎖公司，植物醫生。通過後臺系統，植物醫生總部可以實現對銷售的實時跟蹤，包括哪些產品在哪個店賣，哪些會員消費，會員喜好，皮膚狀況等。，並且在背景中將會有視覺顯示。在此基礎上，才能開發出更貼近市場和消費者的大眾化產品。
第四，以線上到線下為切入點。對於大賣場來說，純網絡平臺的電商實驗已經進入瓶頸，而隨著O2O的日益繁榮，擁有全國物流倉儲系統的尚超企業正在試圖通過小業態真正打造壹個屬於自己的O2O體系。從阿裏、騰訊、JD.COM的落地措施，順豐的黑客們的O2O嘗試可以看出，小業態因為更接地氣，也是O2O閉環中最關鍵的壹環。尤其是大賣場和小商家正在努力培育的生鮮、餐飲、本地生活服務體系，其實是目前線上O2O平臺的短腿，而這也成為了擁有大量門店的超市再次進軍電商的窗口。
總之，超市的沒落是城市化發展和消費需求變化等外部因素造成的，但更多的是過去粗放經營的弊端造成的。通過小規模的經營模式，逐步讓尚超企業形成精細化的運營體系，不斷挖掘消費者更多的需求，才是最終的突圍之路。