如何煞費苦心成功整合不同的普華永道咨詢？
如何依靠整合有效推動轉型？如何在轉型中提升自己而不是消耗自己？
了解IBM，也許我們可以。
IBM100年，令人尊敬；但IBM10年，更令人印象深刻。
因為在10年，這個曾經的IT設備制造商實現了迄今為止世界上最成功的戰略轉型。2011年，IBM宣布其收入的23%來自軟件，21%來自硬件，56%來自服務——這是壹次真正的轉型。
IBM不僅實現了轉型，還借助這壹巨大成功引領了全球企業的主流價值觀——“我們也要賣服務”，並引發了全球眾多企業的跟進狂潮——“我們也要轉型”。
但自古經典成功的背後，是大量的刺痛，呻吟，甚至是骨頭。實現向服務的轉變，遠不是我們在演講中慷慨宣誓那麽簡單。近年來，跟隨轉型的人不計其數，但能像IBM壹樣成功實現從制造到服務轉型的企業屈指可數。
本期我們將向各位朋友呈現:IBM為什麽能實現成功轉型？在轉型過程中，它做對了哪些其他轉型企業容易忽視或沒有做到的事情？
其中，我們特別關註的是，IBM實質性轉型的10年，恰恰是其整合普華永道咨詢業務的10年。整合普華不是轉型的起點或終點，但卻是轉型成功至關重要的強大推進器。
對於壹個成熟的急需轉型的企業來說，如果僅僅依靠自身的內驅力，註定是非常困難的——即使有系統的領導力建設。將資產與轉型目標類型進行合並，尤其是實現有效整合，看似驚心動魄，但幫助企業真正實現轉型，卻是大智慧(601519，股吧)，大作為。
但整合風險極大；和轉型本身壹樣，風險很大。
如果說九年前《中外管理》獨家報道的惠普收購康柏可以稱之為“世紀整合之謎”，那麽IBM對普華永道的整合就是地道的“世紀整合經典”。更經典，來自更難。相比惠普和康柏，同行業處境不同，轉型需求不那麽明顯，但整合的實施依然糾結，而IBM和普華，兩個行業老大面對面，行業不同，模式不同，價值觀不同，但同樣的成功，同樣的囂張，同樣的強勢，誰會惹誰？誰為誰服務？他們如何實現雙贏的融合，而不是雙輸的內耗？怎樣才能通過整合來推動轉型，而不是不倫不類的發呆？
但是IBM確實做到了。這家公司用了10年的時間告訴世界，IBM真的做到了！那麽，在這場看似不可能的整合中，IBM發生了什麽？受什麽苦？妳準備了什麽？妳做對了什麽？妳取得了什麽成就？IBM的10年對於眾多處於轉型期的中國企業或者將通過並購實現轉型的中國企業會有什麽啟示？
本期通過對IBM大中華區的多維度深度采訪，為朋友們講述壹個曲折精彩的實戰故事，同時為他們提供壹個豁然開朗的實用方法——IBM就是這麽做的！而我們...也許我們可以。
(楊？燈光)
合並普華永道咨詢公司
大象和兇猛的馬跳舞
文/記者？孫春燕
藍色巨人如此出色地完成了對服務的完美轉變。收購普華永道10年前的咨詢業務，顯然是壹個果斷的戰略舉措。
眾所周知，M&A的困難在於後期融合，融合的悲劇太多了。那麽，IBM是如何與普華永道實現完美融合的呢？妳能給我們什麽啟發？10年來，我們第壹次有機會為讀者獨家呈現這個世紀大融合背後不為人知的故事。
“妳做過咨詢嗎？妳明白嗎？沒有咨詢，根本沒有發言權和評價權！”
在30多人的集體註視下，齊嶽就這樣被壹支軍隊狠狠打敗了。演講者離開了，留下壹屋子的人懸在那裏。
“當然是我第壹個幹的。”時隔九年，時任IBM商業咨詢服務公司(BCS)財務負責人的齊越悠然說道。作為壹個IBM老領導，在公開場合如此“挑釁”還是第壹次。挑撥者是他的新合夥人，普華永道咨詢公司的高層領導。
