客戶關系管理是什麽？它是企業的壹種核心能力。華為公司為什麽把客戶關系看的那麽重？其中壹個很重要的原因，是華為公司的起點特別低，它是壹個真正的草根逆襲的企業。從壹個貿易公司起家，壹無技術，二無人才，三無資金，初期的看家法寶就是我們的客戶關系能力。
任總對於華為早期的成功有壹段比較經典的話：華為的產品也許不是最好的，但這又怎麽樣。什麽是核心競爭力？選擇我而沒有選擇妳就是核心競爭力。這壹句話看上去簡單，做起來很難。為什麽選擇華為？因為華為的服務做得好，當西方公司壹個地市只有壹名售後服務人員時，華為能夠做到壹個縣配2-3人。
配這麽多人是為了能夠做到隨叫隨叫，當然也因為當時的產品質量問題多。但這種主動服務、主動為客戶解決問題的意識，是西方公司所不具備的，西方公司的傲慢和對產品的自信，也基於其產品質量比較高，即使客戶遇到問題基本上是不懂如何操作的問題，而產品質量的問題較少，但這樣持續下去，華為和西方公司留下的印象就截然相反，從而慢慢在客戶印象中產生了好感和信任，慢慢地疏遠了西方公司。
華為客戶關系能力的構建，並非壹開始就有壹個完整的體系，也是先從工具方法層面先構建點的能力，來支撐我們個體的單兵作戰以及小團隊的作戰，在這個期間，我們找到了三個好師傅：
第壹個是跟標桿學習，主要對標的是IBM，我們跟IBM學習了14年，很多模型，工具與方法，都是跟IBM學的；其他還有，向美國軍隊學習用人的理念；向衡水中學學習團隊的士氣；向OPPO/VIVO學習他們的銷售和售後服務；向海底撈學習他們的服務意識等等。
第二個是跟對手學，我們主要是跟愛立信學，比如客戶經理的崗位職責之類的，當客戶抱怨說，人家西方公司什麽什麽好，怎麽怎麽做時，華為人是怎麽做的呢？就是賠上笑臉，虛心接受，並向客戶問清楚到底西方公司是怎麽做的，從而向他們學習。我們是不斷的從優秀的對手那裏學習先進的經驗，來彌補自己的短板；
第三個是跟自己學，也就是說要善於總結，任總也經常拿“蜘蛛結網”來強調總結的重要性。華為的客戶關系管理當中凝聚了大量華為的自身實踐。
壹個企業最大的浪費是經驗的浪費，其實每個企業都有很多優秀的人，有很多優秀的做法，但這些人的經驗都存在自己的腦子裏面，沒有留下來，這是很可惜的。他們的經驗如果不能傳承下來，當這些人離開了華為以後，華為未來應該怎麽走？所以我們就把這些人的經驗通過案例，通過壹些項目運作手段方法，不斷的總結萃取，把它固化到我們的流程裏面來，能力就逐漸強化起來了。
到了08年，華為啟動CRM變革項目群，對客戶關系管理進行了增強，才成為壹個完整的管理體系。包括為什麽要做客戶關系管理，它有什麽價值，應該如何去做，應該如何去管。
中國是壹個關系型的社會，盛行各種圈子文化，我們有親戚關系、朋友關系、同學關系等等，客戶關系跟別的關系相比來講，它有非常大的特殊性。
第壹，客戶關系是壹種功利性的關系。
客戶經理在工作中要擺正自己的位置，我們在客戶關系過程當中，追求的是讓客戶感覺妳是朋友，但是妳不能真的認為客戶是妳的朋友，因為我們中間是有利益的，這個分寸要把握好，擺不正自己位置的人往往就會栽跟頭。
第二，在應用場景上，我們的銷售類型必須是可重復的和可持續的，它不是壹次性銷售。
為什麽在景區，或者是車站這種場景下，服務感受很差？因為這種場景的銷售模式是流量銷售，宰壹個算壹個，它不是做回頭客的生意，不同的銷售模式決定了客戶服務的質量；如果客戶那只有壹個項目，從時間維度來看，人財物的投入回報不高，我們也不會去做客戶關系。如果是重復的持續的銷售，構建經營客戶關系活動就會給我們帶來非常大的收益。
客戶關系是壹種投資。在企業的人財物有限的基礎上，我們把有限的人財物投放到可以持續給我們帶來價值的客戶身上，所以就我們才要做這樣的客戶關系。
對於2B類銷售，每打進壹個企業，搞定壹個客戶，是需要時間的，既然整個投入期比較長，如果好不容易進去之後，不能從它那裏持續發掘出我們的價值，那我們的人均產出、投入產出比和投資效率就不高，所以我們才強調說我們要把有限的資源放到最有價值的客戶身上，然後把這個客戶的價值最大化。
以華為來看，它的客戶關系有兩個非常明顯的特點
