華為的員工激勵機制
華為的核心價值觀是?以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥?。而在實踐過程中是如何落地的並且用績效管理機制來保障這些組織執行到位的呢?下面是我為您收集整理的華為的員工激勵機制的內容，希望對妳有幫助。
任正非和華為壹批戰略級高管曾經組織專門的討論，在此次討論中，任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第壹類是普通勞動者，第二類是壹般奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。要將公司的剩余價值與有成效的奮鬥者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。?從?以人為本?到?以奮鬥者為本?，企業的組織力量由此脫穎而出!
以下是本次討論的錄音節選整理：
任正非：
我對人力資源對象的政策理解分成三類：
第壹類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好壹點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第二類，壹般的奮鬥者，我們要允許壹部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有壹個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對於這壹部分人，我們有適合妳的崗位可以給妳安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高壹點。
第三類，就是有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。
分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮鬥得很好，但條款上不符合，他們就機械的把人狠狠地打擊壹下，這樣打擊是錯的。
這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人，我喜歡這些人。因此文件的條款是嚴格的，但執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某壹個人不合理，妳們就可以不執行公司的文件，妳們要敢於為那些有缺點的優秀奮鬥者說話。
胡厚昆：
老板剛才講的實際上是回到了壹個關鍵性的問題，這個問題是我們在座的各人力資源主管和各業務部門主管必須要自己親自去解決的。
那就是：在公司倡導奮鬥者文化的大背景之下，我們到底如何識別奮鬥者和不奮鬥的人，員工提交了成為奮鬥者的申請，並不意味著他就是奮鬥者，是否奮鬥者關鍵要看其在工作中的績效表現。
文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，並不能覆蓋所有的正在發生的變化。作為文件的執行者，就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什麽。這個本質就是我們要把奮鬥者和不奮鬥的人識別出來，把優秀的奮鬥者與普通的奮鬥者區分開來，從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應該獲得配股，哪些人不應該獲得配股;哪些人應該多配，哪些人不應該多配。
事實上在我們的組織裏，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那麽在未來，我們的激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者身上，而不是覆蓋到不願意奮鬥的人身上。不願意奮鬥的人，妳給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。
因此，在整個人力資源政策中，如何把奮鬥者和不奮鬥者很好的識別出來，是我們需要解決的壹個課題。所有的文件都只能作為壹個指引，文件執行的最終的根源就必須要靠我們每個主管自己把握好，這是我們大家***同的課題。
胡賽雄：
作為奮鬥者現在的識別手段是有限的。
任正非：
唯有按貢獻，按當前績效或戰略貢獻。
胡賽雄：
我認為還要增加壹條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做幹部，我認為壹般的員工也夠嗆，他應該也不能成為奮鬥者。
任正非：
不服從分配就是麻雀了，就是小奮鬥者。妳還把他當鴻雁配股?這就是幹部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不壹樣。麻雀妳給他那麽多糧食，它飛起來也提不動。妳給他們分那麽多錢，就是妳考核機制有問題。他不願意服從分配就是麻雀，為什麽不允許麻雀生存呢。奮鬥者中也有麻雀，奮鬥者邊緣化壹些就是麻雀。妳不要以為申請成為奮鬥者，就永遠是奮鬥者了。
