為什麽春秋航空公司的機票這麽便宜?

99元，199元，299元，如果運氣好的話，妳還可以拿到標價“零元”的免費機票。 如果說這家機票比火車臥鋪還便宜的航空公司還能盈利，妳壹定覺得這有些天方夜譚了—尤其是對處在經濟蕭條期的航空業來說。 壹般而言，航空公司在第二季度和第三季度的傳統旺季所賺取的利潤占全年的80%，但是2008年第三季度，受到高油價和需求下滑影響，中國三大航空公司卻交出了壹份集體虧損的業績單，南航、國航和東航凈利分別虧損8.1億元、19.4億元和23.34億元。 而王正華和他的春秋航空公司正努力地實現著“不可能”。在這個各大航空公司競相比拼虧損額度的糟糕時刻，1月8日，這家成立僅4年的民營航空公司宣布連續3年實現盈利，公司去年營業收入16.2億元，盈利約2000萬元。當然，這較2007年的7000余萬元盈利銳減約5000萬元。 這家不做廣告、沒有售票櫃臺，剛剛成立不久的小航空公司，飛機上沒有餐食、沒有報紙、沒有毛毯和枕頭、沒有微波爐和冰塊，只有壹瓶350毫升的小瓶礦泉水是免費的。但從2005年7月開航到2008年10月，春秋航空的平均上座率高達95.4%，直到2008年11月，在市場環境轉冷的情況下，這個數字才下滑到92%。與之對應的是，2008年前三季度，三大國有航空公司的平均客座率僅略高於70%。現在，規模還不到那些強大對手1/20的春秋航空已經讓它們感受到了威脅，在壹些競爭激烈的航線上，東航、南航、國航也已經加入到深幅打折的隊伍中來。 這家中國第壹家定位於低成本運營的廉價航空公司，壹直把盈利記錄保持30年以上的廉價航空創始者美國西南航空公司奉為楷模。當然，這樣的年景下，保持盈利不太容易。 “別的航空公司為了擴大收入，票價也非常低。壓力真的很大。”王正華說。65歲的王頭發花白，壹身樸素的西裝和壹個雙肩背書包的搭配顯得並不那麽協調。和他所創建的航空公司壹樣，他也以古怪和另類在業內聞名。 2008年1月至10月份，春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已經出現了虧損。春秋在每條航線的特價票投放也被迫從平時淡季的30%，增加到了50%。 包括王正華在內，春秋航空的董事會已經把所有高層管理者的薪水降低了1/3，甚至沒收了壹些辦公室的空調遙控器。但有些成本並不是想降就能降的。 “2008年是春秋航空遇到的最難過的壹年，而從現在開始到2009年6月將是春秋創立以後最難熬的壹段時光。”王正華去年11月在接受《第壹財經周刊》采訪時說。 公司現金流驟然緊張起來，春秋航空創立以來第壹次向銀行申請了貸款。“為了買飛機，我剛剛和德國北方銀行談好，貸款2000多萬美元，用來支付未來引進幾架飛機的費用。”王正華說他不喜歡欠任何人的錢，但在這個節骨眼上，購買飛機的費用實在不菲。 即便是經歷了近年來航空業最黑暗的壹個年頭，就連巴菲特都稱投資這個行業是自己最大的失敗，王正華依然沒有為自己進入廉價航空的決定感到後悔。“容易賺錢的事是輪不到我們草根公司來做的，我們只能迎難而上。哪怕是塊石頭，我也要讓它出油出水。”王正華說。 5年前，在他從熟悉的旅遊業進入這個高投入、高風險、低利潤行業時，他的朋友認為他瘋了。韓亞航空公司中國區負責人就告訴他，韓亞1978年首航，1987年才實現第壹次盈利，所以做航空公司要做好虧十年的準備。 從建立之初對美國西南航空公司這種傳統的低價航空經營模式進行模仿，現在的春秋航空公司正傾向於借鑒亞洲航空和瑞安航空的商業模式，力圖將各項額外的服務成本費用壓至極限。 王正華希望借此把機票的價格做到極致，要讓大家乘飛機像乘地面巴士那樣，飛機也可以“飛入尋常百姓家”。 除了有旅遊客戶—春秋國旅年組團200萬人次的龐大客源網絡作為上座率的保障—它每年可為春秋航空貢獻近四成的旅客量，春秋航空重點把目標客戶鎖定在了對價格敏感的年輕都市白領和商務人士上。壹方面他們擁有壹定的消費能力和旺盛的乘機需求，另壹方面，他們上網購買機票的能力很強，這會大大降低春秋航空的營銷成本。 除了在春秋航空的航班上，妳的確很難發現春秋航空的廣告，甚至連售票櫃臺都找不到。為了省下給代理的傭金以及租用櫃臺的費用，它的機票都只在網上售票，這讓春秋航空的銷售成本僅為總成本的3%，而傳統航空公司的銷售成