第壹，它的客戶是高度集中的。華為現在壹年有8250億的銷售，它的客戶其實只有幾百家；
第二，這些客戶都是跟華為合作很多年的，像中國移動，中國電信這些企業，從華為成立就開始合作，到現在仍然是我們的客戶。那麽我們思考壹個問題，在這30年當中，華為在這些客戶身上投入的資源如果加起來會有多少？這種積累會形成對很多後來者的壹個壁壘，也就導致這個市場會成為事實上的封閉市場。
2、 客戶關系管理給企業帶來四重收益
客戶關系管理流程是營銷業務的重要支撐流程，屬於壹種附加能力，本身不能產生直接的價值，沒有哪個客戶會因為客戶關系好，就直接把錢給妳了，客戶關系是幫我們做成我們想做的事兒。
從業務表現上來看，客戶關系可以給我們帶來四重收益：
第壹，支撐我們的盈利訴求
不要把訂單都陷入到價格戰裏面去，做客戶關系是希望能夠支持公司盈利。也就是好像看起來相同的東西，我們能賣的比競爭對手貴。我們如何去實現這壹點？客戶關系是構建我們與客戶之間的信任，讓我們能夠把公司的綜合實力向客戶展示出來，充分呈現我們對客戶帶來的價值並獲得客戶的認可，說明貴是有道理的。我們在大部分項目中的商務可以比中興高20%，客戶認為是合理的，這20%有可能就是我的利潤。
第二，幫助我們支持三大市場目標的達成
啥叫市場目標？它分了三大目標，壹個叫山頭目標的突破，指的是新客戶、新產品、新區域的進入，是需要客戶關系提前去鋪墊的，客戶關系管理要先行；第二個是份額目標的持續提升，今年份額占20%，我希望明年占到30%。第三個就是我們每年的銷售目標。
第三，支持各種市場環境下業務平穩增長
這個平穩的意思是當整個行業環境好的時候，我要過得挺好的。當整個行業環境不好的時候，我能夠逆勢而上，做到此消彼長。這壹點和良好的客戶關系是分不開的。
第四，支撐競爭目標的持續實現
市場永遠都是“弱肉強食”，適用森林法則。我怎麽能把對手從我的客戶當中趕出去，或者把它的價值壓縮，靠的就是我們客戶關系要給予支撐。
3、 客戶關系管理的核心： 客戶選擇
1、正確的選擇客戶
我們對“誰是目標客戶”的理解，也是經歷了壹個過程的。最開始任總提出的口號是，花錢買我們東西的才是我們的客戶，我們不要去參加媒體采訪，不要做秀，應該精力聚焦。但是過了壹段時間後，覺得這種理解不對，為什麽呢？因為華為公司薪酬待遇給的比較高，華為從哪裏發這麽多的錢，還是要靠我們到市場上通過訂單拿回來。
那問題來了，薪酬支付能力該如何提升？我們關註到：企業如果人均銷售貢獻越大，人均利潤貢獻越大，它整個的薪酬支付能力就會很強。所以企業的目標客戶，應該是能夠支撐人均銷售貢獻與人均利潤貢獻的客戶。
後來，任總在壹次研發的會議上提出了壹個口號：未來的通訊行業會三分天下，而華為會占到其中的壹份。如果這壹目標實現的話，我們的客戶又會是誰？也就是未來的客戶是誰？
如果站在未來看現在，妳會發現現在大部分的客戶並不是未來的目標客戶，所以企業必須要向更高質量的客戶去努力。同樣，它會把壹個組織從舒適區拉出來，發現企業的不足。當時我們就按照任總的要求，開始梳理了全球100T的大客戶名單。
到了1998年，我們就選擇了其中的壹個客戶英國BT，開始做供應商認證。後來用了整整兩年時間完成了這項工作，這兩年的投入就是華為常說的戰略投入，雖然沒有訂單，但其價值很大，它有助於我們認識到與世界壹流企業的差距，並成為
全球大T當中唯壹壹家跟西方廠家爭奪的中國廠家。以客戶為中心就是正確地選擇客戶，然後構建良好的客戶關系。
2、客戶分類分級
根據目標客戶選擇的標準，對客戶進行分級管理，我們把客戶分成了四級：S類客戶、A類客戶、B類客戶、C類客戶。
S類客戶就是戰略客戶，A類客戶就是夥伴型客戶，這兩類是公司的重點客戶。
進行客戶分級以後，對於戰略客戶和夥伴型客戶，需要進行客戶的深入洞察，我們要從原來的看項目、看機會的角度，轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析與規劃客戶的業務，來判斷客戶未來的發展以及它未來發展的潛力。
3、優質資源向優質客戶傾斜