胡賽雄：
第二個問題是十三級以上的員工，其實我們對他的考核都是目標責任制員工。這裏面也有人申請成為奮鬥者，也有人不申請成為奮鬥者，那我們通過這種管理方式，怎麽樣能達到這種區分的對待。
任正非：
十三級以上幹部不申請成為奮鬥者，他放棄利益幹活，我認為這個人很偉大;申請成為奮鬥者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請成為奮鬥者，他奮鬥了，我認為是正確的。如果他申請成為奮鬥者，不奮鬥，是錯誤的。但是，他不申請成為奮鬥者，我倒很佩服這個人，這個人在金錢面前不受誘惑。
孔凡生：
在人才招聘中我們發現外界對我們奮鬥者協議有些誤解，我們是否可以倡導壹種以奮鬥為榮的文化。前段時間申請了奮鬥者，但不應該所有的申請者都應該被批準，應該有壹定甄別。
任正非：
那妳認為誰應該被批準，誰不應該呢?妳舉個例子。
孔凡生：
只有在思想上認同，並且在實踐中踐行的而且有成果的才能夠被批準。不服從組織分配就應該考慮能否成為奮鬥者。
任正非：
批準成為奮鬥者不壹定能享受到什麽東西。同意申請就是給妳獻身機會，就是沖鋒在前，退守在後。批準不批準並不重要，不因為批準了就等於壹定要享受權利，妳有了這個門檻的條件，但不等於妳就可以享受，還要看妳的現實表現。上戰場，新兵雖然尿了褲子，還是沖過去了，我認為他也是英雄。批準並不重要，重要是踐行。踐行是在每個階段看，妳如何能知道他壹輩子都能踐行呢?因為還有幾十年的長度，但每個階段都有管理考核。
陳新誌：
目前12級及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時制為基礎，算出來多少就發多少，我們已經延續了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有壹些獎勵配股，去年五百股和壹千股，今年變成了三百股、五百股。
任正非：
獎勵配股不在此列(飽和配股)。獎勵配股也要改革，原來的政策要做壹些維護。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什麽要讓幹了活的吃虧呢，幹活的人就應該要拿好處，要打的是不幹活的人。
陳新誌：
12級及以下也有維修工、測試工，是我們的骨幹。
任正非：
骨幹就多給他壹些獎金就好了。不要加班工資他是不是收入會減少呢?加班就應該拿加班的錢。我就不贊成義務這個詞，我認為我們的價值觀，就是國家的價值觀，?各盡所能，按勞分配，多勞多得?。不勞就不得。但是不勞不得也是有局限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經奮鬥過，妳也會退休的呵。
陳新誌：
目前十二級以下員工的加班費占總收入的 40%～50%。
任正非：挺好的，他們滿意嗎?不滿意還要改革。總言之，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎麽分。怎麽合理的分配，我們今年先討論奮鬥者的分配問題，以後還會端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。
胡賽雄：
配股沒有周期限制的，我想這是很大壹部分的惰怠產生的原因。為什麽不給每次配股賦予時間周期呢?
任正非：
這是下壹步新班子要做的改革。我作為老班子犯了很多錯誤，我今天來糾正這些錯誤。我負責把我過去的錯誤糾正了。以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對於少配了的.，我賠禮道歉。對於多配了的，希望妳能理解我，妳能不能自己減退壹點，使得社會平和壹點。
過去二十年就是這樣的走過來的，永遠都會有錯誤。在我們體系、制度、方法不完善的時候，難免做了很多錯的。我們壹步步的改，但不會激進的全面改革，希望新制度推出來時，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機制。
以奮鬥者為本，就是妳只分享妳貢獻的壹部分，妳總要交壹點出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會出現財務風險的。現在調整的過程中有難題，就怕我們左壹陣子，右壹陣子。出現這些問題希望通過溝通妥善合理解決。
李傑：
我們去年搞了人力資源管理綱要價值模塊的討論，核心是對華為公司價值創造與價值分配的理解。今天我們在現實的工作中，要把對公司的導向的理解，落實到實際的操作過程中去。
我們平常依靠公司的政策、文件去做，制定壹些政策和文件來支撐我們對奮鬥者回饋的保障，但我們的文件可能會比較僵化，不壹定合理，因而在執行中還要靠我們所有的管理者和人力資源工作者，通過對公司核心價值觀的理解，在實際工作中有壹些靈活地處理方法，而不是僵化地執行文件。同時，老板您提到的通過批準因為工作過度勞累而身體不好的奮鬥者用出差的方式休養，這是不是太靈活了?