那是2003年，齊悅在IBM的第八個年頭。就在前年，IBM完成了壹樁引起業界轟動的世紀並購案——咨詢行業巨頭普華永道的咨詢部門以35億美元被收入囊中，雙方涉及員工多達3萬人，參與運營的國家多達160個。在中國，2003年6月5438+10月1，新年第壹天，位於北京嘉裏中心的普華永道正式摘下普華永道顧問的牌子，換上了IBM的logo。
當時很多人對這種“跨文化婚姻”感到擔憂。沒有人對100%有絕對的信心。
“重量級”挑戰
因為兩家公司的內部整合遠不是換個公司logo那麽簡單。
特別是，這不是壹個輕量級的“收購”吞並小。要知道，那時候IBM已經作為IT巨頭屹立多年了。作為壹家上市公司，它是穩健而理性的。普華永道作為咨詢行業的龍頭，沿襲咨詢行業的傳統，堅持不上市，在制度上顯然更加靈活和足智多謀，猶如壹匹烈馬。壹個擅長賣產品，壹個以賣服務為榮。這樣壹個風格迥異、行業領先的團隊壹旦合並，在整合中會產生怎樣激烈的化學反應，可想而知。
要知道，即使是同行業的並購，比如2001惠普收購康柏的案例，幾乎和IBM同時進行，兩家公司的文化差異還是很大的，融合並不順利。更何況，與產品整合不同，服務本身就是個人的事，整合難度更大。如果人員和組織架構沒有整合，就不是真正的整合。
壹時間，暗流湧動。
“壹個完全不同的世界讓我失去了方向感。”回憶起那壹年，現任IBM副總裁、全球商業咨詢部高級合夥人徐永華對《中國外資管理》說。腦外的咨詢公司如日中天，卻突然被告知賣給了壹家設備廠商！很多老普華的第壹反應是驚訝和失落。這種情緒如此強烈，以至於在M&A的早期徘徊不去..
在IBM內部，與惠普決定收購康柏時的激烈分歧不同，雖然大多數人傾向於認同這壹大戰略，但對前景多少有些擔憂。完全不同的文化和工作方式帶來的暴力沖突，創造了很多“第壹”。
比如齊悅。我之所以在當天的會議中受到質疑，只是因為合同中對工作說明書的表述不同。按照咨詢行業的習慣做法，普華經常會給客戶列出“我們不做的事情”，而齊越認為，很明顯，更多地解釋“我們做什麽，怎麽做”才是客戶最想要的。
與此同時，因制度差異而引發的沖突也更加激烈。作為百年科技企業和上市公司，IBM更多的是依靠流程來控制，這與普華永道的合夥人機制形成了鮮明對比。就連對普華永道垂涎已久的惠普，也因為評估了這壹點後感到絕望而放棄了收購的想法。
這並不是因為惠普膽小。在普華，人們習慣於激情，他們號召員工隨時準備飛往世界的任何壹個角落，去實現客戶需要的服務。而且，壹個強有力的合夥人可以領導壹個小團隊，決策權很大。“客戶說太貴了，合作方可以直接打九折。”但在IBM，這簡直不可想象。其流程壹度被普通中國人評價為“嚴格到近乎刻板”。做任何事情，都需要和無數人溝通協調，不斷報批。
據說有壹次普華永道咨詢部的壹位前主管，正在休假，接到壹個上海客戶的緊急電話，習慣性地馬上準備出發。但當他立即通知團隊集合打車到公司申報費用時，由於流程不壹致，拿不到資金。雖然通過與CFO的直接談判，他們最終趕上了當天的最後壹班飛機，但整個團隊在飛機上壹直在生悶氣:為什麽IBM的規定這麽復雜？這麽慢？
困難不僅來自內部，也來自外部。尤其是在審批合並的時候，對於當時正在競爭的客戶，是繼續競爭還是壹方先退出？如何確保客戶正在進行的項目不受影響？宣布合並後，如何才能以壹個完整的形象出現在客戶面前，而不對後者造成任何困惑？
陣痛中的“1+1”
對於這些糾結和疑惑，IBM其實已經做好了相應的準備。
2001，IBM臺灣省業務創新服務部(IBM全球企業咨詢服務部前身)負責人趙麗芳很忙。但7月份，她的老板突然通知她來大陸幫忙，說“有壹個很重要的項目。”趙麗芳因此得以在宣布世紀合並的半年前投入這場整合的“攻堅戰”。