以客戶為中心就是把工作重心轉向客戶，而不被短期的機會與項目所誘惑。客戶是土壤，而項目和機會是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。
通過客戶洞察，如果發現在客戶未來的發展中，客戶的業務會高速增長以及這個客戶的質量很高，我們就應該加大對這壹類客戶的資源投入，從而跟客戶***同分享增長，成為壹種***生的關系。
如果不分析客戶未來的發展，我們就沒辦法提前去儲備未來幾年為客戶提供優質服務的資源和能力。
4、對未來市場的預判
對於客戶的洞察是希望企業具備對於未來的預判能力，對於客戶需求和行業的分析，判斷出壹年以後客戶會用什麽產品、會需要什麽樣的功能和性能，這樣就可以提前進行開發，當明年客戶需求爆發的時候，我們就已經有了現成的產品和解決方案。
客戶的滿意不是對某個人滿意，而是對公司的綜合服務能力滿意。因此要提升客戶的滿意度是公司整體實力的體現。華為的客戶關系管理，把客戶滿意度也納入到自己的管理裏面，才能夠實現客戶為中心的理念以及保障公司的可持續增長。
5、持續選擇客戶
以客戶為中心，要以生存為底線。我們要用工程商人的視角來要求自己，如果壹個企業賺不到錢，就失去了長期持續為我們客戶提供優質服務的能力。小的事情可以讓步，但是不能以戰略方向上的利益做交換。
企業在發展中壹定要持續選擇客戶，我們的客戶中有新興的，也會有衰亡的，但是無論行業當中的客戶如何變化，我們總能跟成功者站在壹起，從而不斷構建價值客戶對我們的黏性。
6、加強戰略控制能力
我們發展壹個大客戶，可能2到3年才能把量做起來，如果做進去之後它倒閉了，我們前面的投資就失敗了。所以華為公司選客戶的時候，選行業當中的Top客戶，這些客戶哪怕兼並重組，也不會直接倒閉，能保護我的投資。
相反，如果客戶沒有倒閉，但是它把我們給替換了，會對我們的業務產生很大的沖擊，我們以前投入的資料就都浪費了，包括服務團隊和擴充的產能等等。所以企業要培養針對大客戶的戰略控制能力。戰略控制能力是什麽？就是客戶不離開妳的能力。
7、客戶的黏性
客戶的黏性可以分三層來構建。
第壹層是影響客戶的感知。客戶跟我們的業務合作非常順暢，無論是戰略研討、業務規劃、銷售、設備交付、售後維護，客戶的評價都很好，我們給客戶的感覺是舒服，公司響應快，人員素質高，服務質量也不錯。
第二個層次是我們能夠幫客戶成功，提升客戶賺錢的能力。比如小米手機，它用的是高通驍龍845芯片，這個芯片要500多塊錢，雖然它很貴，但卻是小米手機的核心賣點之壹，可以支撐比較高的售價。如果我們的產品能夠成為客戶的賣點之壹，那客戶的依賴性就會大大的增強，因為我們的產品讓客戶更具有市場競爭力。
第三個層次是戰略層面的，以及企業文化與價值觀的契合。所謂誌同才能道合，與客戶***同構建面向未來的***識，合作才是長期可持續的，也是不會被輕易取代的。當然，這需要我們不斷的提升自己的能力，打鐵也需要自身硬才行。
比如說富士康跟蘋果之間，是壹種戰略型夥伴關系，如果是因為蘋果的原因，富士康產線停工了壹天，蘋果仍然需要為停滯的產線付錢。因為在各方面它都是無法被取代的。如果富士康只是蘋果的小供應商之壹，蘋果停工壹天不給妳錢，妳又能怎麽樣？
8、客戶洞察
客戶洞察應該如何展開呢？
首先是正確解讀客戶的發展戰略，戰略匹配度是客戶選擇的關鍵因素。
（1）構建客戶信息收集渠道：
第壹是構建外部渠道，行業咨詢報告、股東大會、分析師大會、投資人都可以；
第二是構建內部渠道，客戶網站、內部刊物、年報、客戶方我們的教練、包括友商，客戶信息收集並非多神秘的東西，80%的信息都可以通過公開渠道獲得。
（2）分析客戶的發展戰略：
首先了解客戶的未來戰略，包括它的投資領域、業務範圍和組織架構。我們需要知道現在和未來我們能不能給客戶帶來價值，我們的產品與服務在客戶的業務中是主航道還是邊緣業務。如果屬於邊緣業務，我們就得進行下沈分析。
戰略度匹配分析：對於客戶的分析除了看現在的機會外，還要分析未來3到5年客戶的戰略方向，有哪些跟我們是相關的。如果客戶跟我們的戰略匹配是漸漸背離的，即使現在它對我的營收貢獻很大，我們也會把它定義為現金牛客戶，對它整個的投資策略是逐步的收縮，將資源轉移到高價值客戶上面。