任正非：
這些話我從來沒和任何壹個人講過，只對胡厚昆壹個人悄悄授了權，今天是讓妳們逼出來的。在公司確定以奮鬥者為本的時候，就要想到有人會累垮，我擔心我們以奮鬥者為本的文化，沒有壹個出口，員工會累壞的。
因為他不想放棄利益，於是拼呀拼呀，然後有壹天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會是個問題。這些在重大工作，重大項目，付出了超勞動的人，如果有正確的考勤，他們會有足夠的假來換休的。
希望大家能理解，那些為了公司奮鬥，傷害了身體健康的人要得到更多的關懷與幫助，任何人都會有那壹天的。沒有壹個人是鋼鐵巨人，能永遠長存。我們不能對過去的英雄關懷，我們就不能有英雄輩出。但對英雄的關懷，不等於我當了英雄，我就可以惰怠了。我們認為這個人身體不好了，是因為奮鬥形成的，不是生理疾病形成的，那麽部門要有壹個合理的處理措施。
不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那麽重幹啥。如果說是奮鬥的人，我們要保護。這個我們只給人力資源委員會授權，但人力委員會的眼睛可能看不清楚那麽多，現在大家來看這個問題。有人確實是這樣子了，我們要多多保護。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關心。
我覺得這還是我們管理者的管理水平問題，為什麽要逼著員工踩著地雷走啊。我沒有講壹線，大家要搞清楚啊，我講的還是骨幹員工啊。因為只有骨幹員工長期沖鋒，時間太長，彈簧壓縮的時間太長，恢復不了彈力了，這個授權人力資源委員會。壹線員工剛剛開始沖鋒，怎麽可能就積勞成疾呢。我是發自內心講的，我們在逼著全體人奮鬥的時候，我們要保護壹部分奮鬥者，他們不至於會被傷害掉。
胡厚昆：
我們應該對薪酬結構進行優化，目前我們的薪酬結構中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強，未來的結構會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例會減少。
我們會在長、短期之間增加中期激勵，它是壹個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承擔的崗位責任及未來持續貢獻相關聯，同時我們還會對所有的獎勵建立回溯機制，以防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。
任正非：
因為這是未來壹個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎麽解決法，妳們還有什麽問題我們要攤開來說，我認為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優秀員工才會有希望。
什麽都影響，以後怎麽能有英雄輩出呢!華為公司這次不能正確的對待我們優秀的奮鬥者，以後誰會奮鬥呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮鬥員工的壹個甄別，所以說在這次執行過程中不要偏頗。
鄒誌磊：
我再提個很細節的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是壹線的主管對員工的了解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點余度，讓壹線的主管有點權力。
任正非：
不是留點余度，而是額度全都給妳們了，妳官僚。現在工資包、獎金包全發下去了，妳們工資不敢漲，獎金不敢發，是妳們的問題，不是我們的問題，胡厚昆給我反映多少次，薪酬包發下去了，下面不敢漲工資，股票包發下去了下面不敢評，然後獎金包發下去了，妳們不敢評，妳們不敢動，妳不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給妳了。
妳要好好用好妳的權力，我認為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強局限性及全面性的改進。當然妳們亂用人，他也要分妳的薪酬包的，妳不裁掉不作為的員工，其實就是妳們大家養著他。
鄒誌磊：
我想說的意思就是比如說壹線員工我今年所做的所有業績，但有可能明年、後年我才能看出來，所以要有壹個糾錯機制。我舉個例子，比如前任代表到最後肯定把所有獎金都分完，結果到第二年合同都虧了，又要倒扣，後壹任代表就虧了。
任正非：
那地區部總裁就有問題了。地區部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯妳。
張曉清：
獎金分配同工不同酬的問題。
任正非：
我認為機關員工應該叫作職員。職員就不應該拿那麽高的工資和獎金。因為妳在風雨無阻的地方好好的生活。財務人員、業務人員不是兩張皮，財務人員要對業務承擔起責任來。我們強調CFO壹定要像CFO，壹定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。
我是積極主張財務人員和業務人員在利益上捆在壹起，***同發展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業務系統、財務系統，在很多機制上***同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統的改革。行政系統也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區走開始。
任正非：
其實我講的總的壹個目的，大家認為誰是奮鬥者就請妳們多保護，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，妳們做不了主的時候，妳們可以呈報。要敢於在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢，股票多配壹些。我們的改革中不能左壹會，右壹會，然後這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，壹定是最優秀的人。
為什麽呢，他們壹定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優點。我們不能教條主義做。什麽叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人，這壹點我們要在幹部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認為我們不需要完人。
我為什麽對360度調查提出意見呢，我認為不是妳的調查方法有問題，是妳的評價和分析方法有問題。360度調查是尋找每壹個人的成績，每壹個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。
360度調查是調查他的成績的，看看他哪個地方最優秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住壹個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。
這壹次公司提高配股線是非常非常重要的戰略，我們公司是經過了壹年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰略最重要的問題就是不能傷害了優秀的奮鬥者，甚至那些調皮搗蛋不聽話的奮鬥者，但是他們有貢獻。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。如何不要傷害優秀的奮鬥者，是重要的戰略，這次戰略如果形而上學，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。
我的宗旨就那麽壹條，開始講的題目和我最後的結尾是壹致的。要在公司人力資源管理理念、導向和指導下，基於現行政策，實事求是、非常客觀地執行，切實保障對奮鬥者的識別和回饋，並通過這樣靈活的執行，不斷優化我們的政策。
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