和很多大的合並壹樣，IBM成立了壹個專門的臨時組織，分為幾個部門，包括IT部門和客戶部門，處理不同方面可能出現的問題。與目前很多中企的海外合作不同，從第壹天起，他們就不打算讓普華永道咨詢獨立運作，而是選擇了真正的合並。也就是說，雙方提供的人、組織、服務是壹體化的。
但這顯然不是壹件容易的工作。
當時IBM全球商業咨詢服務部的壹把手是現任IBM全球CEO羅睿蘭。她立即任命普華永道的前業務負責人留任領導，以此類推，IBM非常迅速地任命了每個地區和地方的經理，從來沒有留下檔案。“我們必須盡快組建團隊，並對連續性進行壹系列控制。”當年並購案例整合的亞太主謀俞，現為IBM副總裁、大中華區全球企業咨詢服務部(GBS)總經理，召回中國對外管理。
對於這壹組合，IBM毫不猶豫地表現出了最充分的誠意。在等人的策劃下，2002年IBM與普華永道高層領導第壹次見面時，以時任IBM大中華區CEO周為首的IBM全體領導提前到場，在紅地毯的另壹端熱烈歡迎每壹位來自普華永道的新同事，令後者極為感動。
在IBM內部，也刻意回避“收購”這個詞，而是小心翼翼地稱之為“合並”。與此同時，IBM不斷傳遞著這樣的信息:合並普華永道的目的不是要把壹家領先的咨詢公司變成另壹家領先的咨詢公司，而是希望妳來推動IBM的轉型。進入IBM之初壹直抱著試壹試想法的徐永華被這句話深深打動。
當然，如果這些還是軟心理戰，那麽硬行動體現在組織架構、人員配備，以及後續的機構整合上。
在世界範圍內，雙方的領導人已經根據他們的能力混合在壹起。但領導者只能有壹個，要麽來自前普華永道，要麽來自前IBM。為了與普華永道的風格相融合，IBM甚至簡化了很多對普通中國人來說非常繁瑣的程序。作為壹家上市公司，IBM甚至將咨詢部門的領導頭銜換成了私人公司中常見的“合夥人”——IBM正在真誠地向普華永道靠攏。
準確地說，“雙方都向對方邁了壹步，所以影響沒有預想的那麽大。”今天，IBM副總裁、全球企業咨詢服務部高級合夥人王守虎說。
然而只是“沒那麽大”。其實融合的痛苦是不可避免的。
在合並的頭兩年，這個新團隊經歷了大量的人才流失。這其中既包括老普華，也包括老IBM。這也直接導致了IBM的咨詢服務部(GBS)在2003年和2004年的市場表現和業績不佳。
直接原因來自於雙方人才晉升制度的強烈反差。奉行合夥人制度的普華永道，對人才的評判是如此的靈活，幾乎無視資歷。很多年輕精英可以做合夥人，在自己的團隊裏是老大。但在上市公司的體制下，IBM這只“大象”要經歷壹個漫長的磨礪人才的過程，破格提拔的機會很少。結果，雙方合並後，很多老IBM發現，和自己資歷壹樣的來自普華的新同事，其實可以比自己職位高很多；普華的精英普遍適應不了IBM的階梯式晉升機制。
對此，IBM采取了各種措施來消除合並中的人事動蕩。據當時媒體報道，IBM承諾至少到2004年上半年，普華顧問的薪酬基本不變，公司的現金總額不變。此外，IBM還安排了眾多培訓，讓普華顧問盡快熟悉IBM的企業文化、決策流程和行政架構。
不僅如此，IBM還努力為原普華咨詢員工爭取更多的晉升機會。但現在回過頭來看，可能做得還不夠。直到今天，提起遺憾，趙麗芳仍然說:“唯壹的遺憾是人才的提升。如果妳能再做壹次，妳應該做得更好。我們應該早點讓總部明白，這應該是壹個完全不同的人才晉升體系。”
當然，事情不會壹直變得更糟。他們也在積極招聘新鮮血液，在經歷了2005年的陣痛期後，也有離職的人。隨後，咨詢服務部的全員基本由1/3的IBM老員工、1/3的普華老員工和1/3的新員工組成。