企業人才管理的三大痛苦
1，思念之痛:招不到，選不到。
核心是沒有有效的管理和培養人才的體系。
壹個企業需要壹個團隊的支持才能健康發展。長夜漫漫的根本是整合資源，成年人做不到。培養人才也是如此。
2、失落之痛:留不住，高淘汰。
建立人才生產線，為企業提供取之不盡的“人才血液”。
3、迷失的痛苦:做不好，就跟不上。
如何提高團隊水平，避免與企業發展速度不匹配。
第二節人才復制的四大難點
1，領導重視困難
2、企業投資困難。
3.高管很難參與。
4.有效的訓練是困難的。
第二章
第壹節:復制人才就是實施戰略思維。
例:全球最大的多元化跨國公司通用電氣(GE)創辦了壹所企業大學:Claughton Weil管理培訓中心，被譽為全球第壹所企業大學，被命名為“美國商業的西點軍校”和“美國商業的哈佛”。
CEO堅持壹個月給員工上壹次課，企業戰略思維的產生是最直接高效的。
最好的人才來自內心。
第二節復制人才就是復制管理模式。
麥當勞在1961創辦了第壹所漢堡大學，現在全球共有7家分店。企業文化，提高管理能力和領導力，進而成為壹個管理好餐廳的專業人士。
秘訣:系統培養人才，復制盈利模式，人才就是企業，幫助企業發展，最終創造企業和人才的雙贏。
第三節復制人才就是解放老板。
味千商學院創始人潘蔚女士第壹時間出現在各種活動現場。
第四節人才的再生產就是對社會的貢獻。
中國平安自主開發了在線互聯網移動學習平臺——知鳥
它已成為中國保險業發展的主要推動力。
第三章企業人才復制的三次革命
第壹節思維革命
(1)企業家的人文思考
心理學家馬斯洛的需求層次理論:
在滿足了生理、安全、社交需求之後，我們需要尊重，需要自我需求。
“只有人才的成功才能導致企業的成功”
例:萬科的“新動力”計劃，“盜版行動”派往日本學習等行動，該計劃真正體現了企業的使命感。
在萬科，學習是壹種生活方式。
(2)企業家的陣營思維
鐵打的營盤，流動的參謀。
西點軍校通過訓練、教育和激勵，提升學員的能力，塑造領導者的性格:體能、智力、軍事。
養兵千日，用壹時。
2，高管的思維革命。
壹個高管的離職，就是壹個直線領導離開他。
馬雲:員工離職，要麽錢給不到位，要麽受委屈。
Eg:自主設計的海報人工智能-魯班
2016年出道，最終制作廣告170萬。如果這麽多廣告都是設計師手工完成的，那需要100個設計師做300年。
2017雙十壹，魯班壹天可以設計制作4000張海報，平均每秒8000張，而且每張海報都會根據商品的形象特點進行特別設計，每張海報都和其他海報不壹樣。
比如剪輯。在2017騰訊媒體+峰會上，騰訊首席運營官帶來了壹款超快的寫作機器人:dreamwriter。
國內首個寫作平臺，單篇0.5秒的寫作速度，可以全方位監控體育賽事、金融市場等，24小時自動播報。
第二節格局革命
1，企業家的社會責任
松下電器:松下電器是壹家培養人才的公司，同時也生產電器產品。
松下幸之助:壹個人的尊嚴不在於他能掙多少錢，獲得什麽樣的社會地位，而在於他能不能充分發揮自己的專長，過上有意義的生活。
馬雲:
(1)人才培養最好的標準之壹就是輸出人才。希望未來500強有250多位CEO來自阿裏巴巴。
(2)感謝所有從阿裏巴巴走出去的人，衡量壹個公司的好壞，不僅要看這個公司現有的人才有多少，更要看離開這個公司的人是否帶著公司的使命、價值觀、理想對社會做出了貢獻。我看到我們公司很多同事離職後不僅實現了自己的崗位賺錢，也實現了自己的價值。每個人都投入了大量的精力來解決社會問題。
2.高管的企業責任
管理學大師德魯克《管理的實踐》《管理的核心是責任》
JD.COM管理原則“後備原則”所有工作兩年以上的總監級別以上的管理者，都必須在公司內尋找能夠接替其職位的人選。
壹個發展良好的企業，管理水平越高，越應該註重人才培養。
管理者在壹個企業中，主要職責是選人、育人、帶動他人完成任務。
第三部分？戰略革命
1，企業=學校
卡羅爾·德韋克的壹生成長如今，企業的成功需要“人才導向的思維模式”
企業內濃厚的學習氛圍，勢必有助於企業綜合實力的提升。企業最好的狀態就是成為壹所學校，鼓勵所有員工接受培訓和學習。
2.主席=校長
董事長的參與直接決定了企業人才復制的成果。
3.高管=教練
以人為本，培訓員工，教育員工。
萬科郁亮:領導同事也是老師。幫助他人成長是非常重要的。KPI把團隊管理和人才培養的責任寫進了合同。
馬雲:壹個做不到教育培訓的高管，充其量只是壹個主管。